Створення бренду зсередини шляхом
залучення співробітників
Алан Мітчелл, Enterprise IG
Проведений компанією Gallup в 2004 році опитування показало, що байдужий персонал
коштує економіці США близько $ 300 млрд. щорічно, у вигляді спаду продуктивності.
Правильний підбір кадрів і мотивація співробітників у даному випадку є
необхідними, але не достатніми умовами. Ключ до різкого підвищення
ефективності компанії лежить в одночасному розумінні і поділі
співробітниками її цілей і цінностей та їх діяльності, орієнтованої на
досягнення цих цілей. Корпоративний бренд сьогодні повинен залучати і
об'єднувати співробітників, надаючи відповіді на три найважливіші для будь-якої компанії
питання: «Куди ми хочемо потрапити?», «Навіщо нам туди потрібно?» і «Як нам це
зробити ?».
Уявіть собі середню
компанію. Припустимо, що ідеальний службовець - це той, хто і розуміє, до чого
прагне компанія, і емоційно прихильний їй, допомагаючи досягти успіху. Як ви
думаєте, скільки службовців підпадає під цю категорію? Вісімдесят відсотків?
Шістдесят відсотків? Сорок відсотків?
Загалом, знижуйте оцінку. У
середньої компанії співвідношення службовців такого типу, яких називають
«Чемпіонами», становить менше одного до двох службовцям інших типів. Деякі
службовці - «холості залпи» - можуть розділяти устремління компанії, але не
знають, що потрібно робити. Інші - «спостерігачі» - знають, до чого прагне
компанія, але не поділяють її цінностей. А ще один тип - «слабкі ланки» - і не
знають, що потрібно робити, і не поділяють цінностей компанії. Але найгірше те,
що в середній компанії такі «слабкі ланки» складають саму велику групу --
майже 40% (контрольне дослідження Enterprise IG пайової участі більш ніж 75
тис. службовців різних ланок і секторів економіки).
Погані новини. Добре те, що
це означає, що більшість компаній мають величезний потенціал. Що б
сталося, якщо б вони змогли знайти спосіб перетворити «холостих пострілів»,
яких приблизно 30%, в "чемпіонів"? Як би змінилися атмосфера і
продуктивність, якби компанії знайшли спосіб перетворити «слабкі ланки» в
відданих і знають службовців?
У середній компанії співвідношення
«Чемпіонів» до службовців інших типів становить менше одного до двох.
«Внутрішні комунікації»,
«Внутрішній маркетинг», «внутрішній брендинг» - називайте це як хочете - ідея
того, що важливо залучити персонал до розподілу цілей і стратегій компанії,
існує вже десятки років. Величезна кількість часу, грошей і зусиль було
витрачено на спроби мотивувати службовців, створити культури і компанії,
які б дійсно були сповнені енергії та ентузіазму. Але за все це
час все стало тільки гірше. Відповідно до дослідження компанії Watson Wyatt, проведеного в 2002 р., лише 19% службовців вважають, що їх роботодавці
ведуть з ними відкритий, ефективний діалог.
Проте все можна поправити.
Погляньте на будь-яку видатну історію корпоративного успіху декількох
останніх десятиліть, і ви підспудно зрозумієте, що політика керівництва цих
компаній - їхня здатність залучити службовців і заслужити їх відданість - грають
найважливішу роль у таких успіхи. Порівняйте Southwest Airlines і їх конкурентів в авіаіндустрії
США, наприклад. Або Tesco і стандартні роздрібні бізнеси
Великобританії. Або Toyota і полеглих гігантів
автомобілебудування США, General Motors і Ford, які в даний момент
можуть похвалитися хіба що викидних облігацій за своїми боргами.
А причина це чи результат --
питання спірне. Швидше за все, поєднання і того й іншого. Факти такі, що
організації, що створюють і підтримують персонал «чемпіонів», працюють краще.
В одній британській кабельної
компанії, з якою ми працювали, наприклад, пропорція «чемпіонів» більше ніж
подвоїлася, з 22% до 53%, за дванадцять місяців. Після тримісячного
запізнювання, їх проблеми з клієнтами поступилися місцем значного збільшення
прибутковості. Інший клієнт, провідна британська роздрібна компанія з 57%
«Чемпіонів» у штаті, послідовно показувала результати краще, ніж в цілому
по британському ринку. Як ці компанії домагаються подібних показників?
