ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Цінність фірми і заохочення менеджерів
         

     

    Менеджмент

    Цінність фірми і заохочення менеджерів

    Якщо відкрити будь-який з річних звітів практично кожної великої західної компанії за останні десять років, відразу впадає в очі той факт, що центральна ідея, яка надається читачам на першій же сторінці, - це орієнтація компанії на «створення і підвищення цінності» (value creation).

    В звіті американської корпорації Coca-Cola підкреслюється: «Ми існуємо для того, щоб створювати цінність для наших акціонерів у довгостроковій перспективі шляхом побудови бізнесу, заснованого на використанні і посилення торгових марок компанії ». Германська Bayer, не забуваючи і інших стейкхолдерів, все-таки ставить на перше місце саме акціонерів: «Наша мета - стійке зростання цінності корпорації та створення доданої цінності в інтересах наших акціонерів, наших працівників та суспільства в кожній країні, де ми ведемо операції ».

    Суперечність.

    Необхідність оцінки інвестиційних проектів з точки зору інтересів власників фірм вже давно є загальновизнаною у фінансовому менеджменті. Однак у тому, що стосується оцінки досягнутої ефективності, практика компаній дуже довгий час базувалася на показниках, традиційно вживаних у фінансовому аналізі. Протягом десятиліть існувало протиріччя між рекомендаціями з оцінки нових проектів, які менеджер отримував у підручниках з фінансового менеджменту, і вказівками по оцінці поточної ефективності фірм, що пропонуються в книгах з фінансового аналізу. На що в дійсності орієнтувався менеджер, залежало від прийнятої у фірмі системи заохочення. Дуже часто це були короткострокові цілі, легко «Уловлюваних» стандартними показниками фінансового аналізу.

    Методи фінансового аналізу дозволяють розрахувати систему необхідних показників «Віддачі» у формі відповідних фінансових коефіцієнтів, тобто кількісних показників ефективності, які менеджери корпорації збираються підтримувати на деякому заданому рівні. Використовуючи що містяться в звичайній фінансової звітності дані, аналітики можуть легко визначити значення рентабельності продажів, активів, акціонерного капіталу, залученого капіталу і інші показники. Як база для порівняння при аналізі показників можуть виступати історичні значення, дані про інших підрозділах фірми, дані про інших підприємствах галузі.

    Однак фінансові коефіцієнти в більшості своїй не враховують підвищення цінності для акціонерів. У той же час рекомендації з оцінки нових проектів вимагали використання в якості основного інвестиційного критерію показника чистої поточної цінності (NPV) проекту, безпосередньо відображає очікуване підвищення цінності бізнесу з точки зору його власників.

    Можна назвати дві причини, через які протиріччя між двома підходами «дозволялося», як правило, на користь орієнтації на показники фінансового аналізу. По-перше, саме досягнення цільового рівня ряду фінансових коефіцієнтів традиційно використовувалося в фірмах в якості основи для побудови системи заохочення менеджерів. По-друге, тільки в дуже небагатьох компаніях була впроваджена система моніторингу результатів здійснення інвестиційних проектів (виявити «внесок» конкретного проекту в загальні результати бізнесу багатопрофільної фірми звичайно вкрай непросто).

    Ціннісно-орієнтований менеджмент.

    Зняти очевидне протиріччя можна було тільки «розгорнувши» систему оцінки бізнесу з точки зору інтересів його власників з «майбутнього», де ціннісно-орієнтовані оцінки одержали поширення досить давно, в «минуле», тобто в сферу оцінки показників ефективності, вже досягнутої фірмою. Такий «розворот» і ліг в основу сучасного напрямку в теорії менеджменту, що отримав назву «Управління, орієнтоване на цінність», або «ціннісно-орієнтований менеджмент », який був вперше описаний в 1986 році А. Раппапортом у книзі Creating Shareholder Value. Сам термін «управління, орієнтоване на цінність» (VBM, value based management) був запропонований Дж. Мактаггарт.

    Системи управління, орієнтовані на збільшення цінності фірми, що отримали поширення у світовій практиці в останнє десятиліття. У США корпорації приділяють увагу таким системам починаючи з 1980-х, у Європі - з 1990-х років. Менеджери великих корпорацій все частіше використовують для оцінки поточної ефективності корпорацій в цілому та їх підрозділів нові показники. У них поєднуються поточні вимірники, що відображають результати роботи фірми за рік (півроку, квартал), з приписувані фінансовою теорією індикаторами максимізації цінності для акціонерів (shareholder value maximisation, SVM). За допомогою такого єдиного критерію будь-які управлінські рішення (інвестиційні, фінансові, інші) можна оцінювати виходячи з того, наскільки вони збільшують цінність фірми. Зокрема, багато багатонаціональні корпорації стали включати в свої річні звіти такі показники, як економічна додана цінність, віддача інвестицій, розрахована за допомогою грошових потоків, і ряд інших.

