Сім етапів процедури бенчмаркетінга. Спроба прикласти американські і західноєвропейські схеми до вітчизняних умовам

У цій статті докладно аналізуються етапи аналітичного процесу бенчмаркінгу. Цими етапами є: визначення функціональних областей для аналізу за допомогою бенчмаркінгу, визначення факторів і змінних, які будуть аналізуватися, добір лідерів галузі і поза нею в розрізі перших двох пунктів, збір і оцінка показників лідерів по обраних факторах, порівняння показників лідерів із власними показниками для визначення розривів, розробка програм дій для ліквідації цих розривів, впровадження і моніторинг.

Ми спробували вирішити досить важке завдання: докласти процес, досить добре апробований на Заході в частині забезпеченості інформацією, до вітчизняних умов, де в наявності інформаційний дефіцит діяльності конкурентів. Нагадаємо читачеві, що під бенчмаркингом розуміється аналітичний процес детального порівняння та оцінки Вашої компанії в розрізі операцій з "кращими компаніями в класі "всередині і поза галузі.

У результаті даного процесу з'являються дії, спрямовані на перекриття "щілини" між Вашою компанією і лідером "у класі".

Етап 1. Визначення функцій, які необхідно аналізувати з позицій бенчмаркінгу.

Щоб не завалити дану ідею з самого початку, не намагайтеся аналізувати все відразу. Бенчмаркінг вимагає часу, зусиль і уваги керівництва. Це означає, що потрібно пріорітезіровать функції Вашої організації, тобто визначити, з яких функцій треба проводити бенчмаркінг в першу, другу і третю чергу, а за якими не проводити взагалі. Будь-яких встановлених правил відбору даних функцій не існує, проте є кілька загальних критеріїв приоритезації функцій управління, які можна застосувати до бенчмаркінгу:

Які функції являють собою найбільший відсоток у собівартості?

Якщо Ваша функція досліджень і розробок на 20% дорожче, ніж у конкурентів, і при цьому тягне на 40% всіх витрат, то потенціал скорочення в цьому випадку - 20% х 40%, або 8% від загальної суми витрат. Це, у свою чергу, має великий вплив на Ваш об'єм прибутку. З іншого боку, ті ж двадцять відсотків економії на дослідженнях і розробках у випадку, якщо дана функція становить лише 2% витрат, мають потенціал скорочення 20% x 2%, або 0,4% від загальної суми витрат. Очевидно, що, концентруючись на тих функціях, які складають левову частку собівартості, Ви отримаєте більш відчутні результати при застосуванні системи бенчмаркінгу.

Які функції відіграють основну роль у диференціації конкурентів на ринку?

Які функції мають максимальну можливість поліпшення?

Практика застосування даних критеріїв показує, що найбільш часто компанії проводять бенчмаркінг по різних сегментах виробництва, маркетингу, продажів, доставки продуктів і послуг, досліджень та розробок, управління персоналом, систем обробки інформації, систем матеріально-технічного забезпечення, адміністративному управління, управління фінансами, систем стратегічного планування і т. д.

Етап 2. Визначення факторів і змінних, які будуть аналізуватися.

Аналіз по системі бенчмаркінгу вимірює певну функцію в термінах конкретних факторів і змінних (показників) кількості та якості праці (наприклад, кількість рахунків клієнтів, контрольованих одним працівником, обсяг відходів на одиницю продукту, тривалість циклу досліджень і розробок і т. д.). Цих факторів безліч, і їх можна об'єднати в кілька груп.

Якщо Ви проводите бенчмаркінг на рівні операцій, то ці фактори безпосередньо пов'язані з трудовою діяльністю і являють собою фактори витрат (продуктивність праці, рівні оплати, накладні витрати і т. д.) або фактори відмінностей (наприклад, фактори, що оцінюють ступінь задоволеності клієнтів у зв'язку з Вашими продуктами і послугами, широту продуктових ліній, якість продуктів і послуг, імідж і т. д.).

Якщо Ви проводите бенчмаркінг на стратегічному рівні, то факторами оцінки та порівняння є:

Фінансові результати (частка на ринку, зростання продажів і реалізації, обсяг прибутку і т. д.).

Стратегія компанії, пов'язана з фінансовими показниками, тобто визначення тих стратегій, які найбільш успішні в досягненні бажаних фінансових показників.

Етап 3. Відбір лідерів галузі і поза нею.

Нагадаємо, що метою бенчмаркінгового аналізу є визначення компаній з кращими кількісними та якісними показниками і встановлення цих показників як цілей власного досягнення. Так званих кращих в класі компанії можна вибрати з наступних груп організацій:

Прямі конкуренти.

Паралельні конкуренти (компанії в тій же галузі бізнесу, але не конкурують з Вами напряму). Так, регіональний банк в Полтаві можна аналізувати в процесі бенч-маркінга, хоча цей банк не є прямим конкурентом банку в Сімферополі.

Латентні конкуренти. Це компанії, з якими Ви не конкуруєте зараз, але які можуть бути для Вас загрозою в майбутньому. Це найбільш цікаві й небезпечні конкуренти, бо від них найчастіше виходить демпінг витрат та більш високу якість продуктів і послуг.

Компанії поза галузі. Найбільш творча частина аналізу лідерів. Саме тут виявляється глибина уяви аналітиків і нестандартність їх рішень. Розглядати в іншій галузі те, що можна прикласти до своєї, - це справді мистецтво. Тут є й інший аспект проблеми. Якщо Ви аналізуєте конкурентів, то знаходитесь завжди в позиції "догоняли". При аналізі лідерів поза галузі у Вас є більш реальна можливість опинитися попереду Ваших конкурентів.

Як тільки Ви створили перелік компаній, потенційних об'єктів порівняння, необхідно оптимізувати цей список і звести його до мінімуму. Тут теж немає жорстко встановлених правил, і ми наводимо лише кілька рекомендацій:

а) обмежте список компаній до 4-6,

б) використовуйте найбільш різноманітний список компаній,

в) відбирайте дійсних лідерів за показниками частки на ринку, зростання обсягу продажів, прибутковості і т. д.,

г) відбирайте найбільш винахідливі та творчі компанії в розрізі напрямків аналізу.

Етап 4. Збір і оцінка показників лідерів за вибраними чинниками.

Готуючи даний розділ, ми постаралися найбільш наблизитися до вітчизняних умов. Мова йде про визначення джерел інформації для бенчмаркінгового аналізу.        

Публікації         

Обмін   інформацією         

Зовнішні   джерела             

1. Дані   Kоміссіі з цінних паперів.   

2.   Річні звіти компанії, брошури про продукти і послуги компанії, новинні   прес-релізи.   

3. Статті   у діловій пресі.   

4. Статті   в місцевій пресі.   

5.   Аналітичні звіти по сегментах ринку.   

6.   Публікації професійних асоціацій.   

7.   Публікації з урядових джерел.         

1.   Професійні конференції.   

2. Прямі   контакти з компаніями інших галузей.   

3.   Неформальні контакти співробітників конкуруючих фірм.         

1.   Kліенти.   

2.   Постачальники.   

3.   Оптовики.   

4.   Урядові чиновники.   

5.   Галузеві консультанти.     

Етап 5. Порівняння показників лідерів із власними показниками для визначення розривів.

Даному етапу буде присвячена окрема стаття, а тут ми зупинимося на двох важливих моментах.

Прагнете збирати дані про лідерів і про себе в одному форматі, тоді легше буде порівнювати "яблука з яблуками".

Визначте розумний межа детальності і точності інформації, що збирається. Ваша основна мета - зібрати інформацію для визначення напрямів вдосконалення і методів досягнення цього вдосконалення.

Етап 6. Розробка програм дій для ліквідації цих розривів.

Програми дій, випливають з бенчмаркінгового аналізу, можна звести до чотирьох категоріях:

Програми "Працюйте краще". У цьому випадку компанія визначає наявність високих витрат, слабку систему продажу і т. д. і в зв'язку з цим приходить до висновку, що потрібно напружити свої сили і дотягнутися до конкурента. Хоча це хороші програми, не слід зводити всі плани дій тільки до них. Як правило, організація і так працює напружено, і Ви навряд чи досягнете великих успіхів, підганяючи тих, хто і так старається.

Імітація (копіювання) конкурентів. Легка, але малоефективна програма дій. У цьому випадку у Вас мало шансів дійсно вийти вперед.

Програми прямого випередження конкурентів. Можливі на основі інформації з інших галузей.

Зміна принципових правил гри на ринку. Даний вид програм дій має місце, коли Ви нічого не можете зробити з об'єктивних причин економічного або політичного характеру. У цьому випадку потрібна принципова ломка стратегії поведінки (поява нового продукту або послуги, зміна сегменту ринку, зміна цільової групи клієнтів і т. д.).

Етап 7. Впровадження та моніторинг.

Результати бенчмаркінгу, як правило, необхідно піддавати систематичного моніторингу. Японці в цьому сенсі дійшли до крайності, встановлюючи персональну відповідальність за досягнення цілей, що випливають з бенчмаркінгового аналізу. Виходячи з особливостей вітчизняної ділової культури, рекомендуємо щорічний моніторинг за методом бенчмаркінгу, пріурочівая його до циклу стратегічного планування.

Такі 7 етапів розглядається нами процесу

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru