ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Оцінюємо менеджерів: методи assessment'а
         

     

    Менеджмент

    Оцінюємо менеджерів: методи assessment

    Оцінка персоналу вже заслужила право називатися одним з ключових напрямів кадрової роботи в сучасній організації. Навіть якщо це не значиться в посадовій інструкції ні одного зі співробітників компанії. Навіть якщо немає чіткого уявлення, коли і навіщо це потрібно робити. Навіть якщо керівництво потай продовжує дивуватися, за що при цьому воно платить гроші (як правило, чималі). Тому ми пропонуємо більш детально і структуровано подивитися на те, в яких випадках і як здійснюється оцінка персоналу, щоб прояснити найголовніше питання - які управлінські рішення мають базуватися на результатах подібних оціночних заходів.

    У найзагальніших словах оцінка персоналу - це інструмент управління кадровим ресурсом компанії, покликаний вирішувати наступні завдання:

    оцінка відповідності кандидата вимогам позиції;

    вибір менеджерів і фахівців, які зможуть очолити нові відділи та напрямки бізнесу при динамічному зростанні організації;

    оцінка готовності співробітника до просуванню на нову посаду;

    виявлення сильних і слабких сторін співробітників і кандидатів;

    оцінка сумісності співробітників;

    визначення потреби і можливостей співробітників у тренінгах, навчанні та розвитку;

    розробка рекомендацій з ефективного управління персоналом і введення нових співробітників на посаду;

    формулювання посадових обов'язків і вимог до позиції;

    оцінка інтелектуального потенціалу працівників та кандидатів;

    виявлення причин неефективної роботи команди.

    Основні методи оцінки персоналу:

    експрес-тестування;

    комплексне тестування;

    поглиблене тестування (індивідуальний аудит);

    анкетування;

    ассессмент-центр;

    бізнес-інтерв'ю.

    При цьому для оцінки ключового персоналу застосовуються в основному два методи: ассессмент центр і бізнес-інтерв'ю. Оцінка нижчого персоналу цими методами в більшості випадків буде невиправдано дорогою для компанії-замовника. Метод бізнес-інтерв'ю спрямований не тільки на оцінку професійних компетенцій менеджерів, а й на виявлення їх внутрішньої мотивації. Як правило, ця процедура займає близько двох годин на людину (а іноді може вимагати і більше часу) і проводиться обов'язково декількома консультантами. Проте як окремий продукт даний метод не знайшов широкого поширення на російському ринку послуг кадрового консультування. Серед рекрутингових компаній його пропонує, наприклад, компанія ІМІКОР. Близька послуга існує і у Росексперт - Executive Assessment за технологією Korn/Ferry International - це комплексне вивчення професійного, менеджерського, лідерського та особистісного потенціалу топ-менеджерів у ході інтерв'ю з професійних досягнень і життєвих подій.

    Найбільш популярним методом оцінки компетенцій ключових кадрів (як правило, мова йде про управлінських позиціях) є ассессмент-центр, який присутній в арсеналі як багатьох кадрових агентств (Росексперт, Hill International, АНКОР, Візаві Консалт тощо), так і компаній, для яких розробка методик і проведення оцінок персоналу є пріоритетним напрямком діяльності (SHL, Екопси Консалтинг, DeTech та ін.) Крім того, сьогодні багато компаній, особливо великі глобальні бренди, представлені в багатьох країнах світу, організують власні, внутрішні центри оцінки. У зв'язку з цим зупинимося на цьому методі більш докладно.

    Ассессмент-центр - це метод, за допомогою якого оцінюється відповідність характеристик фахівця компетенцій, що визначає ефективну роботу на планованої або займаної посади.

    Поява ассессмент-центру як методу можна віднести ще до 1942 року, коли Відбіркова комісія військового міністерства Великобританії (War Office Selection Boards), зіткнувшись з необхідністю термінового підвищення якості відбору офіцерів у діючу армію, застосувала саме такий спосіб оцінки. Вже тоді в набір інструментів ассессоров входили групові вправи, тести та індивідуальні інтерв'ю. Згодом метод отримав широке поширення в державних структурах Великобританії і США, і лише потім придбав популярність в комерційних організаціях.

    Однак своє офіційне найменування ассессмент-центр отримав у зв'язку з конкретними подіями. У 1956 році AT & T здійснила дослідження з оцінки потенціалу великої кількості співробітників компанії. Воно ввійшло в історію бізнесу як The Management Progress Study, а назва місця його проведення - Assessment Centre - закріпилося за новим методом.

    В ідеалі використання технології Assessment Center дозволяє вирішувати наступні завдання:

    формулювання посадових обов'язків і вимог до кандидата;

    оцінка відповідності кандидата вимогам позиції;

    отримання найбільш повної інформації про компетенції кандидатів або оцінюваних співробітників;

    оцінка відповідності цих компетенцій конкретної посади в організації;

    оцінка сумісності співробітників;

    оцінка готовності співробітника до просуванню на нову посаду.

