Підвищення операційної ефективності: як вибирати консультанта і як з ним працювати

Пастернак Ігор Веніамінович - к.е.н., керуючий директор, напрямок «Розвиток виробничих систем» консультаційної компанії «АксіонБКГ» Чариков Артем Сергійович - менеджер, напрямок «Розвиток виробничих систем »консультаційної компанії« АксіонБКГ »

Стратегія - Це просто. По-справжньому складна тактика, то є рішення, необхідні для управління бізнесом, які приймаються на день або на місяць Артур Рок

Можна Чи заощаджувати десятки мільйонів доларів практично без інвестицій у виробництво? Як підвищити його ефективність через зміну способів виконання робіт? Варто Чи переконувати колектив у необхідності прийдешніх змін? Коли керівник починає здаватися подібними питаннями - час запрошувати операційного консультанта.

Сьогодні ділові кола Росії вже не треба переконувати як, скажімо, п'ять років тому, в тому, що істотного підвищення ефективності можна досягти через зміну способів виконання роботи, тобто реструктуризацію бізнес-процесів. Іншими словами, більшість бізнесменів справедливо пов'язує довгостроковий успіх підприємства з тактичним (операційним) вдосконаленням. Про це свідчить і міжнародний досвід: «<...> 88% керівників вважають головним фактором успіху своїх компаній саме бездоганну реалізацію ідеї і лише 12% пов'язують успіх своїх компаній власне із самою ідеєю ».

Але трансформація схеми операцій компанії вимагає зміни роками склалися звичок, причому більшою мірою, ніж багато інших проводяться реформи. І саме це викликає коливання, нерішучість, часто відкритий опір персоналу назрілих перетворень. Ось чому багато топменеджерів постають, розуміючи необхідність подібних перетворень, на ділі бояться їх.

Які області/бізнес-процеси і в якому порядку вимагають змін, який вплив зміна одних компонентів системи управління робить на інші, чи відповідає існуюча на підприємстві корпоративна культура намічених перетворень? На ці та інші питання потрібно обов'язково мати відповіді для досягнення успіху в бізнесі.

Виробити правильні відповіді на ці питання не так-то просто. Закордонна практика, досвід роботи на російському ринку підказують, що в умовах браку власних ресурсів на підприємстві раціональніше всього залучати консультаційні компанії, в штаті яких працюють фахівці, що володіють солідним досвідом виконання успішних проектів з операційного менеджменту. Цінним додатковим якістю таких консультантів є досвід роботи в галузі виробництва. Особиста участь консультанта у впровадженні запропонованих ним перетворень, особливо радикальних, слід цінувати подвійно.

Зрозуміло, вибір областей змін і потрібних для цього фахівців залежить від конкретної тактичної задачі. Однак практично будь-яка робота з операційного вдосконалення вимагає від консультанта знання цілого комплексу сучасних інструментів вдосконалення систем управління: реінжиніринг бізнес-процесів (BPR), бережливе виробництво (Lean Manufacturing), загальне управління якістю (TQM), загальне обслуговування обладнання (TPM), 6 Sigma, теорія обмежень та ін Зокрема, консультанту необхідно використовувати економіко-математичні моделі, що дозволяють прискорювати аналіз зібраних даних і проводити оптимізаційні розрахунки, вміти добре користуватися адаптацією міжнародних управлінських інструментів до російських умов.

Виключно важливо розуміти, що використання якогось одного інструменту вдосконалення недостатньо - тільки сукупність інструментів, які доповнюють і підсилюють один одного, може дати оптимальний синергетичний ефект. Такий підхід дозволяє вирішувати поставлені завдання швидше, глибше і змістовніше при збереженні високої якості інших порівнянних характеристик проекту. Для підтвердження правильності цього висновку наведемо два приклади різного ступеня складності (рис.1, 2).

Рис. 1. Взаємозв'язок основних інструментів на прикладі реформування організації робочих місць.

Рис. 2. Взаємозв'язок основних інструментів на прикладі реформування управління потоком.

Як бачимо, навіть нескладний проект з організації робочого місця нераціонально проводити без взаємозв'язку із застосуванням інших інструментів. Наприклад, застосування інстру-ментів Lean в сукупності з реінжинірингом бізнес-процесів дає абсолютно інший, вищий, економічний ефект (рис.3).

Рис.3. Скорочення часу на переналагодження.

Зусилля з операційного вдосконалення на підприємстві - не одноразова акція, а безперервний шлях. Для цього з постійною періодичністю необхідно давати об'єктивну оцінку того, «де компанія знаходиться в даний час», визначати області удосконалень і виробляти план реалізації.

Ми не випадково зупинилися на оцінці необхідних професійних якостей консультанта з операційної діяльності. Тільки тим з них, хто володіє переліченими вище навиками, під силу виявити потенціал підвищення операційної ефективності компанії і провести для цього такі складні роботи:

вибір проблемних зон;

впровадження коректних бізнес-вимірів;

аналіз на можливість удосконалення (виявлення прихованих резервів);

перепроектування фрагментів регулярних процесів;

оцінку потенціалу підвищення ефективності;

поширення висновків (екстраполяція);

сумарну оцінку потенціалу перетворень підвищення ефективності;

внесення змін в систему управління компанією;

розробку плану заходів з оптимізації системи управління компанією.

В В результаті компанія повинна отримати розроблену операційну стратегію, що базується на отримання швидких результатів, максимізації віддачі від проектів, скорочення загального часу впровадження. Є небезпека, що недосвідчений консультант не виявить всі проблеми і, відповідно, не включить їх до плану поліпшень.

Нам добре відомо, що на російському ринку мало або зовсім немає досвідчених фахівців на-тов, володіють всім комплексом інструментів. Відомі компанії, що освоїли «6 Sigma» або ряд інструментів популярного сьогодні Lean Manufacturing. Причому це, як правило, тільки «щадні» складові Lean, тобто самі «невинні» з позицій управління змінами. Ось чому досвід впровадження Lean, наявний у третини промислових підприємств, у більшості випадків вичерпується застосуванням 1-2 інструментів, що обмежує отриману ними економію на витратах.

А адже відомо, що методологія Lean включає і докорінні, рішучі заходи -- «Кайку-ку» (трактування, схожа з реінжинірингом бізнесу), які застосовувалися за кордоном в основному на попередніх етапах розвитку. У Росії ж радикалізм має суто адміністративну начинку. Наприклад, скорочується певне число співробітників у підрозділах без зміни способів виконання роботи.

Для успішної реалізації проекту з підвищення ефективності, максимального використання досвіду консультанта і можливостей фахівців компанії-клієнта дуже важливо правильно вибудувати стосунки «консультант-клієнт» на всіх етапах проектних робіт.

Пропонований нижче підхід найкращим чином виправдав себе на практиці і полягає в наступному. Формується загальна робоча група з консультантів і експертів клієнта. Представники клієнта діляться на повністю звільнених від поточної роботи, то є на 100% зайнятих у виконанні проектної роботи, і частково звільнених, зайнятих у проекті до 30% свого робочого часу. Робоча група керується директором проекту від клієнта за участю менеджера проекту від консультанта (рис.4). Для вирішення побутових та господарських питань вводиться адміністратор проекту.

Рис.4. Структура управління проектом.

Важливий питання - підбір учасників робочої групи. Які ж критерії використовуються при її формуванні? Безумовно, найбільш важливим з них є незадоволеність поточним станом справ. Це найпотужніша рушійна сила перетворень, яка ініціює наступні фактори:

активну участь у попередньому етапі проекту по даному напрямку;

активна підтримка змін;

хороша репутація на заводі (авторитет, повага);

орієнтація на кар'єрне зростання;

інноваційне мислення;

орієнтація на результат;

постановка завдань і контроль виконання;

здатність переконувати;

навики командної роботи;

участь в подібних проектах.

Робоча група звітує про проміжні та кінцеві результати управляюще-му комітету (зазвичай це очні звіти у вигляді презентацій). Презентації проводять учасники робочої групи від клієнта, а консультанти грають роль помічників в ході дискусії.

Самостійні доповіді результатів дають можливість представникам клієнта глибше вникати в проблеми змін і відчувати відповідальність за успіх проекту.

Успіх будь-якої роботи багато в чому залежить від правильного її побудови, тобто логіки здійснення. Логічно робота (мал. 5), спрямована на підвищення операційної ефективності, будується в три етапи.

Виявлення потенціалу та напрямків підвищення ефективності.

Перепроектування системи управління компанією.

Впровадження змін.

Рис.5. Логіка виконання проекту підвищення ефективності виробничих систем.

Як бачимо з рисунку, вже на першому етапі, крім роботи з перепроектування бізнес-процесів, необхідно приступити, практично одночасно, до кількох видах робіт. Причому роботу на кожному етапі консультант повинен уміти робити сам, надаючи одночасно необхідну організаційну допомогу представникам клієнта. Розглянемо кожен вид роботи окремо.

1. Неякісні вимірювання потенціалу є джерелом міфів. Впровадження коректних бізнес-вимірів необхідно для виявлення дійсних причин відхилень і розробки правильних управлінських рішень. Постановка обліку та аналізу операційної діяльності проводиться з метою моніторингу важливих показників, тому числі Продуктивність обладнання, поточних операційних втрат (шлюб, переробки, короткі простої, втрати швидкості, поломки тощо). Проводиться оцінка наявної довідково-статистичної інформації, яка поповнюється на основі нових впроваджених форм обліку операційної діяльності.

2. Необхідно швидко розвинути компетенції членів робочої групи (рис.6) від компанії-клієнта. Навчання озброїть учасників робочої групи пропонованими інструментами вдосконалення систем управління, а це дасть їм можливість не тільки особисто брати активну участь у проектній роботі, а також підготує з їх числа майбутніх лідерів змін. Навчальні програми повинні бути прикладними, максимально прив'язаними до специфіки бізнесу.

Рис.6. Розвиток компетенції членів робочої групи клієнта.

3. Ми вже говорили, що працівники підприємства змушені пристосовуватися до змін, впровадження яких носить дуже хворобливий характер (мал. 7). У цих умовах управління змінами набуває особливої актуальності. Ключовими елементами тут є підготовчий етап і досягнення

4 швидких результатів (рис. 8).

Рис.7. Рушійні сили процесу змін.

Рис.8. Важливість підготовчого етапу та досягнення швидких результатів.

В методології управління змінами п'ять з восьми етапів є підготовчими

4. Найбільш значимим прихованим резервом компанії є оптимальне використання потенціалу працівників. У зв'язку з цим організація процесу постійного поліпшення на самому початку проекту приносить величезні переваги. У найкоротші терміни необхідно розгорнути заходи щодо розвитку інноваційного середовища, запустити управлінські прийоми стимулювання творчого підходу в компанії. Оскільки люди ніколи не противляться власним ідеям, вони автоматично ставляться до команді реформаторів. Щоб вони стали такими, необхідно провести наступні заходи з підтримки та розвитку інноваційного середовища:

Впровадити функцію відстеження ідей, що приходять ззовні (з контактів, ЗМІ, інших джерел).

Розробіть програму обміну досвідом з компанією, яка є гідним прикладом для наслідування: один з ваших співробітників проведе якийсь час у них, а їх співробітник - у вас.

Заохочуйте співробітників до участі в різних професійних об'єднаннях для обміну досвідом та ідеями.

Сплачуйте передплату на журнали та інші ЗМІ. Створити бібліотеку для співробітників компанії.

Запрошуйте передових людей для виступів перед вашими співробітниками.

Проводьте семінари та інші навчальні програми.

Зробіть так, щоб клієнтам було легко повідомляти вам свої ідеї та побажання.

Стати джерелом інноваційних ідей.

Організуйте експериментальну роботу. Невдачі цінні отриманим досвідом.

Наймайте творчих людей і заохочуйте їх починання.

Організуйте тренінг розвитку творчих здібностей. Забезпечте співробітників матеріалами про творчому процесі.

Напишіть «Інноваційний маніфест» про ставлення до нових ідей.

Заохочуйте творчих людей як матеріально, так і не матеріально. Заохочуйте не тільки інновації, але й ідеї. Публікуйте статті в газеті або інформаційному бюлетені, заснував нагороду.

Створити для творчих працівників, які не хочуть або не можуть ставати менеджерами, можливість достатніх заохочень.

Надайте співробітникам можливість знову і знову робити цікаві та складні речі ( «Призову гру»).

Підіб'ємо підсумки наших міркувань.

При пошуку конкретних консультантів необхідно звернути увагу на наступні складові їх компетенції:

практика виконання успішних проектів з операційного менеджменту;

знання управління змінами та наявність досвіду перетворення компаній;

досвід роботи в галузі виробництва;

знання комплексу сучасних інструментів вдосконалення. Наявність прикладів перепроектування бізнес-процесів;

наявність навчальних програм і вміння проводити навчання з прив'язкою до бізнесу клієнта;

практика розгортання коректних бізнес-вимірів;

практика організації процесу постійного поліпшення.

З всього вищесказаного зрозуміло, що операційний консультування не прощає дилетантизму. Дуже важливо вміти вибирати грамотного лоцмана, який допоможе привести корабель вашого бізнесу до конкретної мети.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru