Чого насправді хочуть споживачі?

Глава з книги Патріка Бервайза і Шона Михайло «Просто краще. Завойовувати і утримувати споживачів, надаючи найістотніше »- Спб:« Стокгольмська школа економіки в Санкт-Петербурзі », 2005

Більшість керівників впевнені, що для залучення та утримання споживачів необхідно запропонувати їм щось унікальне. Але, оскільки товари різних виробників все важче відрізнити один від одного, компанії вдаються до створення брендів, хитрощів і «Нестандартного мислення». Між тим, споживачі менш задоволені, ніж десять років тому.

Патрік Бервайз і Шон Міхан стверджують, що більшість компаній так захопилися диференціацією, що забули про споживачів. Споживачам не потрібні надмірності, їх не цікавлять незначні відмінності брендів. Чого вони дійсно хочуть, так це якісних товарів, надійних послуг і справжніх цінностей за гроші. Однак більшість компаній постійно зазнає невдачі в задоволенні цих основних потреб споживачів.

Мислення, сфокусоване на споживача

Це незмінний закон бізнесу, що слова є слова, пояснення є пояснення, обіцянки є обіцянки, і тільки виконання - це реальність.

Гарольд С. Дженін, колишній голова International Telephone and Telegraph

Toyota - зосередженість на засадах на ринку предметів розкоші

Toyota з'явилася на американському ринку в 1957-му, за часів великих, неекономічних автомобілів, задовго до першої нафтової кризи. Перші враження про автомобілі Toyota: дивні, спритні, маленькі, низькоякісні азіатські машини. Ці враження випаровувалися в міру того, як водії висловлювали задоволення їх винятковою надійністю і цінністю за гроші. З часом, завдяки розташованим в США і оснащений за останнім словом техніки виробничим потужностям Toyota створила собі позицію самого продуктивного в світі виробника масових якісних автомобілів. Переваги Toyota були яскраво продемонстровані консультантами компанії McKinsey, які порівняли відпускні ціни, засоби заохочення залишкову вартість Toyota Corolla і Chevrolet Prism - абсолютно ідентичних машин, за винятком назви, розроблених Toyota і виготовлених на однакових складальних лініях. Хоча General Motors вкладала в заохочення покупців на $ 750 більше, ніж Toyota, з розрахунку на одну машину, Corolla продавалася в чотири рази краще і утримувала свою споживчу цінність довше. Сприймана якість має реальну ринкову цінність.

Кінець 1980-х став важливою відправною точкою для Toyota: вона розробила Lexus, зробивши перший крок на ринок предметів розкоші. Чи могла вона досягти мети, використовуючи на цьому ринку якість рівня масового ринку? Що взагалі означає якість? У випадку з Lexus це означало доведення основ до досконалості. Ключем до іншого розуміння добре відомій історії успіху Lexus є абсолютна зосередженість мислення Toyota на споживачеві.

Розкіш від Toyota - мати на меті надання найнеобхіднішого

На початку 1980-х років маса американської молоді, яка народилася разу після Другої світової війни, воліла вітчизняним закордонні бренди типу Mercedes-Benz і BMW. Toyota визнала європейські бренди слабкими в таких питаннях, як ціна і витрати на утримання автомобіля. За її дослідженнями, першим стимулом для покупців Mercedes в США був «престижний імідж», заснований на довголітньої виробництві в Європі та інженерному спадщині. Toyota вважала, що на ринку покупців Mercedes є місце для розкішного автомобіля з більшою цінністю. Проектна відомості Toyota підштовхнула до думки, що подання і характеристики автомобіля можуть послужити первісної мотивацією для покупців - навіть на ринку автомобілів високого класу:

Розкішний седан з відчуттям інтелігентності, що виключає всякі хитромудрі штучки і має на меті надати саме необхідне, ... автомобіль, що відноситься з повагою до людині, що рухається не автоматично, не марнотратно, але віддано слухаючись водія ... Ми збираємося випускати виключно розкішний автомобіль, грунтуючись на 50-річному досвіді виробництва.

На додаток до переосмислення розкоші Toyota повинна була знайти нові або кращі способи реклами престижності. Доповідь Toyota констатував:

Ми не можемо переконливо рекламувати такий престижний імідж, не зробивши все для задоволення споживача; потрібно не тільки надати найкращий товар, а й створити найбільш кращі салони для продажу, із самими витонченими манерами, і найкраще післяпродажне обслуговування - все виключно для споживача.

Проектно-конструкторський команді Toyota було потрібно переосмислити, що означає розкіш на практиці. Наприклад, члени команди помітили, що витрати на утримання багатьох розкішних машин збільшуються з віком, так що потрібно знайти шляхи виключення основних причин зносу та зростання вартості змісту, таких як корозія і старіння лакофарбового покриття. Переслідуючи ці цілі, Toyota придбала кілька автомобілів конкуруючих марок і оцінила їх знос по дев'яноста шести різних технічними показниками. Відшаровуються хромове покриття і нерівномірне знебарвлення внутрішнього покриття, які конкуренти сприймали нормально, були абсолютно неприпустимі для Toyota. Її проектна команда збільшила товщину хромового покриття у вісім разів, використовувала тепло-і світловідбиваючі скла і пофарбувала корпус у шість шарів. Коли автомобіль залишили в пустелі на рік у компанії машин конкурентних марок, він не постраждав від погодних умов і виглядав набагато краще за інших.

Нова дилерська мережа Lexus повинна була складатися з вісімдесяти доларів, вибраних з п'ятнадцяти сотень бажаючих. Багато хто з них володів дилерськими мережами Mercedes-Benz і BMW. Але тільки ті, які отримали найвищі оцінки індексу споживчої задоволеності (CSI - customer satisfaction index), розглядалися всерйоз. Претенденти повинні були подати на розгляд бізнес-плани і:

надати документацію по підтримання як високого CSI, так і лідируючих обсягів продажів на своєму первинному ринку;

створити перелік прибуткових дилерських операцій;

продемонструвати розуміння високого рівня персоналізоване обслуговування, якого очікують покупці розкішних автомобілів;

надати капіталовкладення (від $ 3 до $ 5 млн) і кадрове забезпечення для гарантії відповідних споживчих вражень.

Зобов'язання Toyota зробити враження від володіння автомобілем Lexus винятковим завдяки власному увазі до основам було піддано жорсткого випробування всього через три місяці після запуску. Lexus отримав одну скаргу споживача на несправність круїз-контролю та кілька - на стоп-сигнали. У відповідь компанія відкликала всі вісім тисяч машин, проданих у першому кварталі перш, ніж отримала яке-небудь керівну вказівку. Дилери особисто зв'язалися з кожним із власників і швидко все виправили. Автомобілі були повернуті вимитими і безкоштовно заправленими. Такао Кавамура, голова післяпродажного обслуговування в США, був автором рішення про відкликання. Він пояснював:

Lexus хотів перевершити всі очікування споживачів. Ми вважаємо, що мінімумом престижного іміджу є відчуття довіри ... Lexus - це не просто назва моделі або франчайзинг; ... це «Культура», що виростає з Customer First (на ранніх стадіях розвитку бренду серед керівників підрозділів вибирали лідера (№ 1) у задоволенні споживача, як у загальній задачі, яка повинна бути поширена від персоналу штабквартири Lexus до всіх працівників дилерської мережі. Це завдання і єдність поглядів, досягнута в її визначенні, керували всім поведінкою і узгодженими рішеннями).

Lexus стартував у США з моделі LS400 в 1989 році. Роком пізніше він був названий кращим у всіх категоріях, включаючи споживче задоволення, в дослідженні журналу Car and Driver. Він також став кращим в імпорті розкішних автомобілів: продано сімдесят тисяч автомобілів, більше, ніж Mercedes-Benz або BMW. У 1991 році Lexus став лідером в опитуванні споживчого задоволення, проведеному JD Power and Associates.

«Спосіб Toyota» визначає очікування компанії і керує її поведінкою. Ця фраза настільки точно, скільки можливо, описує розвиток компанії, і саме вона була ключовою під час запуску Lexus в США. У 2001-му Toyota систематизувала «Спосіб Toyota» (Мал. 6-1). Фуджіо Чо, президент компанії Toyota, побачив у ньому важливий інструмент, що дозволяє новим членам швидко зростаючої всесвітньої сім'ї Toyota зрозуміти «унікальні і видатні складові у розвитку та успіху компанії ». Під цим маються на увазі всі показники, що дозволили Toyota випускати видатні автомобілі і надавати видатне обслуговування.

Виклик

Ми створюємо довгострокове бачення, зустрічаючи виклики з мужністю і творчістю, щоб здійснити наші мрії.

Створення цінності шляхом виробництва і надання товарів та послуг

Дух дзвінка

Далека перспектива

Всебічний розгляд справи при прийнятті рішення

Kaizen

Ми постійно вдосконалюємо наші ділові операції, завжди рухаючись у бік інновації та еволюції.

Свідомість kaizen та інноваційне мислення

Створення економічних систем і структур

Розвиток організаційного навчання

Genchi Genbutsu

Ми практикуємо genchi genbutsu ... звертаємося до витоків, щоб знайти знання, досягти порозуміння і вирішити завдання з максимальною швидкістю.

Genchi Genbutsu

Ефективне побудова консенсусу

Прихильність досягненням

Вшанування

Ми почитаємо інших, докладаємо всі зусилля, щоб зрозуміти інших, беремо відповідальність і намагаємося створити взаємну довіру.

Повага до соратників

Взаємна довіра і взаємна відповідальність

Щире спілкування

Командна робота

Ми стимулюємо особистий і професійний розвиток, розширення можливостей для розвитку та максимально збільшуємо особисте і командну продуктивність.

Прихильність навчання і розвитку

Повага до індивідуальності

Реалізація об'єднаних сил у команді

Джерело: Внутрішній документ Toyota.

«Спосіб Toyota 2001» вказує п'ять концепцій, що підтримують дві основні опори: постійний розвиток (включаючи виклик, kaizen і genchi genbutsu) і повагу до людини (включно з повагою і роботу в команді). У передмові до «Спосіб Toyota» Чо висловив свої очікування:

Ми ніколи не задовольнить досягнутим і завжди будемо розвивати наш бізнес, просуваючи наші найкращі ідеї та зусилля. Ми шануємо людей і віримо, що успіх нашої справи складається з індивідуальних зусиль і хорошої командної роботи. Ми очікуємо, що всі члени команди Toyota, на будь-якому рівні, будуть використовувати ці дві цінності у своїй повсякденній роботі і взаємодії один з одним.

Ця постійна зосередженість на натиск, рух вперед і кращому виконанні діє. Toyota досягла вражаючих успіхів у США і добре позиціонована для капіталізації за рахунок зростаючої лібералізації євроринку. Її ринкова капіталізація в $ 87,7 млрд перевищує загальну ринкову цінність компаній DaimlerChrysler, Ford і General Motors.

Історія успіху Toyota - це не розповідь про продукт інженерного генія, хоча творець першого в світі серійного гібридного автомобіля Toyota Prius і багатьох інших товарів-«першопрохідців» вищої якості може не погодитися. Ні в тому, що стосується історії, тому що спочатку вона була однією з багатьох, і неважливо, як зараз пишаються керівники Toyota Europe моделлю Yaris, завойовником бажаного для всіх призу «Європейський автомобіль року» у 2000 році. Ні в тому, що стосується емоцій, хоча поява Toyota в перегонах Формули-1 в 2002 році починає вносити більше емоцій в бренд. Компанія J.D. Power and Associates, тим не менше, визнала Toyota лідером автоіндустрії за якість виготовлення автомобілів, зібраних на масовому виробництві. Навіть якщо бренд і залишає деякі «гарячі технічні голови »холодними, більш ніж у шести мільйонів покупців в рік в усьому світі інша думка. Основи категорії мають значення, і, зосереджуючись на них, Toyota знаходить найкращу для споживача перспективу і перемагає - навіть на ринку розкішних товарів.

Зосередженість на споживачі і безперервні інновації Toyota відображають просто кращу, успішну організаційну культуру. У цій главі ми досліджуємо, як виглядає зосередженість думки на споживачі, поширена на всю організацію, в різних компаніях, і чому це має значення. Ця зосередженість думки лежить в основі всіх кращих випадків виконання, описаних у попередніх розділах.

Від ринкової інформації до здатності реагувати на споживача

Відправною точкою наших міркувань є те, як компанії вивчають ринок. Раніше ми обговорили користь занурення -- прямого контакту з споживачем безпосередньо в умовах покупки або використання товару, а також розуміння конкурентів і використання даних про незадоволеності споживачів для визначення основних переваг категорії - З метою їх удосконалення. Ми також підтвердили, що компаніям необхідні формальні дослідження ринку, щоб доповнити свої враження від прямого занурення. Але жоден з цих видів інформації про ринок нічого не дасть, поки компанія не почне 1) вчитися на них і 2) реагувати відповідно. У цій чолі ми доводимо, що лежать в основі організації цінності, в кінцевому рахунку, приводять до здатності відчувати сигнали ринку і реагувати на них.

Потім ми досліджуємо, як успішні компанії розвивають культуру, відповідно реагує на вимоги споживачів, використовуючи те, що ми називаємо «швидкими та правильними» процесами, оскільки швидкість реагування також важлива на конкурентних ринках. Ми обговорюємо, як такі компанії безпосередньо навчаються в ринку, обговорюємо процеси прийняття ними рішень і роль відповідального експериментування. В кінці ми підсумовуємо ключові властивості культури «чистого повітря», що лежить в основі цих швидких і правильних процесів.

Як компанії вивчають ринки

У 1997 році, вперше вивчаючи в Великобританії думки старших керівників про зосередженості на споживачі, ми були здивовані, виявивши, що лише 234 з 434 топ-менеджерів (54%) погодилися з твердженням «Ми оцінюємо задоволеність споживача систематично і часто ». Ця статистика показала, що рівень зосередженості на споживачі нижче середнього. Через п'ять років частка згодних з цим твердженням знизилася до 20%. Це зниження зумовлене кількома чинниками. Кількість відгуків на опитування про задоволеності знизилися, тому що споживачі переситилися цими опитуваннями. Компанії також говорять, що показники задоволеності слабо пророкують рівень лояльності споживачів і нічого не говорять про випадки незадоволеності, так що вони не приносять користі.

У цьому невдоволення є частка правди, але вам потрібно, як і раніше оцінювати задоволеність споживачів, щоб визначити короткострокові та локальні зміни в тому, наскільки ви відповідаєте очікуванням споживачів, і простежувати більш загальні довгострокові тенденції. Використовуйте найпростішими, наскільки можливо, методами оцінки і будьте готові запропонувати який-небудь приз або заохочення, щоб отримати прийнятну кількість відгуків, або користуйтеся джерелами з друкованих видань, наприклад, Індексом споживчої задоволеності Америки. Такі дані (як і будь-які дані) мають межі свого застосування. Їх потрібно використовувати разом з іншою інформацією і з розумінням. Орієнтованість на споживача - це прагнення відповідати потребам споживача без всяких надскладних речей і бігання по колу. Вона грунтується на вислуховуванні думки споживача, але вимагає також і збору формальних даних з ринку. Хоча самі по собі дані нічого не дають.

Як компанії даремно витрачають гроші на дослідження ринку

Ми підрахували, що в кінці 1990-х років світові витрати на незалежні дослідження ринків досягли $ 18 млрд у рік, за десятиліття збільшившись в три рази. Близько $ 2,5 млрд із них були спрямовані на вивчення оцінки задоволеності споживача. На жаль, ми вважаємо, що більша частина цих зусиль відображає захисний бюрократичний механізм. Керівників гнітить необхідність відповісти на запитання, що робиться у них на ринку. Бачачи неймовірний рівень споживчої задоволеності, ми можемо укласти тільки, що значна частина величезних витрат на дослідження ринку йде на те, щоб допомогти клієнтам досягти стану задоволеності,і справити враження на босів, а не на те, щоб дійсно зрозуміти, що відбувається, і реагувати на це. Академічні дослідження в цій області підтверджують наші підозри: багато менеджерів використовують результати досліджень для виправдання вже сформованої позиції.

На прикладі світової організації торгівлі засобами виробництва ми спостерігали, як дві команди керівників з різних виробничих груп забезпечили однаковими детальними даними дослідження ринку і попросили прокоментувати результати і дати рекомендації для корпоративного центру, як компанія (не обов'язково їх) повинна підійти до цієї ситуації. Жодна з цих груп не знала, що друга отримала таке ж завдання. Кожна з груп призвела чарівні аргументи того, що їх рішення є найкращим, і докладно показала, чому рішення іншої групи непридатне. Окремо, кожен випадок був вражаючим, переконливим і безперечно зосередженим на споживачеві. Але взяті разом, вони робили очевидним, що кожен явно намагався використати дані для підкріплення власної позиції. Вони використовували дані для підтримки, а не для пояснення. Така ситуація абсолютно типова.

Як компанії дійсно вивчають, що цінує споживач

Зацікавившись тим, що ж відбувається насправді, ми запитали вищих керівників британських компаній, як у їхніх компаніях вивчають споживачів і конкурентів, скільки різних факторів впливає на створення споживчої цінності і які основні системи оцінки в їхньому бізнесі.

Без здивування ми виявили міцну, тверду віру у цінність досягнення правильного розуміння потреб споживачів. Почуття споживача - це загальне місце. Найбільш помітна, статистично спостерігається різниця у підходах до розуміння споживача між процвітаючими та неуспішними компаніями полягає в тому, що в найбільш успішних компаніях менеджери всіх відділів - фінансових, адміністративних, оперативних і т.д. -- регулярно контактують зі споживачами, отримуючи краще, більш адекватне розуміння досвіду споживачів. Як описано раніше, дуже важливо, як проходять ці зустрічі. Коротко кажучи, ділові зустрічі з поточних питань найбільш ефективні, а опитування споживачів мало корисні. Ми також виявили, що формальне почуття конкурента поширене набагато менше, і ним займаються в основному тільки процвітаючі компанії. Напевно, саме ось це поєднання в дослідженнях дало можливість 74% з опитаних в процвітаючих компаніях (по порівняно з 44% з опитаних у неуспішних) заявити: «Всі наші менеджери розуміють, як кожен з нас може зробити внесок у створення споживчої цінності ».

Знову ж таки, дуже важливо, щоб СЕО усвідомлювали, що всі менеджери мають таке розуміння. Ці знахідки наводять на думка, що процвітаючі компанії не підкоряються рабськи опитувального листа або формального процесу, але розуміють суть і діють в дусі твердження, сформульованого Пітером Дракер багато років тому:

Маркетинг - це основа ... він визначає напрямок бізнесу в цілому. Тому що весь бізнес розглядається з точки зору кінцевого результату, тобто з точки зору споживача. Тому зацікавлене і відповідальне ставлення до маркетингу має поширитися на всі сфери підприємства.

І процвітаючі фірми є, звичайно, винятком. Звичайно маркетинг не охоплює всі сфери підприємництва. Як стверджував Фред Вебстер з Amos Tuck School в Дартмутського коледжі, така спроба охоплення всіх сфер була і може бути частиною проблеми. Ми згодні з ним, що функціональному маркетингу повинні супроводжувати: маркетингова інформація, створення брендів, дослідження ринків, а створення розуміння вимагає капіталовкладень і виховання. Проте ми стверджуємо, що роль маркетингу в поширенні ідеї Дракер по всій компанії повинна складатися в гарячій і наполегливої підтримки начальством зусиль топ-менеджерів з повсюдного насадженню зосередженості на споживача. Маркетинг може погоджувати, керувати та надавати технічну підтримку. Він може підводити підсумки, переконувати і класифікувати. Але він не повинен бути борцем за ідею. Ця майданчик може належати тільки СЕО.

Наші дослідження переконують нас у те, що, хоча компанії широко займаються діяльністю, спрямованою на краще сприйняття споживача, особливо формальними дослідженнями ринку, ця діяльність часто не приносить плодів, тому що в глибині душі менеджери не можуть або не хочуть відповідати потребам і вимогам споживача. Це спостереження призводить до нашої моделі орієнтації на споживача і до того, як на практиці вона може підвищити продуктивність бізнесу.

Як цінності впливають на дослідження ринку та дослідження здатності компаній реагувати на потреби споживача

Наші дані наводять на думку про те, що, хоча сприйняття ринку може бути корисним, це не первинний рушій орієнтації на споживача. Він не впливає на продуктивність безпосередньо. Таким же, якщо не більше, значимим було те, наскільки організація була в змозі реагувати на почерпнуту інформацію про ринок. Система цінностей організації - ось що насправді дуже важливо, її культура просуває як спосіб (але не ступінь) сприйняття ринку, так і рівень здатності реагувати.

Об'єктивне вимірювання такої складної структури, як організаційна культура або цінності, включаючи ще й споживача, зробити складно. Питати у менеджерів, чи має значення споживач, в будь-якому випадку безглуздо. І більш ніж необдумано просити їх описати їх культуру в розумінні ролі і пріоритету споживача, тому що її оцінка непрямим шляхом через конкурентні цінності може більше розповісти нам про актуальну зосередженості на споживачеві. Наше дослідження наводить на думку, що компанії, які 1) цінують відкритість і гнучкість і 2) більш стурбовані зовнішніми, а не внутрішніми впливами, ймовірно, більш здатні реагувати на споживача і досягнуть кращої продуктивності.

Джордж Дей з Вартонской школи Пенсильванського університету вважає, що General Electric і Citibank є хороші приклади так званої адхократіі. Він звертає увагу на те, що ці компанії цінують «гнучкість і пристосовність, в той же час зосереджуючись на зовнішньому оточенні ». Основними цінностями адхократіі є підприємливість, творчість, пристосовність, незалежність і бажання експериментувати. Ці компанії цінують зростання, використання нових ресурсів та новаторство. Вони діаметрально протилежні бюрократичному архетипу і ієрархії.

Ієрархії ведуть до звернення всередину себе, й нерухомості, віддають першість порядку і режиму. Хоча можна було б очікувати, що вони процвітають у високорозвинених галузях і стабільних ринках, наші дані показують, що незалежно від галузі (високо-або низькотехнологічних, товари або послуги, В2В або В2С), ніж більш бюрократично є організація, тим менше у неї шанси бути комерційно успішною. Проте компанія взагалі без бюрократії буде страждати від неефективного управління і контролю. Адхократіі слід бути більш обачною, і заохочувати нею лінію поведінки слід розміряти із завданнями всієї компанії. Можливо ви здивовані, але ієрархія може відігравати важливу роль.

Як ієрархія може збільшити продуктивність: Swiss Re America

Чітке відчуття ієрархії може підвищити ефективність і продуктивність і може дійсно зменшити непотрібну бюрократію, як вважає Жак Дюбуа, голова Swiss Re Life and Health America Inc.

Усвідомлення витрат - коник Дюбуа, який говорить керівникам своєї компанії, що «послуги - це притулок неефективності ». Така філософія не відображає антіпотребітельскій підхід -- зовсім навпаки. Дюбуа вимагає, щоб його керівники точно зосереджувалися на тому, що становить цінність для споживача. Він вважає, що пропоновані послуги повинні бути в одному ряду зі стратегією компанії, а також зацікавленістю споживачів та їх бажанням платити. Занадто часто нічого цього немає. Дюбуа пояснює своє усвідомлення витрат жорсткими умовами, поставленими кредиторами викупу контрольного пакету акцій General Reassurance Company, який він провів у 1988 році. Дрібні негативні відхилення могли погубити досконалу справу. Його підхід полягає в тому, щоб тримати все в полі зору і діяти просто.

Дюбуа погодився з тим, що для верхівки організації має вирішальне значення близьке знайомство з реальною ситуацією на ринку. Він зауважив, що менеджери часто вважають себе делегатами, що, як він вважав, марно, оскільки делегування віддає прийняття рішень в руки недостатньо кваліфікованих людей. Дюбуа пішов далі: «Піднімаючи прийняття рішення на найбільш можливий рівень, ми змогли побачити наших людей в справі. Це призвело до зростання їх. Вони діють на максимумі можливостей ». Було кілька постійних комітетів, але збори проводилися тільки за потребою. Рішення приймалися.

Лоренцо Замбрано, СЕО гіганта цементної промисловості Cemex, використовує інформаційні системи для створення заповзятливої і енергійної організації. Його система дає йому прямі контакти з усіма частинами величезної компанії. Він може відслідковувати продуктивність заводів всюди і в реальному часі. Якщо він виявляє, що показники роботи будь-якого заводу нижче, ніж контрольні рівні всіх інших сорока дев'яти заводів, то може викликати безпосередньо працівника, щоб дізнатися причину. Якщо він хоче перевірити, які обсяги продажу були по всьому світу в останні двадцять чотири години, він може це зробити. Ці можливості сприяли зміні розподілу часу і роботи співробітників Cemex. Вони більше не повинні переривати роботу, щоб отримати інформацію. Дані постійно доступні.

Як і у випадку з Swiss Re і Cemex, кожна з яких знайшла в свідомої ієрархії можливості для підвищення спроможності реагувати на споживача, що розглядаються нами успішні компанії прагнули бути гнучкими і заявляли про свою здатність відповідати і пристосовуватися до мінливих умов ринку. Також і їх співробітники відчували хороше до себе відношення і те, що вони є частиною спільної справи. Опитувані припускали, що з тих цінностей, які створюють відчуття єдиної мети в їхніх компаніях, іноді зване «організаційним клеєм», ці процвітаючі компанії цінують як лояльність і традиції, так і новаторство і розвиток вище безглуздого мікроменеджмент, який характеризується сверхвніманіем до цілей, завдань, правилам і установкам. Створення гнучкої організації, чуйною, зосередженої та ефективної відповідно викликало до життя управління подвійністю.

Як компанії управляють подвійністю

Ми вважаємо, що компанії здатні управляти подвійністю - гнучкість плюс порядок і ефективність - завдяки своїй прозорості і змістовності. Один з СЕО розповів нам, що два найбільш важливих рушія морального стану співробітників, це: 1) розуміння стратегії компанії (тобто здатність розуміти, що відбувається з кожним днем) і 2) віра в те, що ваш безпосередній начальник в змозі ефективно і успішно втілювати цю стратегію. Таке поєднання більше ніж просто приємно. Воно має вирішальний вплив на те, як організація обробляє інформацію і, тому, наскільки вона навчається і відповідає, що відбувається на ринку. У процвітаючих компаніях ступінь довіри висока, і розуміння ринку щодо позбавлена політичного характеру. Отже, зосередженість на споживачі - це не корпоративні просторікування, і навіть не тільки сприйняття ринку. Це здатність до постійного вивчення ринку і здатність відповідно реагувати на вивчене. Нам здається, така сприйнятливість залежить від (або, по крайней мере, не залежить ні від чого іншого, крім) основоположною організаційної культури. Створення адекватно реагує культури обов'язково для тих, хто прагне стати просто краще.

Створення культури, здатної адекватно реагувати на споживача

Здатність реагувати на споживача інтуїтивно приваблива: розвивайте здатність організації до розуміння, чого хочуть і чого потребують споживачі, знайте, що ще пропонується конкурентами або може бути запропоновано, і нехай ніщо не зупинить вас на шляху до вірного рішення. Хоча це ясно і просто, проте організаційна негнучкість все ще існує, звичайно, через необхідність досягнення продуктивності виробництва та економії від зростання масштабів виробництва, які дозволять працювати при рівні цін, привабливому для споживачів та прийнятному в конкурентній боротьбі. Ми не вселяє, що здатність реагувати на споживачів означає, що ви завжди повинні давати їм те, що вони хочуть - бути «Покірними споживачеві», за висловом Джорджа Дея, як IBM на початку 1990-х років. Але що ж таке здатність реагувати на споживача, і чому вона має значення?

Що таке здатність реагувати на споживача, і чому вона має значення

Здатність реагувати на споживача означає бути швидким і правильним в очах споживача. Щоб досліджувати цей погляд, ми з Чарлі Доусоном з The Foundation, лондонській консультаційної фірми, яка спеціалізується на цих питаннях, опитали десять помітних британських СЕО з великим досвідом маркетингу, включаючи Пітера Девіса, СЕО Sainsbury; Люка Вандевельде, голови правління Marks &Spencer; Пітера Барта, голови правління Bank of Scotland і Еріка Николи, голови правління EMI Group. Всі вони в ході інтерв'ю висловили думку про здатність реагувати на споживача як умінні «чітко і з розумінням давати споживачеві те, що йому потрібно, чого він хоче, або навіть поки не знає, чого хоче. І. .. послідовно робити це так швидко, як ніхто інший, і досить швидко, щоб це рішення чи ідея залишилися цінними для споживача ».

Цінність того, щоб бути правильним по відношенню до потреб споживача, очевидна. Але цінність і для споживача, і для бізнесу також залежить від швидкості реагування. Задовольнити споживача звичайно неважко; це просто вимагає часу і грошей, щоб зробити все правильно. При достатній кількості тестів і пробних запусків більшість компаній, зрештою, досягають цього. Діяти швидко також неважко. А от діяти швидко і правильно - це проблема.

Культура «швидко і правильно» не є культурою прийняття ризиків, культурою «невдача - теж добре». Всі СЕО в інтерв'ю висловили нетерпимість до неправильних дій і роздратування від занадто повільного реагування. Інакше кажучи, щоб збільшити здатність реагувати на споживача, компаніям варто скористатися трьома ключовими способами поведінки, які ведуть і до якнайшвидших, і до кращим рішенням. Ми називаємо їх пряме вивчення, важкий прийняття рішення і відповідальне експериментування. Ці способи поведінки підтримуються тим, що ми назвали культурою «Чистого повітря».

Чому нетерпимість і роздратування збільшують здатність реагувати на споживача

Особлива форма навчання, прийняття рішень і розміщення ресурсів, засновані на політично невірному затвердження, що нетерпимість і роздратування - це добре.

Пряме навчання збільшує здатність команди приймати правильні рішення, використовуючи оцінки, засновані на зануренні, інтуїції і дослідженні ринку, що грунтується на фактах. Ми обговорили ефективність занурення раніше. Багато беруть інтерв'ю, керівники назвали інтуїцію менеджерів, які занурювалися під враження реального ринку, найважливішим інструментом конкуренції. Інтуїція особливо важлива в творчих галузях, таких як телебачення, створення модного одягу і музики, де кожен епізод, проект чи пісня - це новий продукт, а формальне дослідження ринку є поганим провісником реакції ринку і може позбавити впевненості в собі при прийнятті ризику. Ерік Николі, голова правління EMI Group, компанії, що займається звуку та музичними виданнями, розповів, що повторне відкриття поп-співака Роббі Вільямса або відкриття груп типу Coldplay і Radiohead трапляються тому, що оригінальні особистості інстинктивно відчувають такі можливості і завзято борються за них. Згідно з інтерв'ю керівників, дослідження ринку, засноване на факти, створює основу для перевірки обгрунтованості, принаймні, деяких думок про ринкові можливості, основа?? спрямованих на оцінкою, отриманою з занурення і інтуїції. Крім того, деякі дослідження ринку, такі як попередній аналіз ефективності реклами, можуть допомогти в поліпшенні практичного виконання завдання.

Під важким прийняттям рішення мається на увазі заміна божевільної активності скрупульозним обговоренням в добре інформованої команді, з використанням високих стандартів, щоб виключити розтрачання зусиль даремно. Таким місцем, де ретельне прийняття рішення винятково важливо для успіху, є Силіконова долина.

Швидко і правильно - в Силіконовій долині

Професор Стенфордського університету Кетлін Айзенхардт і її колеги з досліджень порівняли поведінку команд топ-менеджерів процвітаючих і менш успішних компаній Силіконової долини. Основна відмінність було в якості дебатів у цих компаніях.

Кращі команди менеджерів висловлювали свою незгоду відкрито, не створюючи міжособистісних конфліктів. Вони робили це, зосереджуючись на свіжих фактичних даних, створюючи множинні альтернативи, створюючи спільні цілі, розробляючи збалансовану рушійну структуру усередині групи і використовуючи гумор для зняття міжособистісних напруги. Навпаки, в менш успішних групах покладалися на думки, побажання і припущення, зосереджувалися тільки на одну-дві альтернативи, ігнорували спільні цілі, дозволяли керувати автократа або, інша крайність, що повне потурання - і менше жартували.

Інші відмінності були в поведінці лідерів цих груп. Готовність і здатність вислухати є найважливішими атрибутами всіх хороших менеджерів, але така увага не є ознакою слабкості, зовсім навпаки. У групах успішних менеджерів, якщо обговорення спірного питання не призводило до згоди, лідер приймав рішення за підтримки решті частини групи. Важливо те, що навіть ті члени групи, які наполягали на іншому напрямку дії, звичайно цілком присвячували себе виконанню прийнятого рішення, якщо вони вірили, що лідер щиро вислуховував їх думки. Такий підхід, іноді званий «кваліфікований консенсус», обмежує конфлікти і веде до швидких і правильним рішенням, по крайней мере, по порівняно з рішеннями, прийнятими методом диктату або через брак часу, або нескінченними дебатами в безплідних пошуках консенсусу.

Початковий розворот проти тривалого успіху

В ідеалі, в успішній організації повинно бути досить багато наділених владою співробітників, здатних приймати швидкі і правильні рішення. Важко досягти такого рівня. Спосіб виглядає очевидним: вертикальне управління зверху вниз в ході всієї акції, але без дріб'язкових вказівок, як основний метод роботи. Пом'якшувальною фактором є те, що все повинно грунтуватися на свіжих об'єктивних фактах і на тому, що є правильним для споживача. Залежно від того, чи орієнтована компанія на швидкий розворот або на довготривалий успіх, цей вертикальний підхід діє різними способами.

У ситуації разв