Глянсові уроки бізнесу

Райнер Гері (Gary Reiner) і Шікхар Гош (Shikhar Ghosh), консультанти з організаційного управління Boston Consulting Group.

В різних галузях - від виробництва автомобілів до побутової електроніки -- американські компанії шукають шляхи для більш швидкої розробки нової продукції. За останнє десятиліття життєві цикли товарів істотно скоротилися -- частково за рахунок прискорення процесів розробки завдяки вдосконаленим конструкторським технологій і прискорення процесів реалізації за рахунок легко замінних компонентів. Агресивні конкуренти йдуть в авангарді процесу, беручи підходи орієнтованого на час менеджменту, що призводять до гігантського стрибка в швидкості розробки нової продукції.

«Швидкодіючі» конкуренти виходять на ринок з продуктовими лінійками, що пропонують більше різноманітність, використовують новітні технології і новітні тенденції в галузі дизайну. Вони привертають увагу покупців і можуть встановлювати більш високі ціни, збільшуючи таким чином свою частку і прибутковість. Деякі з цих гравців - прогресивні американські компанії, багато хто - азіатські. Ці компанії створюють нові конкурентні переваги, які перевершують переваги від використання дешевої праці.

Досвід BCG співпраці з компаніями, які вміють швидко розробляти нові продукти в таких галузях, як побутова електроніка, автомобілі, будівельне обладнання, офісне обладнання та видання журналів, показує, що успішні гравці взяли на озброєння багато хто з тих же принципів, які дали можливість видавцям щотижневих журналів змусити працювати газетні кіоски як годинниковий механізм.

Перше і головне: розробка нової продукції - спосіб життя для тижневика. Організаційна структура, навички і всі системи спрямовані на постачання все нової і нової продукції (тобто новин) все кращої якості і в режимі реального часу.

В «Швидкодіючих» організаціях нова продукція розробляється безперервно. Будь-яке посилення властивостей або функціональності, недоступне для одного покоління, може бути швидко застосовано в наступному.

Урок 1. Подібно до журналу, керуйте розвитком нового продукту як безперервним процесом, а не як ізольованим подією.

Тижневик ніколи не пропускає термінів свого виходу у світ. Справді, час є ключовою змінною менеджменту, і організація пристосовується до агресивним тимчасовим цілям.

«Швидкодіючі» організації самі диференціюють себе від «повільних», приділяючи надзвичайно багато уваги часу. Парадоксально, але деякі з «швидкодіючих» компаній, такі як Honda і Toyota в автомобілебудуванні, Compaq у виробництві персональних комп'ютерах і Panasonic в побутовій електроніці, мають також самі низькі витрати і найбільш високий рівень якості. Життя з щільним і незмінним графіком змушує організації добре виконувати свої основні функції.

Урок 2. Для прискорення розробки нової продукції зробіть час ключовою змінної. Витрати і якість безумовно повинні підтримуватися на прийнятному рівні, але найголовніше - це час.

Кожен щотижневий журнал своєчасно подає інформацію, висвітлюючи найсвіжіші події. Цього б не сталося без потужної і добре налагодженої організаційної машини, яка робить можливим просувати якість від концепції до кінцевого продукту. Комп'ютерна система колективного доступу показує поточний стан журналу в режимі реального часу. Схеми передаються редакторам протягом 15 хвилин, а ті негайно дають зворотний зв'язок журналістам - часто з допомогою комп'ютера. Велика бібліотека містить інформацію по темах, що належать до публікації.

«Швидкодіючі» компанії інвестують в можливості для підтримки швидкого розвитку продукту -- наприклад, розробляють бібліотеки, що зберігають досвід, набутий у попередніх проектах; у ринкове дослідження і розвиток технології для майбутніх родин продуктів; в бази даних з оцінки витрат для мінімізації часу, необхідного для розрахунків. Такі «превентивні» інвестиції роблять шлях розвитку продукту коротшим і менш ризикованим. Головною метою топ-менеджменту в «Швидкодіючих» компаніях є побудова цих можливостей з таким розрахунком, щоб кожен цикл розвитку був швидше і краще за попередній.

Урок 3. Компаніям потрібно активно інвестувати в діяльність, яка підтримує швидку розробку продуктів, з тим щоб процес ніколи не сповільнювався. Успішне управління цими інвестиціями є ключовою функцією старшого менеджменту.

Щоб швидше здати номер, репортери, фотографи та художники працюють в тісно пов'язаних міжфункціональних командах, разом зі старшими редакторами, уповноваженими приймати остаточні рішення. Наприклад, вибір фотографій робиться спільно редакторами за фотографіями та художниками.

Honda, найшвидший розробник нових автомобілів, задіює систему SED (Sales, Engineering, and Development - Продажу, Інжиніринг, Розробки), керовану маленької командою, що складається з членів кожного з цих трьох відділів. Основний завданням команди є оцінка потреб покупців, розробка дизайну машин і планування ресурсів підприємства.

Урок 4. Проект розробки нової продукції повинен управлятися командою, члени якої привносять навички з усіх що відносяться до питання функцій (наприклад, розробка, дизайн, виробництво).

В тижневику команда працює спільно і тісно взаємодіє. Весь персонал часто розташовується на одному поверсі. Мають місце часті зборів команди, а рішення приймаються без формального написання наказів і доходить до виконавців негайно.

Зазвичай успішні команди мають три характеристики. Вони розташовані близько один до одного - Якщо можливо, в одному приміщенні. Вони оцінюються тільки по загальному успіху проекту, а не за індивідуальним вкладом. І вони мають повноваження приймати ключові рішення, що впливають на продукт.

Урок 5. Дайте можливість членам команди працювати як одна команда. Вони повинні мати загальні ланцюга і систему винагороди, повноваження приймати рішення, а також підходящу середовище для роботи полоном-о-пліч.

В щотижневому журналі виконавці приймають рішення, і вони діють швидко. Кожен, хто має справу з продуктом, безпосередньо додає цінність.

Зазвичай в «швидкодіючих» організаціях мінімізована роль персоналу в процесі розробки. Рішення по продукту приймають безпосередньо ті, хто його розробляє; старший ж менеджмент сфокусований на організаційних можливості подальшого скорочення циклу.

Урок 6. Члени команди по продукту повинні мати досвід, вміння, навички і повноваження, необхідні для прийняття важливих рішень. Роль старших менеджерів полягає в першу чергу в створенні середовища, що сприяє розвитку навичок команди.

Підприємствам в США часто рекомендують наслідувати азійським конкурентам, щоб знизити витрати, підвищити швидкість і поліпшити якість. У принципі, це хороший рада -- особливо у відношенні швидкості. Але гарні моделі можна знайти і тут, на внутрішньому ринку. Компанії, що бажають швидше вивести продукцію на ринок, можуть багато чому навчитися у деяких своїх сусідів, які вміють добре розпоряджатися часом, - Таких як видавці щотижневих журналів.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/