    Таким чином, основними цілями проведення Assessment Center є уникнути помилок в процесі підбору людей на ключові позиції і вибір кандидатів, що володіють компетенціями, максимально відповідними вимогам позиції і корпоративної культури компанії. Крім того, успішна робота Assessment Center дозволяє виявити кандидатів з високим потенціалом, так як його завдання не прив'язані до критеріїв академічну кваліфікацію, а пов'язані безпосередньо з майбутньою діяльністю людини в компанії. Тому ассессмент-центр служить і такої важливої задачі, як формування пулу цікавих кандидатів або кадрового резерву компанії (у випадку, якщо оцінюються штатні співробітники).

    Процес assessment ' a

    Метод Assessment Center не припускає оцінку функціональних навичок (hard skills) фахівців. Він націлений на визначення рівня розвитку саме soft skills, або компетенції (компетенція - якийсь стійкий поведінковий pattern, тобто типова поведінка, яке менеджер демонструє для вирішення управлінських завдань).

    Дослідженнями доведено, що при інших рівних функціональних навичках з двох кандидатів більш успішний на управлінської позиції буде той, у кого необхідні ключові для позиції компетенції розвинені більшою мірою. Друга особливість полягає в тому, що функціональним навичкам можна навчити порівняно швидко і з більшою гарантією успіху, у випадку якщо людина досить чутливий і здатна до навчання, оскільки в умовах структурованого навчання ці навички засвоюються значно швидше, ніж компетенції. Наприклад, щоб підняти одну компетенцію з рівня, що вимагає розвитку, до достатнього рівня, потрібно 1,5-2 роки цілеспрямованих зусиль, причому з використанням не лише формальних тренінгів, а й безпосереднього розвитку на робочому місці.

    Кожна компанія (правда, поки на високому рівні це стосується тільки великих західних корпорацій), визначає для себе профіль ключових компетенцій (аналіз роботи та моделювання компетенцій). Тобто організація вирішує, які ключові поведінкові навички в стратегічній перспективі будуть мати для неї вирішальне значення. А потім розробляється профілювання по позиціях, тобто визначається, для якої позиції який набір цих компетенцій грає першорядну роль.

    оцінювачами можуть виступати як зовнішні запрошені консультанти, так і внутрішні ассесссори, за умови, зрозуміло, що у компанії є власний ассессмент-центр. Фахівці в галузі оцінки персоналу кажуть, що ідеальний метод - пряме спостереження за роботою людини протягом 2-3 місяців. Але він залишається лише теоретичним еталоном, на практиці ж робиться моделювання типових ситуацій -- кейси.

    Типи кейсів можуть бути самими різними. Щоб розглянути їх на конкретних прикладах, ми звернулися до експертам компанії SHL з проханням розповісти про їх масштабному проекті з оцінки персоналу для однієї з найбільших європейських корпорацій.

    Ірина Бевз, директор по роботі з клієнтами компанії SHL:

    В останні три роки розвиток на російському ринку компанії, яка стала нашим замовником (мова йде про глобальної корпорації, одному з лідерів світового ринку високих технологій), характеризувався динамічним зростанням, що викликало необхідність в активному рекрутменті. Унікальність підходу полягала в тому, що при підборі персоналу для шорт-листа кандидатів використовувалися методи ассессмент, що не так часто робиться, оскільки цей метод хоч і суттєво підвищує ефективність відбору, але сам по собі досить трудомісткий і витратний. Але для замовника цей метод можна назвати традиційним, оскільки у компанії існує і свій внутрішній глобальний ассессмент-центр. Тому вони вирішили зробити те ж саме і в Росії, як підрядчики запросивши нашу компанію.

    Клієнт поставив такі завдання: оцінити ступінь розвитку ключових поведінкових компетенцій для кожної заявленої позиції і оцінити, чи зможе кожен з кандидатів адаптуватися в корпоративну культуру компанії. Треба відзначити, що в організації досить специфічна корпоративна культура, вона демократична й орієнтована в першу чергу на людей. Крім того, для неї характерна матрична структура, що відрізняє її від безлічі російських та американських компаній. Я б сказала, що це - європейська культура в квадраті, бо рідко яка компанія, навіть європейська, досягає такої горизонтальності, як наш клієнт. І ось в Росії вони шукали людей, які зможуть в цій структурі ефективно працювати.

    Проект був складний, по-перше, логістично, як це завжди буває при інтенсивному рекрутингу - від нашої команди була потрібна більша гнучкість і дуже оперативне реагування на потреби клієнта, а, по-друге, завдання ускладнювалася тим, що це високотехнологічна компанія, і нам треба було хоча б на базовому рівні зрозуміти специфіку її роботи. Позицій було кілька десятків: від інженерів до топ-менеджменту. Ми проводили по 1-2 ассессмент на тиждень в дуже різнорідних групах. Оскільки кандидати йшли на різні позиції, для кожної з них ми робили окремий міні-аналіз робіт. Тобто фактично для кожної позиції ми робили індивідуальну схему оцінки і підбирали вправи. При цьому були використані як бізнес-кейси, розроблені SHL і адаптовані для застосування в Росії, так і кейси, запропоновані компанією-клієнтом.

