Як підвищити ефективність сервісних компаній

Narayan Nallicheri, T. Curt Bailey, J. Scott Cade

Організації, працюють у сфері обслуговування, можуть дуже багато чому навчитися у виробників: як більше фокусуватися на клієнтах і отримувати при цьому більш високу прибуток.

Narayan Nallicheri, T. Curt Bailey, J. Scott Cade

В 1998 Dell Inc. почала інвестувати в обслуговування клієнтів, використовуючи програмне забезпечення, назване «Штучний розум» (AI). Метою було надавати автоматичне телефонне обслуговування і давати цілком конкретні відповіді клієнтам, що зазнають труднощі зі своїми комп'ютерами. Пішли в минуле дратівливі діалоги, першим питанням яких незмінно був: «А Ви не намагалися перезавантажитися? ». Замість цього, агенти задають конкретні питання, які допомагають швидко вирішити будь-яку проблему.

Прибуток Dell від використання AI системи вражає: сьогодні 90 відсотків проблем клієнтів вирішуються в ході одного телефонного дзвінка, значно знизився повернення продуктів від незадоволених клієнтів. Ця мережа обслуговування внесла величезний внесок у кампанію Dell із скорочення витрат, які за період з 1998 по 2003 роки знизилися на $ 1 мільярд. І хоча по телефону сьогодні влагоджуються набагато більш складні технічні питання, ніж раніше, середня тривалість дзвінка скоротилася на 8 відсотків.

Що не менш важливо, в результаті цієї взаємодії компанія Dell безперервно вчиться, розглядаючи кожну проблему, як потенційний дефект продукту, програмного забезпечення або документації. Переправляючи інформацію з колл-центрів у відділи розробки, Dell очікує, що будь-які дефекти можуть бути усунуті в наступних версіях продукту. Іншими словами, Dell одночасно скорочує вартість обслуговування клієнтів і використовує систему обслуговування для підвищення якості продуктів.

Велика частину дій, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів, які здійснюються компаніями з самих різних галузей, таких як медицина, фінанси або телекомунікації, або сервісний підрозділ всередині компанії, далекі від досягнення того, що вдалося Dell. Проблема не в тому, що клієнтів ігнорують, а в тому, що компанії приділяють їм не той вид уваги.

Під ім'я клієнтів компанії без кінця додають все нові продукти та послуги, але в процесі цього додати постійно створюються розрізнені і зайві точки контактів з клієнтами. Наприклад, впровадження черги дзвінків для обслуговування нової кредитної програми або надання нового тарифного плану можуть здатися досить безневинними. Але коли десятки нових пропозицій переплітаються між собою, вони роблять процес обслуговування дорогим, неефективним і трудноуправляемим.

У компаній рідко є свідома стратегія щодо переведення клієнтів на менш витратні канали обслуговування. Результатом є вкрай персоналізоване обслуговування, що не потрібно більшості клієнтів і тому їм не цінується, але яке веде до кастомізації продуктів для всіх типів клієнтів.

Щоб ще більше погіршити становище компаній, для обробки інформації були встановлені багатомільйонні системи CRM і ERP, які, однак, мало що зробили для підвищення ефективності бізнесу або наданні допомоги при крос-продажах.

Коли вартість обслуговування весь час йде вгору, керівництво починає втрачати терпіння, ставлячи все більш конкретні питання: Чому бізнес не може отримати дохід від обслуговування клієнтів? З огляду на мільйони, витрачені на інвестиції в технології, чому сервіс-центри до сих пір не можуть надати високоякісне обслуговування при низьких витратах? Чому сервіс-центри не надають інформацію відділам розробок, маркетингу та продажів?

Уроки неприбуткового виробництва

Ті, хто керують бізнесом обслуговування або процесами, можуть знайти відповіді на ці питання в успіху неприбуткового виробництва. З самого початку 1970-х років виробничий сектор намагався встигнути за зростаючим попитом на більш якісні продукти, що задовольняють різноманітні потреби покупців, і конкурувати з новими, все більш ефективними старт-апамі. У результаті цієї боротьби з'явилися незліченні методи скорочення витрат і підвищення продуктивності: від тотального контролю якості, до виробництва «точно в термін », і до узконацеленних бізнес потоків. Причому кожен новий метод викликав нову хвилю зростання продуктивності.

Ми віримо, що організації, які застосовують ці принципи, можуть домогтися видатних поліпшень у структурі операційних витрат, рівень обслуговування та якість кінцевого продукту, одночасно скорочуючи час виведення продукту на ринок і збільшуючи прибуток. З нашого досвіду, економія залежить від компанії і галузі, але цілком реалістично очікувати скорочення витрат на 25 відсотків. Більш того, дуже часто в результаті виходить зростання виручки на 5 відсотків щорічно.

Щоб оцінити, як далеко ще можуть просунутися виробничі галузі та сектор послуг (фінанси, страхування, нерухомість тощо), ми порівняли інформацію Бюро зайнятості по зростанню продуктивності з 1970 року (Графік 1). За останні 30 років продуктивність праці в американських виробничих компаніях практично потроїлася, а в компаніях послуг зросла лише на 40 відсотків.

Потенційну вартість моделі «полегшених» послуг найкраще можна продемонструвати на схожість проблем, що стоять сьогодні перед обслуговуючими організаціями, і тим, що стоять перед виробниками. Серед них:

Покращувати виробничий процес і скорочувати витрати, перенацелівая бізнес процеси на швидкість і якість.

Розділяти звичайні та унікальні характеристики продукту, щоб отримати максимальну цінність від коммодітізірованних процесів і максимізувати вигоди від різноманітності.

Застосовувати спеціально сконструйовані бізнес потоки для того, щоб сегментувати прості і складні пропозиції і розвивати рутинні процеси, зберігаючи самі гнучкі з них для продуктів, націлених на тих небагатьох клієнтів, яким вони потрібні (і які готові за них платити).

Надіслати прийняття рішень і відповідальність фронт менеджерам, безпосередньо спілкується з клієнтами.

Швидкість і якість

Підвищуючи швидкість операцій, бізнес стає більш гнучким і здатним швидко реагувати на зміну умов на ринку і потреб клієнтів. А, фокусуючись на якості, бізнес економить час, який витрачається на переробку проектів, ремонт або заміну зламаних продуктів і задоволення скарг клієнтів. Обидві стратегії ведуть до набагато більш низькою структурі витрат. Що ще не важливо, поліпшені продукти укріплюють лояльність клієнтів, що збільшує потенційну виручку.

Але швидкість і якість повинні бути пов'язані між собою.

Говорячи про виробників, можна відзначити вкрай успішну програму якості компанії Ford на початку 1980-х років, яка є кращою ілюстрацією такого підходу. Автовиробник серйозно скоротив відсоток барка, багато інвестувавши в контроль якості процесу складання. Він також оцінював поставляються запчастини і постачальників, спершу інспектуючи вибіркові компоненти, а потім наділяючи "знайомий якості »постачальників, що показали високі стандарти контролю над процесами. Паралельно Ford прискорив цикл переходу від концептів до виробництва, щоб швидше реагувати на зміни смаків споживачів. Ця стратегія провалилася тільки тоді, коли компанія, прагнучи до швидкого міжнародному розширенню, почала робити наголос на швидкості на шкоду якості.

Заснована на штучному інтелекті система клієнтського обслуговування компанії Dell демонструє, наскільки успішно стратегія обслуговування також може бути побудована на швидкості і якості. Ефективність системи заснована на використанні інформації, отриманої в результаті телефонних дзвінків, а поліпшені на їх основі продукти ведуть у свою чергу до меншій кількості дзвінків (зниження витрат на обслуговування) і більш задоволеним клієнтам (збільшення виручки).

Архітектура продукту, будь то послуга або фізичний продукт, найбільш ефективна, у тому числі з точки зору витрат, коли вона націлена на максімізірованіе ринкової вартості різноманітності. Поділяючи звичайне і кастомізовану, компанії можуть використовувати масштабовані модульні платформи, щоб отримати найбільшу маржинальної прибуток від коммодітізірованних продуктів, одночасно підтримуючи кастомізації там, де потенційний повернення виправдовує витрати. Коли бізнесу це не вдається, тобто коли компанії не можуть забезпечити достатній контроль над складністю, відходи і витрати швидко наростають. Наприклад, для банку марнотратно пропонувати все від звичайних кредитних карт до висококласного управління активами через телефонний центр. У таких ситуаціях дуже багато витрачається на обслуговування звичайної клієнтської бази, коли для цієї групи вистачило б недорого каналу, такого як інтернет. А цінні клієнти не отримують при цьому уваги, на яку вони заслуговують.

Витрати виробництва на лініях збирання, що супроводжують багато продуктів, ростуть через частих змін на заводі, збільшення часу перемикання з одного продукту на інший, більш високі витрати на управління і збільшення капітальних інвестицій. У бізнесі обслуговування збільшення різноманітності підвищує витрати у вигляді зростання кількості процедур в бек-офісі, великої кількості унікальних процесів, зростання кількості помилок при транзакції, безлічі центрів обслуговування клієнтів і дорогого навчання персоналу.

Виробники, такі як Boeing, були одними з найбільш гарячих прихильників ідеї поділу архітектури звичайних продуктів і тих, що виробляються під замовлення. У період первісної розробки моделі 777 аерокосмічний гігант зробив величезні зусилля, щоб застосувати модульний підхід у конфігурації літака. Метою було створити прийнятну серію опцій для 777, які б відповідали потребам клієнтів в різноманітності, і не дорогу систему виробництва начинки для літаків Boeing.

Виходьте сьогодні на борт будь-якого 777, і ви побачите результати. Там, де потрібні мінімальні зміни конфігурації, наприклад, кольору або кількості сидінь, клієнти Boeing легко можуть вибрати з набору кастомізовану дизайнів, пропонованих компанією. Але коли їх запит значно підвищує вартість виробництва, тобто виходить за рамки чіткого набору опцій, клієнт повинен платити більше.

Можна сказати, що випускає кредитні картки компанія Capital One з її рясним використанням статистичних моделей для оцінки кредитних профілів клієнтів, пророкують імовірність дефолту для конкретних сегментів клієнтів, втілює організаційну версію поділу звичайного і унікального і отримання прибутку від обох. Глибоко аналізуючи кредитні моделі і вивчаючи демографіку потенційних клієнтів, $ 10 мільярдна компанія ділить споживачів на мікросегменти. Вона може кастомізовану процентну ставку відповідно до кредитною історією людини, але робить вона це на базі єдиної ефективної платформи. Таким чином, здається, що Capital One пропонує широкий набір ставок і кредитних лімітів, що привабливо для клієнтів. А тим часом, архітектура інновацій і підвищення вартості Capital One дозволяє їй максимізувати проникнення на ринок і повернення на кредити (залучення та утримання клієнтів при одночасній мінімізації ризику дефолту) і підвищувати ефективність системи процесингу, інфраструктур бек-офісу і колл-центру.

Масштабована диференціація

Концепція спеціально сконструйованих бізнес потоків (tailored business streams - TBS) заснована на тому, що вимоги 80 відсотків клієнтів звичайні і можуть бути без проблем задоволені, але більш гнучкі (і більш дорогі) процеси потрібні для того, щоб задовольнити решту 20 відсотків. Для виробників або сервісних організацій TBS знижує витрати на обслуговування, підвищує рівень послуг і допомагає зберігати гнучкість, дозволяючи компаніям досягати високого рівня диференціації, не жертвуючи економією на масштабах. Багато компаній сегментують свої потоки послуг, але лише деякі спрощують що лежать в їх основі процеси доставки, де використання TBS і дозволяє отримати економію і підвищення продуктивності.

Один Північно-Американський виробник автокомплектуючих зміг скоротити виробничі витрати більш ніж на 25 відсотків, націливши більшу частину операцій на численні й щодо стандартні продукти, і консолідувавши нечисленні й складні продукти, виділивши їх в окремий підрозділ. Поступово так, виробник поліпшив обслуговування клієнтів, скоротивши кількість відсутніх на складі запчастин і забезпечивши більш швидку доставку для обох продуктових лінійок, в результаті підвищивши прибуток. Більше того, скоротивши кількість вироблених на кожному заводі призначених для складу продуктів на 80 відсотків, і виробляючи товари ближче до клієнтів, яким вони були потрібні, компанія змогла знизити вартість капіталу і підвищити оборотність запасів.

Така ж стратегія може бути легко застосована в сервісної організації. Велика компанія медичного страхування зіткнулася з різким збільшенням витрат на обробку страхових випадків, які становили понад 10 відсотків усіх адміністративних витрат. Внутрішнє розслідування виявило, що для обробки більшості звернень використовувалися вкрай кастомізовану ручні процеси обробки. І лише деякі процеси й автоматизовані системи працювали з заявками по-іншому: в залежності від їхньої складності.

Щоб впоратися з проблемою, компанія запровадила дворівневу систему обробки, при якої велика частина роботи, в основному звичайні страхові відшкодування, виконується автоматизованою системою. Вхідні звернення проходять перевірку, і якщо не виявляється ніяких аномалій, документ швидко йде на оплату практично без людського втручання. Другий канал обробляє виключення - звернення, що вимагають ретельного вивчення експертами, перш ніж буде дано добро на виплату. Цей новий підхід може призвести до того, що майже 75% відсотків звернень протягом наступних років будуть оброблятися без людської участі. І економія може скласти більше 20 відсотків від усіх витрат на обробку.

Передача влади на передову

За міру того, як у компанії покращуються виробничі процеси, тобто вони фокусуються на швидкості і якості, сегментуються в залежності від цінності і потреб клієнтів і диференціюються на рутинні і складні, потрібно все менше нагляду на всіх рівнях організації. Ефективні, тонко налаштовані і продумані операції надають співробітникам інструментарій для прийняття ними власних рішень. Замість жорстких правил вони дають принципи діяльності та прийняття рішень. А більша свобода звільняє увагу від виключно рутинних операцій і дозволяє приділяти більше уваги клієнтів (а це може надавати прямий вплив на зростання прибутку).

На виробництві наділення співробітників владою зазвичай призводить до утворення саморегулівних команд, чиї результати вимірюються і за обсягом, і за якістю. Ці робітники часто мають право навіть зупиняти конвеєр, якщо встає питання якості, або робити досить великі інвестиції, якщо вони можуть довести їх окупність з точки зору швидкості та результатів. Часто до цих показниками прив'язані і сплачуються їм бонуси.

Для що працюють у секторі послуг, ці принципи знайшли своє відображення в процесі прийняття рішень, який орієнтований на «задоволення клієнта». В якості приклад можна привести мережу готелів Ritz-Carlton Hotel Company, де працює з відвідувачами персонал має власний бюджет на місяць для дозволу спірних ситуацій і володіє правом, наприклад, надавати кімнату більше високого класу або безкоштовну їжу. А коли у гостя проблема, від співробітників потрібно відволіктися від своїх обов'язків і негайно її вирішити.

Як і у випадку з виробниками, сервісні організації повинні винагородити тих співробітників, які приймають рішення, що ведуть до поліпшення діяльності.

Однак наділення такими повноваженнями загрожує новим ризиком. Смирний, але руйнівний втручання менеджменту середньої ланки може з'їсти прибуток, отримується від поліпшення бізнес-моделі, залишаючи компанію по суті в тому ж становищі, як і до начала змін.

Щоб уникнути постійного ускладнення, для компаній важливо прийняти практику, коли потрібне схвалення всієї групи, перш ніж будь-який службовець зможе впровадити щось, що виходить за рамки поточні бізнесу. Якщо такий механізм вже встановлено, влада і відповідальність можна безпечно передавати на більш низькі рівні організації.

При впровадженні більш гнучкої програми обслуговування для досягнення результатів зовсім не обов'язково вирішувати всі чотири проблеми. Наприклад, можна організувати спеціальні бізнес потоки, не порушуючи архітектуру продуктів або послуг компанії. І майже завжди підвищення якості та фокусування на відповідальності персоналу (практично більше нічого не роблячи) може дати негайні результати.

Застосовуючи концепції, які до недавнього часу були чужі галузях обслуговування: звернення до якості і швидкості, спрощення складності, диференціацію за розміром і наділення владою співробітників, сервісні організації можуть, нарешті, домогтися вигод, які вже отримали виробники автомобілів, техніки та багатьох інших продуктів. Для сервісних організацій ці рішення з'явилися, як не можна вчасно.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.marketing.spb.ru/