Методи керівництва: постановка завдань і контроль їх виконання

Михайло Володимирович Кларін, провідний експерт Російського інституту директорів, Академія освіти.

Одна з найважливіших задач керівника - забезпечити постановку загальних цілей і приватних цілей для кожного співробітника. Можна виділити три основні способи вирішення завдань цілепокладання.

1. Керівник сам визначає загальну мету для всього колективу і приватні цілі для підлеглих, а потім видає індивідуальні завдання.

2. Керівник визначає загальну і приватні цілі самостійно, потім організовує їх обговорення і за підсумками обговорення самостійно коригує цілі, формулює і видає завдання.

3. Керівник розробляє проект спільної мети. Спільно із співробітниками він обговорює і коригує його. За його пропозицій співробітники самі розробляють цілі для себе, і керівник обговорює з кожним його пропозиції. Тільки після цього він обговорює разом з усіма всі приватні мети і затверджує їх.

У різних ситуаціях може бути виправданим і ефективним будь-який спосіб цілепокладання. Але те, яким чином виконавець включений у розробку цілей, розподіл робіт, і те, як він отримує різні завдання, безпосередньо впливає на його мотивацію. Розглядаючи наведені вище способи цілепокладання, легко помітити різницю у взаємодії керівника з підлеглими в кожному з них. Належність першого способу до авторитарного стилю керівництва досить очевидна. Керівник - «локомотив» для того, щоб прокладати шлях що йдуть за ним, може обмежитися тим, що загальна мета відома йому одному, а всі інші працюють за завданнями. Але він не може сподіватися, що його підлеглі будуть прагнути до високих результатів.

Керівник, що діє за другим сценарієм, дещо робить для кращої мотивації своїх підлеглих: загальна мета відома всім, хто буде над нею працювати, кожному видано завдання, яке зрозуміле і. Ці моменти - необхідність забезпечити розуміння завдання і його прийняття підлеглими - є зовсім не формальними, а дуже значущими саме з точки зору мотивації. Тому можна вважати, що при такому способі постановки цілей керівник витримує необхідний мінімум, при якому взагалі можна розраховувати на якусь зацікавленість підлеглих у роботі.

Але найкращі умови мотивації створює третій спосіб постановки цілей. Він має деякі недоліки - трудомісткий, вимагає від керівника вміння організувати колективне обговорення рішень, займає відносно багато часу. Тому в режимі оперативної роботи він важко здійснимо. Однак при постановці великих цілей він незамінний, тому що здатний забезпечити найбільш високу мотивацію підлеглих. Навіть при постановці оперативних завдань керівник зобов'язаний витримувати необхідну мотивуючий мінімум і піклуватися про те, щоб підлеглі обов'язково точно розуміли, що від них хочуть, приймали це завдання і могли висловити свої зауваження, якщо їх щось не влаштовує. Саме в ході такої спільної опрацювання та коригування будь-який працівник в змозі більш адекватно оцінити всі важливі для оцінки досяжності результату моменти. Відомо, ніж менш зрозумілий сам результат і його призначення, тим більш важким він суб'єктивно сприймається, переоцінюються вимагаються зусилля, і знижується самооцінка.

Отже, правильна процедура постановки цілей вимагає від керівника:

визначити загальну і приватні цілі конкретно, то є так, щоб можна було перевірити, чи досягнута мета чи ні;

забезпечити повноту приватних цілей, необхідних для досягнення спільної;

забезпечити розуміння завдань виконавцями;

домогтися прийняття завдань виконавцями, тобто готовність їх виконувати;

виділити зв'язку (внутрішні та зовнішні), які потрібно контролювати та координувати;

визначити приватні цілі так, щоб загальний результат був максимально близький до можливого з точки зору його корисності.

Саме зафіксована в ході цілепокладання зв'язок між приватними (індивідуальними) та загальними цілями може вважатися головним мотивуючим умовою. Для цього сама процедура постановки цілей повинна бути обов'язково реалізована як процедура спільної роботи.

Якщо керівник хоче, щоб цілі були не просто зрозумілі всіма працівниками, а і прийняті ними як власних, і мали б спонукає силою, необхідно дотримуватися наступних правил:

1. Виконавці повинні брати участь у постановці мети.

2. Не слід ставити дуже віддалені цілі. Чим ближче мета, тим більше вона мобілізує.

3. Постановка легенів для досягнення цілей не мобілізує, а розхолоджує.

4. Людина активніший і докладає більше зусиль для досягнення тих цілей, які він ставить перед собою сам. Треба надати підлеглим можливість самим формулювати свої цілі, але обов'язково обговорювати їх з ними.

5. Не можна допускати неконкретною постановки цілей, так як вони неконтрольовані.

6. Сукупність приватних цілей повинна становити загальну мета.

7. Якщо виконавець сумнівається в тому, що він може виконати отримане завдання в строк, що не варто вдаватися до наказу, необхідно зрозуміти джерело труднощів.

8. Під час обговорення приватних цілей необхідно обов'язково узгодити всі зв'язки, тобто зафіксувати: від кого і що чекає кожен виконавець, щоб виконати свою роботу. Ці зв'язку керівник повинен контролювати і координувати.

Контроль - функція необхідна, але частіше за все що викликає у тих, кого контролюють, неприємні відчуття. Як і способи постановки цілей, способи контролю можуть бути різними залежно від реалізованого стилю керівництва.

Якщо у керівника є підстави не довіряти кваліфікації або відповідальності когось із виконавців, він може його жорстко контролювати. Якщо ж він має справу з кваліфікованим та відповідальним співробітником, то тут жорсткий контроль буде тільки шкодити. Всі можливі способи проведення контролю можна по суті звести до трьох варіантів і оцедіть їх з точки зору того, наскільки вони здатні реалізувати свою основну мету як функції керівництва - мотивувати людей до продуктивної і якісної праці.

1. Керівник контролює роботу підлеглих, роблячи це завжди несподівано для них. Підлеглі знають, що в будь-який момент їх робота може стати об'єктом контролю. Контролюючи, керівник намагається виявити, що робиться не так, як має бути. А коли виявляє недоліки, то робить або усні навіювання, або приймає більш жорсткі адміністративні заходи.

Він не обговорює з підлеглими, як вони будуть усувати виявлені недоліки, вважаючи, що це їхня проблема. Визначає лише час, за який все повинно бути приведене до норми.

2. Керівник рідко контролює поточну роботу підлеглих, особливо тих, хто, на його думку, добре справляється зі своїми обов'язками. Коли несподівано виявляються якісь недоліки, він вважає їх випадковими і не схильний застосовувати санкції до підлеглих, а обмежується тим, що просить їх не допускати надалі аналогічних помилок.

3. Керівник регулярно контролює роботу підлеглих. При цьому їм заздалегідь повідомляється про майбутній контролі і пропонується підготуватися до нього. Керівника в рівній мірі цікавлять і успіхи, і труднощі. Помилки не розглядаються як провину. Після ознайомлення з роботою підлеглого керівник обов'язково обговорює разом з ним, що і як потрібно зробити, щоб усунути виявлені недоліки і утруднення.

Перший спосіб контролю слід визнати жорстким, переважною і такого, що принижує сумлінних працівників. Він може діяти як антімотіватор, оскільки створює у підлеглого враження недовіри з боку керівника, знижує її самооцінку здібностей. Цей спосіб може застосовуватися тільки по відношенню до тих працівників, яким у керівника є підстави не довіряти.

Другий спосіб контролю представляє іншу крайність. На відміну від першого, він навіть не забезпечує необхідного компонента управління - зворотного зв'язку. Самооцінка виконавцями своїх здібностей може в такому випадку бути завищеною. Складність завдання теж можна недооцінювати, оскільки керівник практично надав її «на відкуп» підлеглому. Найбільш раціональний третій варіант контролю, хоча за певних обставинах, може виникнути необхідність його поєднання з перших варіантом. Контроль може і повинен вирішувати й інші завдання, а саме:

підкреслити уважне, довірче і шанобливе ставлення до співробітника, підвищуючи тим самим його самооцінку;

створити у підлеглого позитивний емоційний настрій і піти від небажаного в спілкуванні емоційної напруги - образи, роздратування і т. д.;

домогтися від підлеглого позитивного ставлення до критичних зауважень, розуміння і прийняття критики, готовність виправити недоліки;

отримати від співробітника зауваження з приводу організації та умов роботи;

визначити разом з підлеглим, що, коли і як треба виправити і чи потребує він допомоги.

В цілому ж, щоб зробити контроль більш ефективним, слід дотримуватися ряду простих правил, які випробувані на практиці багатьма керівниками і принесли їм успіх:

1. Контроль повинен бути регулярним і не несподіваним. Він не повинен зводитися до окремих інцидентів.

2. Не треба прагнути проконтролювати всі, краще зосередитися на найбільш важливих моментах.

3. Не треба використовувати прихований контроль. Крім образи, досади і напруги у відносинах він нічого не приносить.

4. Контролюючи, треба прагнути виявляти не тільки недоліки, але й успіхи.

5. Не повинно бути неконтрольованих ділянок робіт.

6. Результати контролю повинні обов'язково доводиться до підлеглого. Негативні результати контролю безплідні, якщо вони одразу ж не обговорені і не знайдені способи усунення недоліків.

7. Бесіда за підсумками контролю повинна бути конструктивною.

8. Важливо, щоб підлеглий дійсно (а не формально) зробив для себе відповідні висновки.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/