    Були задіяні такі типи вправ:

    Групова дискусія. Кожен з учасників приймає роль одного з функціональних керівників, і перед ними ставиться завдання розділити якийсь бюджет. При цьому у кожного є індивідуальна завдання для свого підрозділу, і загальна для компанії в цілому. В умовах балансу між конкуренцією і консенсусом вони повинні виробити єдине рішення. Групова дискусія триває близько години, оцінювачі спостерігають і фіксують прояви цікавлять навичок. У даному випадку ми дивимося на те, як кандидати спілкуються, взаємодіють у команді, впливають один на одного, виявляють такі якості як гнучкість, наполегливість, орієнтованість на результат, стратегічне мислення, лідерство.

    Ще одна стандартна ситуація для моделювання - розмова один на один з підлеглим (коучинг) або з важким клієнтом (залежно від профілю менеджера). Такий тип кейса дозволяє оцінити навички коучинга, вміння слухати, аналізувати проблему, утримувати адекватну дистанцію (не дуже формальну і не дуже фамільярно), організаційні навички, рівень комерційної обізнаності, міжособистісну чутливість.

    Аналітичні презентації, які покликані оцінити аналітику, стратегічне мислення, комерційні та презентаційні навички, вміння спілкуватися в формалізованою середовищі. Кандидата просять проаналізувати деяку інформацію з гіпотетичної компанії і запропонувати свої рекомендації щодо її розвитку перед радою директорів або акціонерів, що представлений оцінювачами. При цьому моделюється досить жорстка ситуація презентації перед топ-менеджментом, щоб додатково оцінити рівень стресостійкості і вміння зібратися під тиском.

    Вправи на пошук фактів, у яких учаснику надається мінімум інформації про якусь проблемної ситуації. Він повинен виробити план збору відсутніх даних і зробити його за допомогою опитування «експерта» (його роль грає оцінювач). Після закінчення часу збору, учасник повинен достатньо швидко прийняти рішення і аргументувати його. Дана вправа дозволяє оцінити аналітичне мислення, гнучкість, здатність виробляти і приймати рішення в ситуації невизначеності.

    In-Tray, або індивідуальна ділова вправа - виконується письмово. Учасник аналізує об'ємний пакет різнорідних документів, що відображають ситуацію в компанії, в яку він запрошений (за умовами кейса) на роль топ-менеджера чи консультанта зі стратегії. Кандидату необхідно оцінити стан бізнесу в різних дивізіонах, виділити ключові проблеми, розставити пріоритети щодо важливості і терміновості, розписати план дій, прийняти найбільш важливі рішення та аргументувати їх, скласти аналітичну записку з рекомендаціями з розвитку бізнесу. Оцінюються, відповідно, такі компетенції, як розуміння стратегії та бізнесу, комерційна обізнаність, планування та організація, здатність приймати рішення і т.п.

    Важливим елементом ассессмент було структуроване інтерв'ю за компетенціями, що дозволяє зібрати достовірну фактологічну інформацію про бажаних поведінкових проявах кандидата в тих чи інших типових для бізнесу ситуаціях. Також був використаний професійно-особистісний опитувальник OPQ, який кожен учасник заповнює самостійно, описуючи свої переважні особистісні та поведінкові риси, релевантні для бізнес-середовища.

    Що стосується останнього етапу, то, як правило, після ассессмент проводиться інтегральна сесія, на якій зводяться воєдино всі результати і виставляються оцінки. Далі компанія-субпідрядник надає звіти, отримує зворотний зв'язок, на результатами якої вносить у звіти деякі корективи (якщо необхідно), підбиває загальні підсумки і готує заключну презентацію для компанії-замовника.

    Зрозуміло, це досить умовна схема, деталі якої можуть варіюватися залежно від потреб компанії, її положення на ринку, вимог до працівників, корпоративної культури, моделей компетенцій, бюджету. Крім того, не можна забувати і про те, що оцінка персоналу та підбір - два різних процеси, і консультанти-оцінювачі відрізняються від рекрутерів та хедхантерів тим, що вони не пропонують готових кандидатів, а лише дають своє об'єктивний висновок і набір рекомендацій, які лягають в основу прийняття рішення самою компанією. Те Тобто, проводячи процес оцінки, ви не почуєте від консультантів, що цей кандидат (співробітник) хороший, а той - поганий, а тільки що ця людина володіє одним набором компетенцій, а той - іншим. Ця відмінність особливо необхідно враховувати, якщо ви замовляєте ассессмент у рекрутингової компанії, яка крім цього, є і вашим субпідрядником за побори персоналу.

    Матеріал підготувала Катерина Закомурная, E-xecutive

    Список літератури

    Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.e-xecutive.ru

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !