Перші впевнені кроки на новій посаді

Юрій Олексійович Шібалкін, старший викладач Московського державного індустріального університету.

Після призначення керівника на нову посаду у нього завжди виникають питання: «З чого почати? »,« Як правильно взятися за справу ?».

Практика показує, що керівник-новачок часто в перші тижні своєї роботи йде в «глуху оборону», очікуючи, спостерігаючи, оцінюючи. При цьому, як правило, таке поведінка знаходить повне розуміння в оточуючих, які, мабуть, вважають адаптацію цілком закономірною. Коли ж акліматизація завершується і новий керівник дійсно береться за роботу, то її успішність нерідко виявляється нижче тієї, що він демонстрував на колишній посаді. Хоча, здавалося б, він повинен був зберегти її на новій посаді.

Що ж змушує керівника займати оборонну позицію?

Основний причиною можна вважати суперечливість очікувань, які оточують нового керівника. Керівництво очікує, що він вдихне нове життя в своє підрозділ і змінить манеру роботи своїх підлеглих. Його підлеглі більше або менш явно дають йому зрозуміти, що не варто починати з корінних реформ, а краще втягнутися в роботу, «врости в тутешню грунт». Новий керівник зволікає ще й тому, що його підрозділ пов'язане з іншими і різкі зрушення у формах та методи роботи можуть порушити їх функціонування. Таким чином, перед новим керівником виникає проблема. З одного боку, швидше за проявити себе і завоювати авторитет, а з іншого - уникнути помилок.

Що ж робити в цій ситуації?

Багатьом, отримав підвищення, вдається довести свою здатність успішно керувати важливішими підрозділами. Мабуть, їм вдається інтуїтивно, діючи методом проб і помилок, намацати стратегію адаптації до нових обов'язків.

Що це за стратегія? Чи не можна її зробити загальним надбанням?

Дослідження американських фахівців в галузі управління показали, що стратегію входження в нову посаду цілком можна формалізувати. Свою стратегію вони розглядають як "стратегію прориву». Прорив замість впровадження в нову посаду.

Суть стратегії прориву полягає в тому, що процес адаптації до керівної посади поділяється на три стадії.

1. Слухати і налаштовуватися

Активно і якнайшвидше з'ясувати цілі та спільні завдання підрозділу. Для цього необхідно ретельно вивчити положення про підрозділ. Спробувати відразу ж усвідомити, що чекає від вас вище керівництво і виходячи з яких критеріїв воно має намір оцінювати ваші досягнення.

Невідкладно розібратися, чим займається кожен з ваших підлеглих і на що він здатний.

Виявити «Вузькі місця» у діяльності підрозділу, усунення яких забезпечить найбільше підвищення продуктивності праці і якості роботи колективу.

З допомогою колишнього керівника і підлеглих ретельно розглянути, що робилося або що передбачалося зробити для усунення виявлених «вузьких місць».

Постарайтеся активно залучити своїх підлеглих до безпосереднього обговорення пропозицій. Налагодити стосунки з новими підлеглими, які завжди чекають ваших перших кроків.

Тут не варто намагатися будувати свій авторитет, з самого початку зображуючи із себе всесведующего. Краще спочатку запропонувати підлеглим викласти свої міркування про шляхи поліпшення роботи підрозділу. Потім постійно тримати їх у курсі розв'язуваних завдань. Заохочуючи підлеглих, висловлювати пропозиції щодо способів рішення цих завдань, ви зумієте поступово налагодити нормальні ділові відносини.

2. Визначити найближчі цілі

Намітити проекти ліквідації «вузьких місць».

Тут не можна розраховувати тільки на свій інтелект. І ось чому. За проектами реформ має стояти перш за все добре знання дійсності даного підрозділу, а таке знання за кілька тижнів придбати неможливо. Для вирішення цього завдання необхідно зарядитися ідеями від інших: вищестоящого начальства, підлеглих і колег.

Залучаючи в роботу підлеглих, розглянути проекти, реалізація яких підвищить успішність роботи підрозділу і, що ще важливіше, збагатить всіх цінним досвідом спільної роботи.

Щоб не розпорошувати сили, відібрати із запропонованих проектів не більше одного-двох, надавши іншим йти своїм ходом. Звичайно, провести відбір нелегко, тим більше, що досвіду роботи на новому місці у вас немає.

Тому найкраще відібрати проекти, виходячи з таких критеріїв.

Важливість і своєчасність. Проект повинен бути націлений на вирішення завдань, які життєво важливі для даного підрозділу і вже давно чекають свого рішення. У Інакше ваші пропозиції будуть розцінені як ухилення від істинно важливих проблем, і підтримки ви не отримаєте.

вимірної. Якщо результати реалізації проекту не будуть очевидними і вимірними, то виконавці не зможуть оцінити, чи вдалося їм чого-небудь добитися під вашим керівництвом і чи варто було їм так старатися.

короткостроковою. Реалізація відібраних вами проектів повинна принести відчутні результати не пізніше ніж через 4-6 тижнів, інакше ентузіазм ваших підлеглих почне згасати, а значить, і працювати вони стануть менш ретельно. Це взагалі ставить реалізацію проекту під загрозу.

Автономність. Братися на перших порах треба лише за ті проекти, які можуть бути реалізовані в рамках Ваших повноважень і при наявних ресурсах. Усі проекти, для виконання яких необхідно додаткове узгодження нагорі або виділення додаткових ресурсів, відкладіть на потім - зараз вони для вас небезпечні.

Переконливість. Реалізація відібраних проектів має підтверджувати ваше вміння успішно використовувати нові методи, які раніше не застосовувалися в даному підрозділі, або вміння значно підвищити продуктивність праці в підрозділі. Разом з тим надто високо піднімати «планку» теж не варто. Ви повинні обов'язково взяти її з першої спроби. А особисті рекорди поки ні до чого.

Іншими словами, беріться на перших порах за завдання приватну, а випливає з генеральної проблеми, вирішити яку потрібно вашому новому підрозділу.

3. Організувати і виконати роботу

Для досягнення намічених цілей необхідно ретельно спланувати роботу з виконання проекту. Це також допоможе на ходу засвоїти підлеглим стиль нового керівника і підготуватися для рішення більш складних завдань у майбутньому.

Пам'ятайте, що для вас в рівній мірі має бути важливо досягти намічених цілей і привчити нових підлеглих трудитися в рамках більш жорстких і дисциплінуючих методів управління. Саме звичка досягнення поставлених цілей створює міцний фундамент для вашої успішної спільної діяльності, коли вам доведеться зіткнутися з більш складними завданнями.

Виробляючи звичку досягнення «поставлених цілей», на перших порах доцільно дотримуватися наступних рекомендацій:

перед кожним співробітником поставити ясні, гранично конкретні цілі;

затвердити кожному співробітнику робочий план, в якому чітко зазначити, що і коли він зобов'язаний зробити;

постійно контролювати реалізацію проекту за допомогою коротких щотижневих письмових звітів кожного виконавця або на щотижневих робочих нарадах.

«Довіряй, але перевіряй! »Дотримання цього принципу особливо важливо на початковий період.

По-перше, щотижнева звітність дає можливість оперативно перевіряти, чи правильно ви розробили план дій і чи не треба його негайно скоректувати.

По-друге, вона покаже вашим підлеглим, що ви цілеспрямований керівник, а не флюгер, щодня міняє напрям.

Ви поки що дуже мало знайомі з підлеглими, і деякий формалізм вам не зашкодить. Звичайно, працівникам, які звикли до неформальних відносин з колишнім керівником, такий підхід може спочатку не сподобатися. себе, будьте вимогливим керівником, здатним послідовно добиватися поставленої мети, навіть якщо це не викликає захоплення у підлеглих. Невдоволення зменшиться, як тільки ваш підхід почне приносити успіхи.

Описана стратегія здатна принести успіх практично в будь-якій ситуації. Але це не означає, що керівника, що вибрав її, не чекають труднощі. Нерідко керівництво більш високого рівня не здатне поставити перед ним важливі цілі, колеги з інших підрозділів не дуже схильні до співпраці, а підлеглі намагаються подати такі пропозиції, які принесуть вигоду особисто автору, але зовсім не обов'язково підрозділу в цілому.

Головне в такій ситуації - не опускати руки і пам'ятати, що саме ви повинні докладати найбільші зусилля. Ви прийшли керувати новим підрозділом не на день і не на тиждень, запасіться терпінням і не впадайте у відчай, якщо в перші тижні ваші заклики залишаться голосом в пустелі. Це справа звичайна. Пам'ятайте одне: перший успіхи різко змінять ситуацію на вашу користь.

Реалізація стратегії прориву допоможе вам успішно розпочати свою діяльність в тій області, де ви ще малокомпетентна, і дозволить досить швидко стати справжнім фахівцем в ключових питаннях вашого підрозділу. Нарешті, запропонований шлях дозволить новому керівнику більш гладко і безконфліктно провести навіть досить суттєву реформу методів роботи свого підрозділу.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/