Що таке залучення?
Залучення - це щось
особливе. Ваш розум з усією уважністю віддається справі. Ваші емоції
посилені. Вашу увагу сконцентровано, а ваша поведінка розподілено. Таким
чином, даний залучення пов'язано з поведінкою. Це не те ж саме, що,
скажімо, задоволеність, воно не пасивно. Ось чому знайомі і побиті заходи,
зразок задоволеності персоналу, в принципі, не говорять нам нічого про те, на
скільки залучені наші службовці. Наприклад, в Об'єднаному Королівстві Комісія
Бухгалтерськими нормативами в даний момент пропонує компаніям подавати звіти про
заходи щодо задоволеності службовців як частини знову введених Робочих і
Фінансових Перевірок. Добрі наміри, але, тим не менше, крок некоректний.
Залучення - це і не знання або
ознайомлення з певним посланням. Внутрішній брендинг, внутрішній маркетинг,
внутрішні комунікації - все це дуже важливі дії для залучення. Але в
поодинці, просто як комунікації, їх ні на що не вистачить.
Знайомі і побиті заходи, на зразок
задоволеності персоналу, не говорять нам нічого про те, наскільки залучені
службовці компанії.
Справжнє залучення набагато
глибше. Перше, що воно робить, це заохочує поведінка, орієнтована на
бренд. Значення останнього будуть значно варіюватися, залежно від
ролі службовців. Їм необхідно глибоке розуміння сенсу бренду і його значення
для їх повсякденного життя. Це - основа перший з двох основних інгредієнтів
залучення: інтелектуальної зв'язку. Тобто, знати що, чому і як.
По-друге, залучення мотивує
людей. Задумайтесь про всі ті якості, які компанії цінують в
співробітників. Творчість і уява, які ведуть до вирішення проблем,
інновації та зростання. Або почуття призначення, яке змушує їх працювати
разом в загальному напрямку як команду, навіть коли працювати важко. Те, що
об'єднує ці приклади - це те, що їх не можна специфікувати, контролювати
і ними не можна керувати посадовими інструкціями. Але коли службовці втілюють
все це в роботу, компанія наповнюється енергією. Це другий ключовий елемент
залучення: емоційна прихильність.
Почути, повірити і жити
Разом, ці два компоненти --
інтелектуальна зв'язок і емоційна прихильність - ключі до залучення. Так
чому ж це трапляється так рідко? Залучення відбувається, коли службовці чують
посил, вірять йому, і потім живуть або діють відповідно.
Але об'єднання інтелектуальної
зв'язку та емоційної прихильності належним чином, через усі ці стадії,
- Завдання не з легких. Насправді, набагато простіше зробити це неправильно,
ніж правильно. Давайте розглянемо можливі перешкоди, починаючи з елементарних.
По-перше, неможливо розробити
здорову програму залучення, якщо менеджери не розуміють поточної ситуації. Ось
чому аналіз поточних відносин персоналу та сегментація співробітників на чотири
категорії залучення, описана вище, це хороший початок.
Наші дослідження глобальних
організацій за останні п'ять років показали значні варіації в рівнях
залучення. Кількість «чемпіонів» в будь-якої компанії може варіюватися від
низького показника в 8% до високого в 72%.
Такий аналіз протвережує. Він також
допомагає виявити проблемні місця та їх характеристики. Наприклад, один автодилер
виявив, що ключове підрозділ майже повністю укомплектовано штатом
«Слабких ланок» і «холостих пострілів» - ні натяку на «чемпіона», а штат інших
підрозділів майже повністю складається з «чемпіонів». Подібне дослідження
може допомогти швидко визначити, де існує проблема залучення. Питання лише
в тому, як її вирішити.
Почути
Щоб залучитися до роботи,
службовці повинні почути ідею бренду. І все ж, у більшості компаній багато
(якщо не більшість) співробітники взагалі не знають, що означає їх бренд, чого і
як їхня компанія намагається добитися. Здається, що рішення банально. Треба їм
розповісти. Проблема в тому, що в більшості компаній співробітники вже тонуть у
море інформації та повідомлень. Дослідження в одній компанії підрахувало
кількість слів і чисел, яка цього отримував службовець за три місяці.
Сума склала 2,3 мільйона. Ця
компанія як раз проходила програму змін.
Скільки інформації службовець
отримав про цю програму за той же період? Усього 13,4 тис. слів і чисел. Це
менше 1% від суми - недостатньо навіть, щоб її просто помітили.
«36% компаній проводять
спеціальну програму або ініціативу щодо залучення персоналу. 16% опитаних
вважають, що рівень залучення високий ».
Звіт щодо залучення персоналу,
публікація Melcrum, 2004 р.
Факти такі, що більшість
компаній як і раніше погано спілкуються зі своїм персоналом. Ось де маркетингові
навички життєво важливі. Люди не хочуть монологів, але охоче вступають в розмову.
У той же час, багато корпоративних комунікації доводять до відома або
інформують службовців, а не починають з ними розмову.
Другий підводний камінь --
неправильно скомпонувати інтелектуальну зв'язок і емоційну прихильність.
Співробітникам необхідно чітке і ясне уявлення того, частиною чого вони
є і куди прямує бренд або бізнес, чому це правильно і як вони
туди доберуться. Деякі компанії переборщують з емоціями. Їм подобається
розпалювати своїх службовців чудовими і чудовими місіями і видіннями,
але вони рідко підкріплюють їх яким-небудь раціональним зерном. Серед білого дня
персонал насправді не розуміє, що їм потрібно робити і чому. Великі
надії. Незначні результати.
В інших випадках компанії
представляють вичерпний, безперечний, єдино можливий шлях дій.
Ніхто, що знаходиться в здоровому глузді, з цим не сперечатиметься. Ніхто й не сперечається. Ну а
не вистачає того самого необхідного елемента натхнення. І поки що ідея бренду не
проникає на думку співробітників компанії, вона залишає їх серця холодними як
лід. Те, що потрібно в даному випадку безпосереднім виконавцям, може сильно
відрізнятися від того, що потрібно лінійним керівникам, відрізнятися по ролі
роботи, професійної кваліфікації та географічному положенню. Мистецтво
маркетолога сегментувати аудиторію - найважливіший навик, якщо така комбінація
емоційного та інтелектуального залучення є завданням для всієї
організації, а не її частин. Може бути, тут важливіше говорити про те, від кого
службовці почують ідею бренду. Найважливішим каналом є люди, особливо
лінійні керівники.
У цьому криється реальна проблема,
тому що менеджери часто стають найбільшою перешкодою на шляху змін.
Неодмінна умова будь-якої успішної спроби залучення співробітників - залучення
старшого керівного складу. Якщо глави організації не вважають це
пріоритетом, тоді, відверто кажучи, і метушитися нічого.
Але навіть при реальному пайову
участю верхів, саме по собі це дія не викличе залучення персоналу. Якщо
лінійні керівники не стануть «чемпіонами», шанси того, що співробітники
стануть на їх бік, невеликі. Як тільки повідомлення сходить на рядових
співробітників «зверху», вони насамперед вдивляються в очі своїх лінійних
керівників, щоб зрозуміти чи вірять вони, чи розуміють вони і чи мають вони це в
увазі. Саме тут будь-який розрив між сформульованої завданням і поведінкою,
між словом і ділом, буде моментально виявлено. Якщо CEO в обхід своїх лінійних менеджерів звертається до рядових службовцям, він,
ймовірно, вже програв битву. Проблема в тому, що часто найважче переконати
лінійних керівників. Вони «вже там були». Вони часто бачать розрив між
затвердженими завданнями вищого керівного складу та їх повсякденним
поведінкою. Лінійні керівники хочуть жити спокійно і вважають за краще пригинає
голову, коли дме вітер. Тому програми комунікацій - це тільки початок.
Просто почути недостатньо, потрібно повірити.
Повірити
Справи говорять голосніше слів, і віра
починається, коли справи надають докази. Я починаю вірити, коли
ідея бренду стає реальною для мене, моєї роботи, з кожним днем. Якщо
залученість це більше поведінку, а не ставлення, залучати людей потрібно через
їх повсякденну роботу. Часто це вимагає хворобливого діалогу про підтекстах
бренду на індивідуальному та командному рівнях, там, де робиться повсякденна
робота.
Більшість службовців хочуть
працювати добре. Більша частина безпосередніх виконавців хочуть добре
обслуговувати клієнтів. Те, що вбиває прихильність і залученість, це коли
на шляху у цих природних, позитивних бажань встають конторські процедури,
які більше заважають, ніж допомагають, чи політика компанії, що ставлять
співробітників у конфліктуючі, а не взаємовигідні позиції з клієнтами. Британська
роздрібна мережа Tesco проводить просте випробування для
всіх внутрішніх ініціатив: «простіше, краще, дешевше». Це простіше для співробітників,
краще для клієнтів, і дешевше для компанії? Якщо всі три відповіді - «так»,
робіть. Якщо ні, перегляньте. Чи можна зробити простіше, краще і дешевше? Коли
практика роботи службовців змінюється на краще, відносини теж мають тенденцію
змінюватися на краще. Зміни відносин без зміни практики нестійкі.
Жити
Ось чому жити так брендом
важливо. Ось де повсякденні робочі підтексти ідеї бренду запечатані на стовпах
організації: де буденні завдання вступають на місце вироблення орієнтирів і
пріоритетів, систем, політик, ініціатив, процесів, структур і систем
розпізнавання. Для того щоб у клієнтів з'явився позитивний досвід, пов'язаний з
вашим брендом, службовців потрібно підтримувати на кожній фазі за потрібне тренінгом,
інструментами, процесами, ініціативами, матеріалами, менеджментом і т. д.
Британський банк First Direct виділяється з натовпу в сенсі споживчого досвіду,
задоволеності і репутації компанії слова і справи. Невипадково First Direct наймає службовців, які відповідають індивідуальності бренду, і
організовує процеси для допомоги службовцям у наданні дружніх,
ефективних послуг. Вся організація чітко орієнтована на значення бренду.
Все вказує на те, що
компаніям потрібні орієнтовані на 360 градусів комунікаційні стратегії.
Будь-яка точка дотику з клієнтом - можливість продуктивного спілкування або
катастрофа. Так само йде справа і з службовцями. Наприклад, що повідомляє робоча
Середа компанії своїм службовцям щодо реальних пріоритетів і відносин? Або
що повідомляє корпоративна мережа, внутрішній журнал, електронні розсилки,
директиви і т. п.?
Вимагати від безпосередніх
виконавців «ставити клієнта на перше місце», а потім створити системи
оперативного управління, які карають тих, хто так чинить - ось
класична, але все ще дуже поширена помилка. Невірно
спроектовані системи можуть викликати повна відсутність мотивації у
виконавців. Навіть добре спроектовані системи заохочень рідко мотивують
самі по собі. Позитивна мотивація часто приходить від інших, більш
емоційних речей, таких як репутація компанії, гордість за добре
виконану роботу, статус або відчуття ідентичності або спільності. Бренд потрібно
підкріплювати протягом всього шляху службовця, щоб дати можливість
персоналу надавати клієнтам значний позитивний досвід, пов'язаний з
брендом.
Дотримуючись орієнтирів
Стійка комунікація
Коли справа стосується залучення
персоналу, існують дві речі, які ні в якому разі не можна змішувати:
комунікація та акція. Занадто часто компанії включають діалог зі службовцями,
коли відчувають таку потребу, а потім знову вимикають його, так як їх увагу
залучають нові пріоритети і вони загрузає у своїй рутині. Вони поки не
розуміють, що постійне залучення і є їх рутинна робота. Якщо залучення
- Просто акція, а не те, «як ми звичайно робимо», тоді воно не просто
неефективно, але й може бути назад за результатами. Чому? Тому що
несработавшіе акції та ініціативи, особливо після перших спалахів ентузіазму,
породжують розчарування та цинізм. І навпаки: ніщо не мотивує так, як
успіх - відчутне, видиме доказ того, що ситуація поліпшується.
Визнання та заохочення
Ось чому визнання і
святкування успіху так важливо. Так, багато програм, на кшталт «Продавець місяці»,
без смаку. Але кращі программи посилають дуже переконливе повідомлення про те,
чого компанія насправді намагається добитися. Наприклад, зусилля BP показати своїм службовцям, що їх відданість
екологічним і соціальним ідеалам - правда, а не «PR-помада на морді горили». Премія Helios,
заснована BP, відзначає найкращі практичні
приклади так, щоб надихнути службовців і продемонструвати здорові, засновані
на реальності ділові принципи.
Одним з лауреатів Helios став трирічний інвестиційний проект розвитку,
організований, щоб допомогти групам населення в Азербайджані, Грузії і Туреччини,
які постраждали від будівництва каспійського трубопроводу BP. Серед довгострокових вигод для людей можна відзначити
створення робочих місць і прибутковою кон'юнктури; підвищення врожайності, а також
поліпшення доступу до шкіл, медичним закладам, іригації, каналізації і
водопостачання. Цей проект і інші, подібні з ним, що заслужили визнання
премією Helios, відображають нові шляхи роботи,
вигідні для світової спільноти BP.
Вимірювання
Неймовірно, але правда: коли мова
йде про залучення персоналу, багато компаній не проводять послідовного
моніторингу ефективності того, що вони роблять. Вони не задають собі перевірочних
запитань на кшталт: «Чи дійсно службовці розуміють, що від них вимагається?» і
«Чи відчувають вони зміни на краще?» Або, якщо моніторинг ефективності
проводиться, деякі компанії нічого не роблять з його результатами.
«34% компаній мають стратегією
виміру внутрішніх комунікацій.
52% компаній, що проводять
дослідження залученості, не аналізують статистично основні сили,
що впливають на залученість ».
Звіт щодо залучення персоналу,
публікація Melcrum, 2004 р.
Створення залучення
Так що ж щодо тих «слабких
ланок »,« холостих пострілів »і« спостерігачів »? Чи достатньо всього цього, щоб
їх дійсно залучити? У деяких випадках - ні. Деякі «слабкі ланки»
настільки байдужі, що краще за все з ними розлучитися. В інших випадках у
«Слабких ланок» є потенціал стати найсильнішими «чемпіонами». Вони хочуть
вірити, але не можуть. Часто звинувачувати в цьому потрібно організацію, а не службовця.
Забезпечивши службовців переконливими і правдивими причинами для того, щоб вірити,
можна їм сильно допомогти на їх шляху до «чемпіонства». Хоча часто те, що багато
службовці справді отримують, - непереконливі казки або просто плутанина,
що збиває їх з пантелику.
AT & T колись була однією з
найбільших і найбільш успішних компаній Америки. Сьогодні її виживання під
сумнівом, а її акціонерний капітал має статус «негодящого».
Протягом її тривалого спаду,
було зроблено багато спроб запустити «нову AT & T». Дік Мартін, колишній
віце-президент зі зв'язків з громадськістю, службовим комунікацій і
бренд-менеджменту, в своїй книзі Tough Calls ( «Тяжкі випробування») згадує, як всі вони були
невдалі. «Фокус всіх кампаній лежав назовні, - пише він. - Вони всі були
розроблені, щоб переконати оточуючих, що компанію недооцінили ».
«Якщо цього не передувала
ефективна внутрішня програма, - стверджує Мартін, - будь-яка подібна програма
позиціонування побудована на піску. Ніхто поза компанії не повірить з повідомленням,
яке не відображено в їхньому досвіді взаємодії з компанією. І ніхто всередині
компанії не повірить повідомленням, що не відповідає тому, що він бачить
кожен день на роботі ». Іншими словами, «слабкі ланки» частіше за все - продукти
слабких стратегій, слабкого лідерства та слабких виправдань.
Найчастіше «слабкі ланки»
є продуктами слабких стратегій, слабкого лідерства та слабких виправдань.
Іноді сама механіка залучення і
внутрішніх комунікацій викликає проблеми. Щоб залучення працювало,
необхідно спільне використання ресурсів виконавчого директора, відділів
маркетингу та людських ресурсів. Але часто саме так і виникає внутрішня
міжусобиці. Відділ маркетингу, засмучений тим, що службовці не виконують
обіцянок, даних клієнтам компанією, вимагають коректив від HR-департаменту. Ті вишукують можливість розширити свою
вплив за межі рутинних наймів, тренінгів та термінів і умов для того, щоб
стати «стратегічним» партнером виконавчого директора. Боротьба за владу
негайно саботує ключовий компонент, необхідний для залучення, --
взаімоподдержівающую координацію між різними рівнями менеджменту та
виконавців.
Щоб забезпечити всеосяжне
залучення персоналу потрібно:
Створити союз між виконавчим
директором і відділами маркетингу та людських ресурсів
Зв'язати службовців і клієнтів:
змалювати прості, актуальні, надихаючі картини
Фокусуватися на лінійних
керівників
Перенести обіцянки бренду на
актуальні і усвідомлені моделі поведінки
Вести діалог, розмовляти і
розповідати історії
Координувати досвід службовців з
досвідом клієнтів
Надати видимі і відчутні
символи успіху
Слухати, вимірювати, визнавати і
заохочувати.
Це - не тривіально. Коли
дослідник однієї з бізнес-шкіл Джоді Хоффер Джіттелл вирішила з'ясувати, що
відрізняє Southwest Airlines від їх конкурентів у США, вона виявила високі рівні
поділюваних цілей, які поділяються знань та взаємоповаги. У American Airlines взаємна підозрілість серед груп співробітників була
те саме що ендемії. Як сказав один службовець: «Кожен вважає, що він краще за інших.
Контролери на коридорах і продавці квитків вважають себе краще вантажників.
Вантажники вважають себе краще прибиральників салонів. Прибиральники салонів зверхньо дивляться
на прибиральників терміналу ». У Southwest Airlines групи співробітників були набагато більше зосереджені на
тому, щоб допомогти один одному задовольнити клієнта, допомогти йому придбати
позитивний досвід взаємодії з брендом.
Шляху назад немає
Але чи так уже й важливо залучення?
Ще й як. Набагато більш важливо, ніж багато виконавчі директора, директора з
людських ресурсів та маркетингу представляють навіть зараз, тому що воно
відображає одне з найбільших змін століття в економічній та конкурентної
динаміці.
«Кожний відповідає за
позиціонування нашого бренду, і все, що б ми не робили, його зміцнює або
підриває ».
Arun Sarin, CEO Vodafone
У століття промислової економіки все,
що було потрібно, щоб збільшити продуктивність, це прив'язати робітників до
верстатів і дивитися, щоб вони встигали. І якщо робітники працювали бездумно і
бездушність, це було нормальним тому, що почуття і думки заважали їх
машинним функцій. Але сьогодні все більше і більше компаній розуміють, що саме
те, чого не можуть машини, - зазирнути в майбутнє і припустити альтернативні
можливості, підходити до роботи творчо, співчувати іншій людині, бути
мотивованим і відчувати своє призначення - і заряджає компанії,
змушуючи їх конкурувати. Таке розуміння веде нас у новому напрямку, до
збільшення швидше, ніж до зменшення, нашої залежності від якостей наших
співробітників.
Брeнди і залучення - частини цього нового напрямку. Брeнди стають центральними організаційними принципами
компаній, надаючи рамки для застосування і вивчення споживача,
стратегічних цілей і завдань і організаційних ініціатив. Вони діють як
етикет і керівництво до того, «як ми це робимо тут». Вони надають
відповіді на три питання, на які доводиться відповідати будь-якої організації: «Куди
ми хочемо потрапити? »,« Навіщо нам туди потрібно? »,« Як нам це зробити? »
Бренд - це дієслово, не
іменник. Це те, що ми робимо. Нам потрібні співпричетні службовці, щоб
будувати бренди. Нам потрібні бренди, щоб залучати персонал. Створення правильної
зв'язку між цими двома компонентами - завдання, яке не може собі дозволити
проігнорувати ні одна рада директорів.
Список літератури
Для підготовки даної роботи були
використані матеріали з сайту http://www.e-xecutive.ru