    Що таке цінність?

    Створення цінності - одна з фундаментальних категорій сучасного менеджменту, зокрема управління фінансами компанії. Для діючої фірми створення цінності означає по суті збільшення цінності фірми (firm's value), іншими словами, збільшення багатства її власників (в акціонерному товаристві - багатства акціонерів).

    Якщо спробувати в простих словах визначити, що таке цінність фірми, то можна сказати, що це те, чого варто фірма. Напевно, тому в російській практиці цінність фірми часто називається вартістю фірми, хоча термін «цінність» більше підходить для опису сучасної управлінської філософії. Зауважимо, що в очах різних потенційних власників цінність однієї і тієї ж фірми може бути різною, що і робить можливим отримання економічного ефекту від придбання компаній. З тих же міркувань невдалим представляється використання в російській мові такого перекладу поняття value-based management як «управління вартістю компанії ».

    На практиці необхідність знати величину цінності фірми виникає зокрема:

    1) при аналізі реакції ринку на інформацію про фірму (зміна котирувань акцій);

    2) при підготовці угод з купівлі-продажу підприємств; 3) при визначенні розміру заохочення менеджерів.

    Ціннісна мислення.

    В основі менеджменту, орієнтованого на цінність, лежить ціннісне мислення. Таке мислення передбачає, що всі аспекти управління фірмою повинні бути підпорядковані єдиній меті, і для оцінки їх ефективності слід використовувати схожі механізми. При цьому головна мета менеджменту - це максимізація багатства власників фірми, тобто максимізація цінності капіталу, належить цим власникам (максимізація цінності власного капіталу). Це еквівалентно зростанню цінності фірми.

    Ефективне ціннісно-орієнтоване управління вимагає знання менеджерами факторів цінності, тобто тих змінних, які впливають на цінність фірми. Ці змінні описують різні управлінські рішення в фірмі - інвестиційні, фінансові, операційні (в галузі виробництва, постачання, маркетингу, персоналу та ін.) Інвестиційні рішення, що визначають обсяг необхідних вкладень, майбутні реалізаційні надходження і норму прибутку, і фінансові рішення, що включають в себе рішення щодо структури капіталу, дивідендів і ставлення до ризику, виступають при цьому як частина загальної стратегії фірми.

    Нові показники ефективності.

    Важливим перевагою систем ціннісно-орієнтованого менеджменту є можливість використовувати для оцінки потенційних проектів, що припускають майбутні доходи, і для контролю ефективності діяльності фірм і їх підрозділів за минулий період критерії, побудовані на одних і тих же принципах. Представляється, проте, що методи, що застосовуються в рамках ціннісно-орієнтованого менеджменту, доцільніше використовувати саме для оцінки фактичної ефективності роботи фірми, а також для узгодження інтересів власників фірм і найманих менеджерів шляхом прив'язки премій менеджерів до показників зростання цінності акціонерного капіталу. Що стосується оцінки окремих проектів, то тут цілком можна обходитися такими критеріями, заснованими на методі дисконтування грошових потоків, як NPV і IRR, а також модифікації цих показників.

    Практичними інструментами управління, орієнтованого на цінність, що дозволяють проаналізувати дійсне зміна цінності фірми, є Shareholder Value Analysis (SVA), запропонований А. Раппапортом в 1986 році, і показник «Економічної доданої цінності» (economic value added), заснований на ідеях німецького наукового товариства Schmalenbach-Gesellschaft і зареєстрований в якості торгового знаку EVA ® консультаційною компанією Stern Stewart в 1990 році.

    Показник EVA ® може використовуватися для оцінки фактично отриманих фірмою результатів (зміни цінності). Він визначається як досягнута у звітному періоді (наприклад, у звітному році) перевищення суми «чистого операційного прибутку мінус скориговані податки »(так званий показник NOPLAT) над« витратами на обслуговування капіталу », тобто сумою, яка вимагається, щоб розрахуватися з інвесторами і кредиторами.

    Компанії використовують різні модифікації показника економічної доданої цінності, а також модифікації показника рентабельності, розрахованого на базі грошових (а не бухгалтерських) потоків. Показник EVA ® і його модифікації дозволяють виміряти результати діяльності фірми в будь-якому окремо взятому році (чи іншому періоді). Як було відмічено журналістами з Fortune, «EVA обіцяє трансформувати концепцію створення вартості з простого слогана на потужний управлінський інструмент, навіть, можливо, переведе фінансовий менеджмент з рядових в генерали! "

    Збільшення цінності і заохочення менеджерів.

    Так як показник економічної доданої цінності і його модифікації можуть використовуватися для планування та моніторингу ефективності фірми в цілому та її окремих підрозділів, ці показники можна закласти в основу системи заохочення менеджерів фірми.

    Різні модифікації показника економічного прибутку взяті на озброєння вже багатьма корпораціями. Вони покликані зняти протиріччя між оцінками ефективності використання фінансових джерел, за рахунок яких формуються активи, і винагородою менеджерів фірми, завдання яких - забезпечити підтримку і створення цінності. У відповідності з основними принципами ціннісно-орієнтованого менеджменту заохочуватися повинні такі дії менеджерів, які забезпечують створення та підвищення цінності фірми. Саме таким чином побудована система заохочення менеджерів відповідає інтересам власників фірми.

    Новий погляд на бізнес-навчання.

    Розповсюдження ідей ціннісно-орієнтованого менеджменту може змінити структуру та зміст окремих програм бізнес-навчання. Наприклад, у 2006 році слухачам ІМІСП, поряд з традиційною, буде запропонована нова версія програми МВА, на якій структурними складовими стануть не звичні дисципліни «Стратегія», «Маркетинг», «Фінанси», «Людські ресурси» та інші, а окремі проблеми, з якими стикається сучасне підприємство. Шляхи вирішення цих проблем будуть розглядатися з міждисциплінарних позицій на базі ідей, сформульованих в ціннісно-орієнтованому менеджменті. Це означає, що, оскільки метою бізнесу є максимізація цінності акціонерів, будь-яке рішення має оцінюватися виходячи з того, збільшує чи воно цю цінність і наскільки.

    Зрозуміло, що новий підхід до дизайну програми МВА потребують і нових форм роботи зі слухачами. Так, багато проблемних сесії передбачається проводити за участю декількох викладачів одночасно. Кейси, пропоновані слухачам для аналізу, будуть «Проблемно-орієнтованими», які вимагають одночасного погляду менеджера зі стратегії, маркетолога, фінансового аналітика, експерта з управління людськими ресурсами та іншими фахівцями. Рекомендації, які належить виробити слухачам, повинні бути максимально пов'язати між собою і в сукупності бути націленими на підвищення цінності фірми.

    Ціннісно-орієнтований менеджмент в корпорації Bayer.

    В німецької фармацевтичної корпорації Bayer інтегрована система корпоративного управління, орієнтованого на цінність, діє з початку 1997 року. На думку менеджерів Bayer, управління цінністю припускає новий спосіб мислення з перенесенням акцентів на довгострокові цілі у порівнянні з індивідуальними короткостроковими завданнями. В основі системи лежить проста ідея: так як джерелом коштів для капітальних вкладень в бізнес служать кошти, що надаються ринком капіталу, управління цінністю має базуватися на ринкових умовах. Кожен проект має забезпечувати прибутковість, як мінімум рівну вимогам ринку, де залучається інвестується капітал, а також покривати витрати на відтворення відповідних активів у процесі їх зносу. Така мінімальна дохідність, відома як «бар'єрна ставка», визначається в якості орієнтира в корпорації щорічно.

    В корпорації Bayer бар'єрна ставка представлена у формі CFROI (cash flow return on investment). Це прибутковість капіталу, розрахована на базі грошових потоків. Значення цього індикатора хто в річних звітах Bayer поряд з традиційними показники фінансового аналізу. У 2000 році значення CFROI по групі в цілому дорівнювало 11,5% (у 1999 році - 9,8%). В окремих сегментах бізнесу корпорації значення цього показника склало: фармакологія - 15,4%, продукція для сільського господарства - 13,9%, полімери - 11,2%, хімічні продукти - 9,8%. По регіонах картина в 2000 році виглядала наступним чином: Європа - 13,4%, Північна Америка - 11,3%, Азіатсько-Тихоокеанський регіон - 13,7%, Латинська Америка, Африка та Близький Схід - 15,4%. За допомогою даного показника можна проводити порівняльний аналіз ефективності різних напрямків діяльності МНК.

    Значення CFROI розраховується діленням суми річного валового грошового потоку (gross cash flow - GCF), модифікованої форми чистого грошового потоку, на обсяг залученого капіталу (capital invested - CI), тобто суми основних активів і оборотного капіталу. У 2000 році показник GCF склав 4031 млн євро, а CI - 35103 млн євро. Відповідно, значення CFROI виявилося рівним 4,031 / 35,103 = 11,48 відсотка.

    Усвідомлюючи деякі обмеження в інтерпретації показника CFROI, менеджери Bayer вирішили в якості базису для цілей планування та моніторингу ефективності використовувати показник «доданої грошової цінності» (cash value added -- CVA). Цей показник визначається як перевищення суми річного грошового потоку над сумами, необхідними для того, щоб розрахуватися з інвесторами і кредиторами і щоб замістити зношену частина основних активів. У 2000 році значення CVA в Bayer виявилося рівним 741 млн євро. Менеджери корпорації прагнуть до того, щоб значення CVA збільшувалося кожного року в порівнянні з попереднім.

    Список літератури

    Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://adme.ru/

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !