Використання матеріального
стимулювання в завданні векторів поляризації корпоративної культури
Шабельников І. В.
Поляризація особистісних
позицій співробітників у ставленні до «справедливості»
Одним з необхідних
умов розвитку бізнесу в Росії залишається подолання психологічної
відчуженості співробітників від завдань, що постають перед компанією, в цілому, при
освоєнні цією компанією ринку. Пряма матеріальна стимуляція професійної
діяльності окремих співробітників залежно від виробітку (бонус), часто
дає протилежний ефект. Особливість російського менталітету полягає в
неоднозначності моральної оцінки товаришів по службі орієнтуються тільки на
матеріальний успіх. При цьому часто створюється негативний колективна думка про
тієї чи іншої особистості, посилюється напруженість між співробітниками, що не
сприяє продуктивності спільної діяльності і підвищує плинність
кадрів.
Психологічна
відчуженість співробітників є результатом невідповідності їх особистого
розуміння «справедливості» з загальними уявленнями про справедливість,
що склалися в компанії. Справедливість виступає як результат відповідності
індивідуальних критеріїв добра і зла кожного співробітника загальних завдань, що встають
перед компанією.
При всьому бажанні
керівника очистити свій колектив від заздрощів і взаємних образ, його прямі
директивні дії часто призводять тільки до збільшення напруженості всередині
компанії. Уміння керівника знімати ці напруги та будуть використані
вивільняється при цьому енергію на розвиток компанії є неоціненним
достоїнством будь-якого керівника, при цьому керівникові складно уникнути ролі
«Третейського судді» у вирішенні конфліктів, що виникають між співробітниками
усередині колективу. Будь-яке директивне рішення, без об'єктивного обгрунтування,
викликає у конфліктуючих сторін прихований питання: «А судді хто?».
Відповідь на запитання «А судді
хто? »стає основним у особистісної мотивації кожного суб'єкта
спільної діяльності. Якщо керівник ясно собі уявляє моральні
критерії (пунктуальність, ініціативність, відповідальність ...), необхідні для
продуктивної роботи його співробітників, і має прозору систему оцінки цих
критеріїв, доступну кожному співробітникові, то саме ці критерії в роботі,
стають значимими в оцінці співробітниками себе і один одного. Така взаємна
оцінка співробітниками, у відповідності з актуальними критеріями, стає
додатковим джерелом їх особистісної мотивації в роботі.
Трансляція значущих для
роботи критеріїв (пунктуальність, відповідальність ...) в корпоративну структуру
компанії вимагає від керівництва, з одного боку, прихильності до
декларованим ними критеріями добра і зла, а з іншого боку, наявності, об'єктивності
та прозорості оцінки керівником своїх співробітників за цими критеріями.
Уникнути складнощів у
трансляції цих критеріїв у корпоративну культуру компанії дозволяє
початкове позиціонування керівництвом цих критеріїв (завдання вектора поляризації),
як найбільш актуальних для взаємної оцінки співробітників в компанії. З іншого
боку, уникнути складностей у трансляції цих критеріїв у корпоративну
культуру компанії дозволяє надання співробітникам об'єктивних параметрів
їх взаємної оцінки за цими критеріями.
Значення векторів
поляризації корпоративної структури в мотивації
Будь-яке
культурно-історичний простір в процесі свого розвитку виробляє
основні критерії добра і зла, ці критерії оформляються в правила і закони
поведінки людини в суспільстві. Анархія в суспільстві і відсутність цих законів у
уявленнях людини роблять цю людину абсолютно безпорадним. Зміна
традиційних принципів соціально-культурних відносин з розвитком ринку
актуалізує цілий ряд соціальних суперечностей, дилем, міфологем поляризаційних
сучасне суспільство.
«Те, що дозволено
Юпітеру, не дозволеної бику »
«Я начальник - ти дурень,
ти начальник - я дурень ».
«Тварь я дрожащая або
право маю? »
«А судді хто?» ...
Ці та багато інших
дилеми постають перед кожною людиною в його реальних відносинах з іншими
людьми. Кожна людина, відповідаючи для себе на ці питання, несвідомо відносить
себе до певної соціальної табору. Самостійне прийняття
відповідальності за вирішення таких дилем є основою особистісної мотивації
людини в її активної соціальної діяльності. Кожна людина, що приймає
відповідальність за вирішення дилеми, впевнений в тому, що він має рацію і його
соціальна активність має позитивний вектор. На жаль, людина,
остаточно прийняв один із способів вирішення дилеми, часто стає
соціально сліпий і, як Раскольников, йде до свого обриву, ведучи за собою «своїх
баранів ». Це призводить до революцій і війн на рівні держави, а на рівні
компанії - до конфліктів.
Що може дати людині
можливість побачити себе збоку, що йде по шляху перетворень соціальних
відносин? По-перше, це правильна орієнтування в морально-етичних
критеріях, актуальних не тільки для що йде, але і для всіх інших, які оточують
його людей. Синхронізація уявлень про добро і зло, з актуальних для цієї
спільності критеріями (пунктуальність, відповідальність ...), можливість одержання
своєї оцінки за цими критеріями, зберігаючи за людиною мотиваційні підстави
для соціальної активності та особистісного зростання, дає йому можливість жити на
благо суспільства, компанії.
Пропонована технологія
дозволяє керівнику уникнути особистої участі при вирішенні приватних
конфліктів усередині колективу і зосередити свою увагу на реалізації
стратегічних проектів компанії.
Формування проектних
груп і виділення критеріїв особистісної оцінки
Зазвичай проектні групи
відповідають підрозділам, вже існуючих в компанії. Це відділи, цехи і
т.д. У проектні групи об'єднуються представники різних спеціальностей у
відповідно до функціональних завдань компанії. Кількість співробітників у
проектної групі повинно бути не менше семи чоловік і не більше сімнадцяти.
Необхідною умовою роботи з групою є особисте знайомство всіх
співробітників між собою. Керівник, спільно з психологом, становить
списки проектних груп. Центральна проектна група організується з
директорів, топ менеджерів та інших віп-персон (що мають право брати санкції
і рішення у своїй професійній сфері від імені компанії). На першому етапі
поляризації компанії саме представники цієї групи стають основними
трансляторами цінностей та принципів компанії в свої підлеглі підрозділи.
Далі, за необхідності, включаються всі інші ланки холдингу. При цьому
керівник, для кожної проектної групи, виділяє свої критерії,
функціонально специфічні для цієї групи.
Вибір критеріїв для
кожної проектної групи проводиться керівником шляхом ранжирування критеріїв,
представлених у списку для кожної проектної групи. Тобто, керівник
представляє ті особливості особистості, які необхідні для реалізації
задуманого їм, проекту і вибудовує їх за ступенем їх актуальності.
Список можливих
критеріїв.
Старанні-недбалих
Справедливий-необгрунтований
Ліберал-деспот
Ініціативний-пасивний
Делікатний-безцеремонно
Відповідальний-легковажний
Добрий-злий
Розумний-дурний
Працьовитий-ледар
Пунктуальний-неорганізований
Сміливий-боягузливий
Щедрий-жадібний
Правдивий-брехливий
Наполегливий-безвільний
Лояльність-шкідливість
Порядність-неохайність
Ніжний-грубий
Реалістичний-фантазер
Комунікабельний-замкнутий
Відвертий-потайний
Веселий-сумний
витривалий-стомлює
Зрілий-інфантильний
Грунтовна-поверхневий
Довірливий-підозрілий
Скромний-хвалькуватий
Оптимист-песиміст
Впевнений-тривожний
Інтуїтивний-раціональний
Солідний-простий
Щирий-лукавих
Мовчазний-базіка
Конкретний-абстрактний
Компанійський-замкнутий
Жирним шрифтом відзначені
ті критерії, відібрані керівником, які будуть використовуватися в
матричному аналізі (приклад).
Відбір керівником
критеріїв необхідних для розвитку компанії є принципово важливим для
завдання векторів оцінки всередині компанії. Завдання керівником цих критеріїв
дозволяє позбавити неформальних, висунулися лідерів за іншими критеріями, їх
соціального статусу. Наприклад, однією з особливостей особистості більшості
неформальних лідерів, є їхнє прагнення бути добрими за чужий рахунок. Так
як багато людей розуміють доброту як «всепрощення», то люди, що лідирують по
критерієм «добрий», часто дають моральну підтримку носіїв негативних якостей
(безвідповідальність, лінь ...) і з благими намірами об'єднують навколо себе
нездатних якісно працювати. Тоді виключення критерію «добрий» зі сфери
взаємної оцінки, при матеріальному стимулюванні лідерства, з числа актуальних
для розвитку компанії критеріїв, призведе до того, що люди, які є лідерами
за критерієм «добрий» перестають бути соціально значущими.
Після відбору критеріїв
керівником, виконавчий психолог переносить ці критерії в матрицю і
приступає до матричної діагностиці співробітників проектної групи.
Процедура матричної
оцінки
У процедурі матричної
оцінки використовується принцип кругової оцінки особистісних характеристик
випробуваного в групі неформального спілкування. Принцип кругової оцінки полягає
в оцінці кожним представником групи всіх членів групи, і себе в тому числі.
Особливістю цього принципу оцінювання є наявність зворотнього зв'язку. Кожен
оцінює, в той же час, є і оцінюваним: розкриваючи в оцінці своє
уявлення про всіх представників групи, він і сам отримує багатогранну
оцінку себе з боку найближчого оточення. Використовуючи цей принцип, можна,
а по-друге, оцінити здатність особистості орієнтуватися у неформальних
особистісних характеристиках оточуючих його людей. Цей принцип дозволяє
уникнути складних процедур стандартизації, тому що кожен представник групи
стає не тільки випробуваним в процесі оцінки, але і бере на себе функції
оцінювача-експерта.
Процедура складається з
трьох етапів:
Заповнення випробовуваними
таблиць типу «А».
Підготовка
експериментатором таблиць типу «Б».
Підготовка
експериментатором зведеної таблиці типу «С» (соціометричне картини групи).
1. Заповнення
випробовуваними таблиць типу «А» є сканування індивідуального
подання випробуваного про взаємне становище учасників групи в просторі
особистісних характеристик. Це сканування проводиться з опорою на групу
суб'єктів з 7-17 чоловік. Для цього кожному члену групи пропонується
заповнити таблицю, де по горизонталі розташовані прізвища всіх учасників
групи, включаючи випробуваного, що заповнює таблицю. А по вертикалі розташовані
сім особистісних характеристик, виділених у попередньому експерименті як
значущі для співробітників (розумний, відповідальний ...).
Усі таблиці однакові за
розмірами, список прізвищ та особистісних якостей протягом усього експерименту
видається в одному порядку. Це умова необхідна для подальшої обробки
матеріалів.
Таблиця 1. Стандартна
таблиця-матриця.
********
Авдєєв
Баєв
Гореф
Долін
Сомова
Ко
Нева
Попов
Лосєв
Зімін
Тих
Сухов
Пухов
Розумний
Відповідальний
Пунктуальний
Ініціативний
Наполегливий
Лояльний
Реалістичний
У верхньому лівому куті
таблиці (зазначеному зірочками *****) випробуваний записує своє прізвище та номер
групи.
Далі заповнення таблиці
проводиться шляхом ранжирування. Для цього досліджуваним пропонується визначити
положення кожного суб'єкта групи в просторі кожного з семи якостей.
Кожен рядок з даного якості заповнюється окремо. З групи вибирається
самий розумний, що у відповідній клітинці відзначається числом 12 (відповідним
кількістю учасників аналізу), потім менш розумний зазначається цифрою 11 і т.д.
до 1, поки всі представники цієї групи не будуть ранжовані з даного
якості. Потім випробуваний переходить до наступної якості, і т.д. до повного
заповнення таблиці. У результаті даного етапу експерименту дослідник
отримує від кожної групи 7-17 таблиць з первинними результатами (у прикладі 12)
що відносяться до типу «А».
Експериментатор
забезпечує кожному члену групи невтручання в його роботу з боку
інших членів групи. При необхідності, дослідник обговорює з
представниками групи умови і ступінь нерозголошення наданої йому
інформації.
Заповнюючи таблицю, кожен
учасник експериментальної групи поміщає пропонованих суб'єктів у багатовимірне
простір особистісних відносин (у нашому випадку семімерное), відповідно до
пропонованими якостями. Використовуваний при цьому метод ранжирування виключає з
сфери уваги випробуваного всіх інших значущих для нього суб'єктів, які не
що потрапляють в експериментальну групу. Таким чином, цілісність загальному
суб'єктного простору для різних випробуваних задається підбором єдиної
експериментальної групи.
З іншого боку, це
суб'єктне простір можна розглядати як суто неформальне і
індивідуальне, так як пропоновані до розгляду досліджуваних характеристики
(якості особистості) не несуть формально-статусних (типу начальник-підлеглий)
або спільно-діяльнісних (інженер і бригадир) характеристик. Поза
залежно від того, чи є формальні принципи, що поєднують цю групу,
чи ні, експериментатор враховує тільки неформальні компоненти відносин
між випробуваними.
Таблиця 2.Прімер
заповнення Лосіни таблиці типу «А»:
Лосєв
група № 1
Авдєєв
Баєв
Гореф
Долін
Сомова
Ко
Нева
Попов
Лосєв
Зімін
Тих
Сухов
Пухов
Розумний
5
1
12
3
6
7
4
8
10
9
2
11
Відповідальний
9
2
11
10
12
7
6
3
4
5
8
1
Пунктуальний
1
7
9
4
10
8
5
3
6
2
12
11
Ініціативний
4
8
11
1
5
7
3
6
10
2
9
12
Наполегливий
12
11
1
5
2
8
7
4
6
9
3
10
Лояльний
1
8
12
9
11
10
4
2
7
6
3
5
Реалістичний
10
5
1
11
3
9
7
4
12
8
6
2
неформальність
оцінюваних особистісних характеристик дозволяє будь-якому випробуваному ранжувати
суб'єктів групи (і себе, включно) у відповідності зі своїм індивідуальним
поданням про статусному положенні членів експериментальної групи.
Заповнена таблиця «А» характеризує уявлення випробуваного про імідж
членів експериментальної групи в рангових показниках.
2. Підготовка
експериментатором таблиць типу «Б», що характеризують образ кожного випробуваного в
очах групи ( «образ-мене»), проводиться у відсутності сторонніх. Таблиці «Б»
складаються окремо для кожного учасника експерименту. У них підсумовуються
оцінки якостей даного випробуваного всіма учасниками групи. Для цього
використовується стандартна таблиця (Таблиця 1), куди переносяться дані про
відношенні до конкретного суб'єкта всіх інших учасників експериментального поля
відносин (включаючи ставлення кожного суб'єкта до самого себе - «образ-Я»).
Експериментатор в лівому верхньому кутку записує прізвище аналізованого
суб'єкта. Горизонтальні ряди, як і в таблиці «А», відповідають оцінюваним
особистісних якостей, а навпроти кожного вертикального ряду пишеться прізвище
учасника, що оцінює аналізованого випробуваного. Експериментатор з кожної
картки «А», заповненою різними випробовуваними, переносить стовпчик цифр,
що відносяться до цього випробуваному у відповідну цього випробуваному картка
«Б».
Після заповнення таблиці
«Б» характеристик особистісних якостей першого за списком випробуваного,
експериментатор таким же чином заповнює таблицю для другого за списком
випробуваного, і т.д. У результаті експериментатор отримує 7-17 таблиць типу «Б».
Кожна з цих таблиць характеризує ставлення членів групи до даного суб'єкту.
Заповнена таблиця «Б» характеризує подання всіх учасників
експериментальної групи про імідж даного випробуваного в рангових показниках.
3. Підготовка
експериментатором зведеної таблиці типу «С». Таблиця типу «С» представляє з
себе зведену картину відносин в кожній експериментальній групі. В її
горизонтальних рядах представлені суми рангових значень по кожному якості
для кожного окремого випробуваного. Для їх отримання підсумовуються всі рангові
показники по кожному з якостей у відповідній суб'єкту таблиці «Б».
Показник суми усіх рангів за певним якості є кількісної
характеристикою іміджу випробуваного у даній якості. І ці чисельні
значення переносяться до відповідних прізвищах стовпчики незаповненою таблиці
(Таблиця 1.). Зведена таблиця типу «С» є узагальненою соціометричне
картиною всієї експериментальної групи, де імідж кожного представника групи
виражений стовпчиком сум рангових значень.
Таблиця С.
********
Авдєєв
Баєв
Гореф
Долін
Сомова
Ко
Нева
Попов
Лосєв
Зімін
Тих
Сухов
Пухов
Розумний
68
45
16
63
86
27
94
58
40
39
102
118
Відповідальний
91
20
117
101
17
76
64
31
46
51
82
19
Пунктуальний
15
77
49
84
18
38
55
43
66
28
122
111
Ініціативний
40
68
57
14
58
71
33
36
101
27
95
42
Наполегливий
72
118
71
35
22
98
67
94
61
19
33
19
Лояльний
18
86
112
39
19
60
34
28
70
26
43
25
Реалістичний
63
35
21
20
39
99
37
24
82
89
61
20
Жирним шрифтом відзначені
числа характеризують лідерів з того чи іншого критерію.
Метод матричного
аналізу, в принципі виключає будь-які можливості для фальсифікації результатів
аналізу, як окремими співробітниками компанії, керівником, так і
виконавчим психологом. Результати аналізу являють собою узагальнену
картину перерозподілу співробітників в просторі актуальних для розвитку
компанії критеріїв. Результати аналізу виражені в кількісних одиницях, що
дозволяє присвоювати цієї одиниці певну одиницю матеріального
стимулювання, наприклад, відсоток від зростання рівня продажів і розглядати її як
динамічно стійку одиницю при щомісячному фінансовому розрахунку з кожним
співробітником.
Принцип завдання векторів
поляризації відповідно до функцій спільної діяльності
Результати матричного
аналізу дозволяють виділити з проектної групи тих співробітників, які
володіють лідерським становищем з актуальних для розвитку компанії критеріям.
Матеріальне стимулювання співробітників відповідно до суми рангових
значень за заданим критеріям призводить до конкуренції між співробітниками за
цим критеріям, робить ці критерії актуальними в оцінці один одного в
міжособистісному спілкуванні. Планова щомісячна діагностика і матеріальне
стимулювання за цими критеріями дозволяють скасувати цілий ряд директивних
установок в дисциплінарній контролю і підвищити творчу складову
індивідуальної діяльності.
Простота проведення
матричного аналізу дозволяє керівництву щомісячно переоцінювати соціальний
статус працівників за новими актуальним критеріям, що виникають у ході розвитку
компанії.
Керівник, що має
уявлення про виробничу структуру своєї компанії і можливих
складнощі її розвитку на ринку, може задавати вектори поляризації
корпоративної культури свого колективу у відповідності з основними функціями
учасників спільної діяльності. Основними функціями учасників спільної
діяльності є функції виконання, оцінки, координації діяльності та
функція споживання результатів, яка задається самим споживачем.
Для підвищення рівня
спільної діяльності, керівник може спиратися на критерії
відповідні функції координації: розум, відповідальність, порядність,
зрілість, справедливість, реалістичність, лояльність.
За бажання керівника
зрушити вектор поляризації в бік більш точного виконання співробітниками
своїх посадових обов'язків йому необхідно актуалізувати критерії,
характерні для функції виконання: старанно, пунктуальність, делікатність,
працьовитість, уперто, грунтовність, ініціативність.
При необхідності
збільшення критичності та контролю щодо виконуваної співробітниками роботи
бажано позиціонувати критерії характерні для функції оцінки:
справедливість, правдивість, щирість, відвертість, реалістичність.
Для будь-який бізнес
компанії, основний споживач її діяльності знаходиться за межами робочого
колективу. Зрушення вектора поляризації в бік функції споживання може
призвести до появи відокремлених дружньо-ворожих відносин всередині компанії,
що здатна породжувати конфлікти. Але виділення лідерів по функції споживання всередині
самого колективу може бути використане для виділення нового підрозділу в
рамках компанії. Для цього, потрібно матеріально стимулювати співробітників на
лідерство за такими критеріями як добро, ніжність, щирість, довірливість,
веселість.
Залежність між
соціальним статусом працівника в компанії і зростанням рівня продажів компанії на
ринку
Для створення
зацікавленості рядових співробітників в розвитку компанії можна прив'язати
обсяг матеріального стимулювання що виділяється для зняття сум рангових
значень до зростання рівня продажів компанії в цілому, і довести наявність зв'язку з цим
до відома всіх співробітників. При цьому необхідно дати зрозуміти кожному
співробітникові, що при зростанні рівня продажів на порядок, на порядки зростає і
матеріальне насичення їх соціального статусу.
Матеріально забезпечена
зв'язок між положенням працівника в компанії і положенням компанії на ринку,
дозволяє співробітнику ідентифікувати себе з компанією. Така психологічна
ідентифікація дозволяє людині відчувати себе у «своїй» компанії, що
є однією з необхідних умов розвитку ділової атмосфери.
Розгорнута динамічна
картина соціальних відносин у заданих векторах, дає опору кожному співробітнику
в конструктивній конкуренції з іншими товаришами по службі. Конкуренція змушує
співробітників звернути увагу на ті особливості своєї поведінки, які
знижують їх особистий статус у компанії, що стає мотивом їх особистісного
зростання. Зусилля, вкладені кожним співробітником у зростання його особистісного статусу,
є запорукою його належності саме до цієї компанії. Людина, що вклав
зусилля у зміну своєї поведінки, стає об'єктивно зацікавлений в тому,
щоб ці зусилля не були витрачені дарма. Тобто, він набуває особистісну
зацікавленість у процвітанні своєї компанії. Найбільш об'єктивною формою
компенсації цих зусиль ставати виділення певного відсотка від рівня
зростання обсягу продажів.
Приклад розрахунку обсягу
матеріального стимулювання для окремого співробітника.
У соціограма (таблиці
«С») характеристикою статусного положення особистості в групі є сума рангових
значень. Ця сума кількісно характеризує статусне становище суб'єкта,
тому що кожен представник групи делегує цього суб'єкту певний
становище в групі у вигляді рангове значення.
Загальний обсяг рангових
значень для всієї групи величина постійна Х, і дорівнює Х = KNN (N +1)/2, для
кожної проектної групи, де N-кількість співробітників у групі, N (N +1)/2 сума
чисел натурального ряду використовувана в ранжуванні (1 +2 +3 + ... + N), K кількість
використаних в аналізі критеріїв. Прирівнюючи загальний обсяг рангових значень до
певного відсотку (наприклад 11%) від зростання рівня продажів, можна розрахувати
індивідуальний внесок кожного співробітника в розвиток компанії в грошових одиницях
V. Для цього суму, еквівалентну 11% від зростання рівня продажів, ділять на Х і
множать на індивідуальний коефіцієнт співробітника R, де індивідуальний
коефіцієнт співробітника R дорівнює сумі рангових значень за всіма критеріями
(58 +31 +43 +36 +94 +28 +24). Тоді індивідуальний внесок співробітника Лосєва при зростанні
рівня продажів на суму M = 390000 рублів, з урахуванням результатів з таблиці «С»
буде дорівнює:
V = 11% MR/100% X = 11% х
2 х 390000 х (58 +31 +43 +36 +94 +28 +24)/100% х х12х12 х 12 х7 = 2227,28 руб.
Стійка зворотній
зв'язок між розвитком компанії (вираженим у зростанні рівня продажів) і соціальним
статусом співробітників виникає через три місяці після запуску проекту.
Необхідною умовою виникнення стійкої зворотнього зв'язку є
щомісячний перерахунок зростання рівня продажів у відповідності із щомісячними
результатами матричного аналізу.
Щомісяця визначається
індивідуальний коефіцієнт співробітника R, що вимірюється в рангових значеннях, може
бути використаний як усередині корпоративна валюта, де один ранг = 11% M/100%
X, і використовуватися як корпоративна валюта всередині компанії при взаєморозрахунках
між співробітниками за надану один одному інформацію або послуги.
Використання
керівником результатів діагностики в розподілі премій за результатами
роботи компанії за місяць дає йому змогу не тільки сконцентрувати увагу
співробітників на актуальних для компанії критеріях, проводити профілактику
конфліктів усередині компанії, але і дозволить співробітникам грамотно перерозподіляти
функції та інформацію між собою у спільній діяльності.
Поляризація
корпоративної культури і змова
Основне завдання
проведеної роботи полягає у виробленні стійкої, прозорої сфери оцінки
співробітників по висуваються керівництвом критеріям. У випадку матеріальної
зацікавленості співробітників у своєму статусному положенні й у статусному
становище тих людей, чиї гроші можна витратити (друзів), можуть виникати
ситуації змови. Сам по собі змова (договір), спочатку лежить в основі будь-якої
компанії, але, на відміну від змови всередині компанії, він прописаний юридично і
виражається в посадові обов'язки кожного співробітника компанії. Схильність
російської людини вирішувати поточні проблеми «не за законом, а по справедливості»
призводить до появи неформальних відносин всередині компанії, що є
«Доброякісною пухлиною» сучасного російського бізнесу. Діагностика та лікування
цієї пухлини можливі шляхом поляризації корпоративної культури.
Діагностика компанії
методом матричного аналізу дозволяє побачити метастази неформальних відносин
що пустили коріння в компанії. А матеріальне стимулювання персоналу за заданими
критеріям дозволяє направити енергію співробітників на рішення не всередині
корпоративних проблем, а на завдання, що постають перед компанією на ринку.
Діагностика дає
розгорнуту картину, приватних міжособистісних змов між співробітниками усередині
компанії, і стає інформативною основою поляризації корпоративної
культури. У випадку змови, чудова ступінь оцінки себе і «друга» по всіх
критеріям, при заповненні матриці, провокує людини виявляти
«Необ'єктивності» відносно всіх інших співробітників. Але така безпринципність
виявляється і в повсякденному житті. Таке безпринципне ставлення працівника до
навколишнім викликає у оточуючих відповідну реакцію «неприйняття», і
знижує загальний статус цього співробітника, що проявляється в результатах загальної
діагностики. Тобто, при заповненні матриць, співробітник може поставити собі і
своєму другові максимальні рангові значення за всіма критеріями (12 і 11), тоді
як інші співробітники, наступного разу, делегують йому меншу кількість
рангових значень.
Метод матричного аналізу
застосуємо навіть в колективах, де всі співробітники бачать в діагностиці тільки
спосіб отримання додаткових доходів. При цьому на перше місце вони можуть
ставити себе, потім свого друга, а після приятеля і в самому кінці свого
особистого ворога. У цьому випадку отримані результати відображають критерії, за
яким будуються ці дружні відносини і ступінь відповідності цим критеріям
відносин тих або інших співробітників. Випробуваний оцінює своїх друзів і ворогів
за спочатку різними критеріями. Це характеризує його як особистість, але ніяк не
позначається на узагальненої картині соціального статусу групи.
Відмінність результатів
матричного аналізу колективів, де процвітає здирництво і некритична
оцінка, від колективів, де всі співробітники оцінюють один одного сумлінно
за заданими критеріями, виявляється тільки при порівнянні результатів аналізу
таких груп між собою. У групах, де співробітники ставлять основний пріоритет на
неформальну оцінку один одного, в залежності від свого особистого ставлення до
товаришу по службі, спостерігається висока ступінь «зрівнялівки», некритичності або
взаємністьі. Тоді як в групах, де співробітники в оцінці своїх товаришів по службі
спираються на своє уявлення про добро і зло, спостерігається високий ступінь
критичності або резонансність їх оцінок узагальненими оцінками групи.
Ступінь критичності
колективу у взаємних оцінках можна оцінити по відмінності сум рангових значень
у лідерів та ізгоїв. Чим більше різниця між сумами рангових значень у
лідера і ізгоя за певним критерієм, тим критичніше колектив. Для
кількісного вимірювання ступеня критичності колективу необхідно (використовуючи
таблицю «С») скласти дельта між максимальним і мінімальним значенням за всіма
критеріям. В проектних групах, з однаковим набором критеріїв і числом
учасників, ступінь критичності колективу зростає відповідно до зростання
суми дельт за кожним критерієм.
Ступінь критичності
колективу є показником рівня поляризації корпоративної культури. При
дотриманні принципів і умов даної технології критичність колективу
зростає з місяця в місяць до оптимального рівня поляризації корпоративної
культури. Досягнення високого рівня поляризації корпоративної культури
дозволяє керівнику збільшити швидкість протікання бізнес-процесу в цій
компанії.
Приклад розрахунку обсягу
матеріального стимулювання для окремого співробітника з урахуванням змови.
В проектних групах, де
яскраво виражений феномен змови, в оцінках співробітників один одного і проявляється
низька критичність, можна використовувати коефіцієнт фальсифікації (F). Для
цього, при розрахунку індивідуального вкладу працівника (V) в поляризацію
корпоративної культури використовують коефіцієнт фальсифікації (F), Коефіцієнт
фальсифікації прямо пропорційний резонансність і назад пропорційний
взаємності (F = Р/В). Тоді V = 11% MRP/100% XB
Коефіцієнт
фальсифікації індивідуальний для кожного співробітника і вираховується на підставі
даних за рівнем резонансність (Р) та рівню взаємності (В) співробітника.
Для встановлення рівня
резонансність (Р) індивідуальних оцінок співробітника узагальненої картині
соціальних відносин у групі використовується матриця міра «D». Підготовка матриці
заходи «D» проводиться шляхом вторинного ранжування даних таблиці «С». Для цього
експериментатор вибирає в зведеній таблиці «С» найменше значення рангове показника
за даним якості і зазначає його першим місцем, потім вибирає більш високу
чисельне значення з даного якості і зазначає його другим місцем і т.д., до
надання відповідного місця з даного якості кожному члену групи. Після
цього він переходить до наступної якості до повного заповнення матриці-заходи
«D».
Завдяки тому, що
матриця-мера «D» несе інформацію про об'єктивне рангової положень суб'єктів у
структурі групи, в подальшому, вона використовується як критерій об'єктивності
суб'єкта при заповненні таблиці «А». Для зручності аналізу матриця-мера
виконується на напівпрозорому папері. При накладанні матриці-заходи «D» на таблицю
«А» збігаються рангові значення в тій і іншій таблиці про
