ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Система оцінки персоналу в компанії
         

     

    Менеджмент

    Система оцінки персоналу в компанії

    Олена Бескінская

    Аліса, будучи в країні чудес, сказала чудову фразу: «Якщо не знати, куди йти, то можна взагалі нікуди не прийти». Однак, крім того що потрібно знати, куди йти, необхідно час від часу оглядатися по сторонах і відслідковувати, чи туди йдеш, куди хотів, і чи є сили рухатися далі? Тобто проводити оцінку свого руху.

    Останнім часом багато компаній починають використовувати в роботі з персоналом процедури об'єктивної оцінки. Багато, але далеко не всі. Залишаються популярними такі способи оцінки співробітників, як думка керівника і дотримання працівником правил внутрішнього розпорядку або посадової інструкції. Все б нічого, якщо б ці процедури носили критеріальні, регулярний, прозорий та чітко структурований характер. А головне, переслідували б конкретну мету.

    Сподіваюся, ви вже зрозуміли, що все вищесказане - важливі характеристики системи оцінки персоналу в компанії.

    Якщо говорити про необхідність оцінки персоналу, то головне, що потрібно пам'ятати завжди у зв'язку з цією процедурою - це наступні пункти:

    1. Оцінка завжди проводиться для чогось, тобто в неї повинна бути мета. Наприклад: щоб визначити ранг співробітника, сформувати кадровий резерв і виявити потенційних співробітників, виявити потребу в навчанні і розвитку і т. д. Таким чином, перше, що потрібно зробити, задумав провести оцінку у своїй компанії, це чесно відповісти собі на питання - навіщо я хочу оцінити співробітників? Відповідь на це питання дозволить підібрати найбільш ефективні інструменти і методи оцінки.

    2. Оцінка повинна бути регулярною, бо її мета - не тільки зробити «зріз» поточного стану чого-небудь, але і подивитися динаміку розвитку.

    3. Критерії оцінки мають бути прозорими і відкритими для всіх співробітників компанії. Якщо не до процедури оцінки, то вже постфактум точно. Процедура зворотного зв'язку вкрай необхідна для ефективного проведення оціночних процедур і впровадження атестації.

    Для того, щоб оцінка відбулася, в неї повинні бути критерії і методи оцінки.

    Отже, по порядку.

    Перше питання, на який потрібно відповісти, перш ніж приступити до оцінки: ЩО ви хочете оцінити? Саме від цього залежить вибір критеріїв і способів оцінки. Варіанти можуть бути наступні.

    Хочу оцінити ефективність роботи моїх співробітників!

    Які потрібні критерії?

    Для того щоб грамотно оцінити ефективність, необхідно створити систему показників, які будуть відображати взаємозв'язок роботи саме цього співробітника з результативністю компанії в цілому. Це ключові показники діяльності (Key Perfomance Indicator - KPI), що створюються для кожної функціональної групи співробітників і являють собою сильно розгалужене «дерево цілей» організації, в якому основна мета компанії (і основний показник її ефективності) трансформується в цілі більш низького рівня.

    Наприклад, якщо однією з цілей компанії є підвищення прибутку (у конкретних цифрових показниках), то на рівні відділу по роботі з клієнтами ця мета буде такою: «Залучити N кількість нових клієнтів та утримати певний відсоток старих клієнтів »; на рівні конкретних працівників: для фахівців з залученню нових клієнтів: «Залучити Х нових клієнтів»; для фахівців call-центру (від яких залежить задоволеність старих клієнтів) одним з таких показників може стати «швидкий (від 2-5 секунд) відповідь на дзвінок клієнта». Такими показниками можуть бути обсяги продажу для sales-менеджера або кількість обслугованих клієнтів на день для ІТ-адміністратора або консультанта.

    Таким чином, для кожного співробітника в компанії розробляється конкретна система показників з чітким цифровим виразом, які відображають ефективність цього співробітника на своєму робочому місці.

    Як оцінюються ці показники?

    Розглянуті показники є величинами конкретними і виражаються в числах, тому вони можуть оцінюватися безпосередньо керівником в ході щорічної процедури атестації - досить просто заповнити атестаційну оціночну форму, в якій будуть відображені всі критерії.

    Ці критерії можуть бути градації - наприклад, три рівня досягнення мети - A (найнижчий), B і C. Тоді для кожного співробітника для кожного підрозділу можна створити профіль ефективності та виявити слабкі області, які потребують доопрацювання.

    Хочу оцінити відповідність співробітників їхні посади!

    Для того щоб реалізувати це завдання, необхідні критерії, що відображають вимоги до посади. Такими можуть стати певні знання, здібності, компетенції (про них ми розповідали в попередньому номері журналу). До них же можуть бути віднесені певні особистісні характеристики, а також сприйняття цієї людини іншими (наприклад, клієнтами).

    Найважливіше вимога до всіх цих критеріїв - точність формулювань і вимірної.

    Такі аспекти, як здібності, знання і окремі особисті якості, можуть бути оцінені за допомогою тестів і опитувальників. І тоді критеріями стають бали, отримані співробітником за результатами заповнення цього опитувальника.

    Оцінка компетенцій, які являють собою поведінкові критерії, - вимоги до ділового і професійного поведінки співробітників - може проводиться такими методами, як «Ассесмент Центр» ( «Центр оцінки») і біхевіоральное (поведінковий) інтерв'ю.

    Перший являє собою серію вправ, що моделюють робочі ситуації. Принцип, який закладено в цей механізм оцінки, наступний: якщо будь-який навик розвинений у співробітника на певному рівні, то він буде його демонструвати незалежно від ситуації - чи то робота чи модельованих ситуація. Таким чином, спостерігаючи за поведінкою працівника в ігровій ситуації, можна зробити висновок про рівень розвитку його навички.

    Другий інструмент - спеціальним чином структуроване інтерв'ю - оцінює прояв навички в конкретних ситуаціях у минулому. Головний принцип даного методу заснований на припущенні про те, що проявляється поведінка в минулому дозволяє прогнозувати ділове поведінку в майбутньому, в тому числі оцінювати рівень розвитку компетенцій.

    Ще один спосіб оцінки відповідності співробітників займаній посади - так звана оцінка «360?». За допомогою цього інструменту співробітника оцінюють з поведінкових критеріям представники чотирьох сторін - керівник, колеги, підлеглі (якщо вони є) і обов'язковий компонент - самооцінка. Цікавими бувають результати, коли в цій оцінці беруть участь клієнти.

    Треба зазначити, що даний метод ускладнює отримання об'єктивної оцінки рівня розвитку тієї чи іншої компетенції. Як правило, люди, які беруть участь в оцінці іншої людини, демонструють ефект завищення оцінок. Бали за компетенціями зазвичай перевищують середній рівень. Однак метод «360?» Дозволяє виявити «проблемні» області в розвитку компетенцій, тому що він заснований на принципі, що недостатнє розвиток компетенції помітно всім оточуючим.

    Таким чином, інструмент «360?» відмінно підходить для оцінки областей, що потребують розвитку, і менш підходить для оцінки реального рівня розвитку компетенцій.

    Хочу оцінити досягнення співробітниками результатів!

    Як інструмент в даній ситуації використовуються атестаційні співбесіди, в яких беруть участь керівник і співробітник. Спочатку проводяться настановні співбесіди, під час яких співробітнику розповідають, що саме від нього очікується в рамках виконання роботи, які критерії будуть використовуватися для його оцінки, які цілі йому необхідно досягти, щоб бути високо оціненим. Самий ефективний варіант, якщо ці цілі не будуть командою згори, а співробітник сформулює їх сам, узгодивши з керівником. Це дозволить значно підвищити його мотивацію на досягнення поставлених цілей.

    Як правило, час на виконання встановлених завдань становить від 6 місяців до 1 року. Після закінчення цього терміну атестаційну інтерв'ю повторюється. Тільки тепер його завдання - оцінити, чи зміг співробітник досягти поставлених перед ним цілей, а також з'ясувати причини невдач і способи їх подолання.

    Всі члени атестаційної комісії повинні прийти до угоди про оцінку, яку отримує працівник, і обговорити цю оцінку з самим оцінюваним. Крім того, під час цієї процедури звичайно складається план розвитку та навчання співробітника.

    Для того щоб провести такого роду процедуру, керівники повинні володіти рядом необхідних навичок: надання зворотного зв'язку, обговорення помилок, постановки цілей, складання планів розвитку. Таким чином, впровадження регулярній атестації не обмежується організацією цих співбесід, а включає навчання керівників ефективному проведенню таких зустрічей.

    Хочу оцінити потенціал співробітників і області їх розвитку!

    Для оцінки потенціалу та областей розвитку, як правило, використовується метод «Ассесмент Центру». Саме він дозволяє найбільш ефективно виявити ті області ділової поведінки співробітників, які «дають збій». «Розрив» між реальним рівнем розвитку навички та вимогами, закладеними в компетенції, і буде становити область розвитку.

    Для оцінки потенціалу співробітнику пропонуються завдання, на рівень або два перевищують його поточні завдання. Так, наприклад, щоб оцінити, чи готовий Чи потенційно технічний спеціаліст до посади керівника проекту, в процедуру оцінки додаються завдання, пов'язані з організацією та плануванням, управлінням людьми, переговорами і т. д.

    Хочу оцінити мотивацію співробітників!

    Для оцінки мотивації використовуються два види інструментів - Мотиваційні опитувальники та мотиваційний інтерв'ю. І в тому і в іншому випадку завдання оцінки - з'ясувати фактори, що впливають на мотивацію фахівця. У ході інтерв'ю застосовуються і прямі запитання, і так звані проектні методики, які дозволяють визначити несвідомі мотиваційні тенденції і схильності співробітника.

    Результатом оцінки буде мотиваційний профіль, який відображає найбільш значущі мотиваційні чинники конкретного співробітника і дозволяє керівнику компанії ефективно керувати підлеглим, пропонуючи найбільш актуальний для нього компенсаційний пакет.

    Отже, після вибору критеріїв і методів можна приступати до оцінки і ефективно використовувати її результати. Так, щоб ні одна дещиця інформації не пропала дарма.

    Список літератури

    Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.connect.ru/

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати !