Від CIO до CEO і назад
Дмитро Алтухов
Коли мені запропонували
написати статтю про CIO, які стають CEO, я спочатку з легкістю
погодився. Здавалося б, що може бути простіше - я вже працював і CIO, і в якості
CEO, а диплом MBA писав саме про порівняння стратегічної значущості ІТ і ролі
CIO в західних і російських компаніях ... Однак, обдумуючи деталі, незабаром зрозумів,
що це не так просто. Справді, а навіщо потрібен такий перехід? Навіщо
професіонала в своїй галузі змінювати профіль? І, власне, чому CIO повинен
ставати обов'язково CEO? А не CFO, HR-директором або кимось ще?
Давайте для початку
визначимо терміни. По-перше, хто такий CEO? У нашій російської термінології
це, безумовно, генеральний директор. Однак західна корпоративна ієрархія
(звідки в Росії запозичують всі ці модні абревіатури) дещо відрізняється.
У Росії практично не зустрічається директор по операціях - COO (chief
operating officer), зате часто є виконавчий директор, а в західних
компаніях, що працюють у нас, ще й «головний виконавчий директор» - тобто
дослівний переклад CEO, хоча в таких компаніях звичайно існує ще й
російський генеральний ...
А вже кого в Росії
вважають CIO - взагалі складно розібратися. Вважати себе CIO може і начальник
відділу ІТ, і начальник управління ІТ, і директор департаменту ІТ ... А спробуйте
перевести всі ці назви «назад» на англійську ... Скрізь за змістом буде
department ... Загалом, CIO і директор ІТ-підрозділу, на мій погляд, різні
позиції.
Щоб надалі не
плутатися в термінології, для цілей цієї статті (або в ідеалі) я пропоную
вважати, що CEO - це головний бізнес-менеджер компанії, що відповідає за її
роботу та досягнення стратегічних і тактичних цілей, лідер команди топ-менеджерів,
звітує безпосередньо перед акціонерами або їх представниками
(радою директорів і т. п.). А CIO - топ-менеджер компанії в області
інформаційних і комунікаційних технологій (ІКТ) в самому широкому розумінні,
підпорядковується безпосередньо CEO і реально бере участь в управлінні бізнесом,
а не тільки займається ІТ-функцією.
Функціональна модель
організації припускає, що керівник функції відповідає лише за свою
ділянку роботи, а компанію в цілому бачить хтось інший: генеральний директор,
президент, рада директорів. Проте в сучасному бізнесі все зовсім інакше --
для успіху як компанії, так і функції недостатньо бути професіоналом тільки
у своїй галузі і відмінно керувати своїм функціональним напрямком. Цей
теза найбільш справедливий для CIO та HR-директорів. Хоча, здавалося б, один
функція пов'язана з технікою, а інша - з людьми. Але саме цілісне бачення
бізнесу компанії відрізняє успішних CIO та HR-директорів, і саме для цих
позицій найбільш неоднозначне сприйняття ролі директора. Не дуже велика
число генеральних директорів або власників компаній в Росії розуміють, що CIO
- Аж ніяк не начальник обчислювального центру, а HR-директор - не начальник
відділу кадрів.
Чому я так визначаю
CIO і вважаю практично всі перераховані вище посади нормальними позиціями
директорів з інформаційних технологій, але ніяк не CIO? Не випадково в назві chief information
officer міститься тільки слово «інформація». Немає ні «технологій», ні «систем».
У Росії розуміння цього дуже важливого нюанси, на мій погляд, практично
відсутня. CIO прямо не займається ні закупівлею, ні налаштуванням комп'ютерів, до
нього не треба звертатися, якщо «не друкує принтер»; він такий же
бізнес-керівник, який дзвонить до відділу ІТ-підтримки поряд з іншими
функціональними директорами і співробітниками, коли у нього виникають проблеми з
принтером.
Моделі
позиціонування
ІТ
в
організації
описані
в
цілому
ряді
робіт
різних
років
про
ролі
ІТ (наприклад, Ерл [Earl, MJ (1989), Management Strategies for Information Technology,
Prentice Hall і Earl, M. J. (1996), Information Management - The Organizational
Dimension, Oxford University Press], Хоплін [Hoplin, H. P.
(1994), Integrating Advanced Information Systems and Technology in Future
Organizations, Industrial Management & Data Systems, Vol. 94 No. 8, pp.
17-20.], Де
Саттер [De Sutter, J. (2003), The Power of IT, e-book]). Всі автори по-різному
говорять про одне й те ж - в управлінні ІТ/ІС є декілька рівнів, «верств».
Якщо говорити про найбільш великих блоках, я б виділив управління ІТ,
інформаційними технологіями (комп'ютери, мережі та все, що традиційно належить
до інфраструктури, підтримка користувачів і систем рівня робочих груп і
відділів і т. д.), управління ІВ, інформаційними системами (впровадження та
супроводження систем рівня підприємства), і, нарешті, власне управління
інформацією. У цій класифікації, наприклад, всі версії «1С» нижче «вісімки»
взагалі відносяться до ІТ, а не до ІС. А CIO не повинен прямо займатися питаннями ні
ІТ, ні ІС! Для цього повинні бути ІТ-директори, директори департаментів,
начальники управлінь і т. п. Завдання CIO - використовувати інформацію, тобто
«Продукт» інформаційних технологій і систем для підвищення ефективності роботи
організації в цілому. І CIO не повинен займатися в деталях ні апаратним, ні програмним
забезпеченням! Це підтримують технології, які називають більш ємним англійською
словом enablers. Безумовно, потрібно розбиратися в техніці, інакше CIO буде позбавлений
експертної влади як в очах співробітників, так і інших директорів. Але для CIO
кращі широкий кругозір і щодо поверхневі знання
технічної конкретики. А головне - бізнес-складова в роботі CIO набагато
більш значуща. Це означає, що цілий ряд проектів та ініціатив в організації,
які, на перший погляд, не мають відношення до ІТ, повинен займатися саме
CIO. Оптимізація будь-якого процесу (навіть з перекладання папірців з кабінету в
кабінет) далеко не завжди вимагає впровадження або створення інформаційної
системи. Достатньо, наприклад, звільнити кількох зайвих співробітників у
адміністративному апараті. І такий варіант вирішення проблеми теж повинен бути в
зоні відповідальності CIO.
Але скільки тоді взагалі
CIO насправді в Росії? Набагато менше, ніж здається і ніж хотілося б. Про
це ж говориться і в дослідженні E-xecutive.Ru про компенсації CIO. І справа у
чому не в ІТ і не професійному рівні ІТ-директорів, а в зрілості і
відкритості російських компаній. Усвідомлення стратегічної ролі інформаційних
технологій - перший крок до появи в організації цієї позиції CIO. При
це я вважаю, що наявність або відсутність CIO зовсім не пов'язане з розміром
компанії - в інноваційній фірмі, що складається з декількох десятків співробітників,
цілком може бути справжній CIO, а в гігантському промисловому холдингу так
званий CIO може бути насправді всього лише начальник відділу
технічної підтримки ... Або кимось на кшталт весільного генерала, якого іноді
запрошують на наради вищого керівництва в якості гостя або
масовика-витівника з черговою презентацією зі стратегії ІТ, яку всі
«Топи» в цілому схвалюють, але про яку забувають ще до кінця наради ... Вся справа
в типі бізнесу і в зрілості організації і команди топ-менеджерів.
Ми вже говорили про те,
що для CEO (генерального директора) принципово важливо саме цілісне,
інтегральне бачення організації. Для більшості функціональних директорів
(особливо пов'язаних з основною діяльністю компанії) характерний однобічний
погляд на речі - «ми заробляємо гроші для компанії», а ці (потрібне
підкреслити) юристи, бухгалтери, кадровики, айтішники і т. п. тільки заважають,
придумують якісь правила, вимагають дотримуватися якісь процедури. Коли такий
директор стає генеральною, нерідко цей однобокий погляд переноситься і на
управління компанією в цілому. Про який стратегічному управлінні ІТ або HR тут
може йти мова ?..
Втім, і в США не так
багато прикладів перетворення CIO в CEO. А сценаріїв ще менше: CIO може стати
CEO високотехнологічної компанії, наприклад, що займається електронним бізнесом
або ІТ-аутсорсингу (мій сценарій, до речі, саме такий). Другий варіант --
бізнес-менеджер в якийсь момент своєї кар'єри стає CIO.
Прикладами першого
сценарію є Річард Хоффман, Том Томас і Рон Пондер.
Хоффман очолює з
Березень 2005 Hyundai Information Systems North America, об'єднану
компанію ІТ-аутсорсингу для всіх підрозділів Hyundai і Kia в США. Хоча в
основному його кар'єра в різних компаніях була пов'язана з ІТ, Хоффман вважає,
що фінансова освіта і погляд з боку бізнесу завжди йому допомагали. Він
фактично керував не стільки ІТ, скільки проектами змін. Зокрема, в
Yamaha Corp. оf America Хоффман був віце-президентом з «ІТ і корпоративним
відносинам », що в перекладі на нормальну мову означало керівництво проектами
змін (зазвичай не пов'язаних з ІТ) в проблемних підрозділах. Створення
єдиної аутсорсингової компанії для всіх американських дочірніх компаній
корейського автовиробника також було проектом змін, ініційованих
Хоффманом, і він отримав шанс очолити нову компанію.
Том Томас був CIO
корпорації Dell і брав участь у реалізації знаменитої моделі прямих продажів, з
1996 по 1999 рік працював віце-президентом з інформаційних технологій в 3Com, де розробив вельми
успішну стратегію електронної комерції. У 1999 році він стає спочатку
членом ради директорів, а потім CEO компанії Vantive (розробник CRM, незабаром
куплений PeopleSoft). З 2000 по 2004 рік очолював Томас як CEO ще кілька
успішних високотехнологічних компаній. З 2004 року Томас є членом ради
директорів корпорації Interwoven.
Рон Пондер свого часу
займав позиції віце-презідента/CIO в корпораціях Federal Express, Sprint,
AT & T. Потім був CEO у компанії з розробки програмного забезпечення для
операторів зв'язку, кілька років очолював американське телекомунікаційний
підрозділ Cap Gemini Ernst & Young, а в останні роки знову став CIO в
корпорації WellPoint, однією з найбільших американських компаній, що працюють в
галузі охорони здоров'я.
Прикладом другого
сценарію є Мартін Файнстайн, CEO компанії Farmers Insurance. Він почав
роботу в компанії в 1969 році, і робота його ніяк не була пов'язана з ІТ. За
багато років роботи в одній компанії він, природно, працював у різних
підрозділах і виявився CIO тільки в 1994 році, очоливши проект з реінжинірингу
застарілих інформаційних систем. Файнстайн зазначає, що тільки в ролі CIO він
повною мірою усвідомив складність роботи на цій посаді і вплив ІТ на
бізнес. Через 2 роки він став COO і президентом, а потім і CEO.
Останнім часом часто
виникає питання про те, чи потрібно додаткове бізнес-освіта для
ІТ-директора, зовсім недавно з'явилися програми MBI, що позиціонуються як
аналог MBA для ІТ-менеджерів. Безумовно, коли ІТ-директор прагне стати
CIO, а потім, можливо, і CEO, освіта має значення. Ніякої досвід,
орієнтованість на бізнес і інтуїція не замінять систематичної освіти.
Винятки зустрічаються, але вони відносяться, скоріше, до природженим
підприємцям, entrepreneurs, більшість яких навряд чи коли-небудь будуть
працювати CIO, та й взагалі навряд чи будуть найманими менеджерами ...
Очевидно, що
технічна освіта необхідно для успішного керівництва прикладними
інформаційними технологіями, але також потрібно і бізнес-освіта для
цілісного бачення картини бізнесу. На жаль, сказати про MBI поки нічого
не можна, занадто молоді російські школи, але особисто мені здається, що традиційні
бізнес-школи, особливо гарні західні, безумовно, кращі. У Рона
Пондера, до речі, не тільки диплом MBA, а й докторський ступінь. Олексій
Євгеном, мій CEO в «Северстальмаше» (нині очолює одну з компаній
групи «Ренова»), одного разу дуже вдало відзначив, що хороший західний курс MBA
по суті своїй - «ремісниче училище», а російські бізнес-школи - «швидше
курси незначного підвищення кваліфікації ». Хоча таке судження і кілька
радикально, значна частка правди в цьому є - хороша західна програма
MBA дає цілісне бачення компанії і набір tools of the trade, «інструментів
ремісника ". Західна традиція освіти MBA нараховує вже більше 100 років,
а розмови про необхідність «російської специфіки» програм, чесно кажучи, мені
здаються надуманими. Принципи роботи будь-якого бізнесу в будь-якій країні і в будь-якій
галузі однакові, а національні або галузеві особливості - це, вибачте,
не те, за що варто йти в бізнес-школу.
У принципі, при
певного збігу обставин, наявність досвіду, освіти та бажання
генеральним директором (або CEO) може стати будь-який функціональний директор - і
фінансовий, і комерційний, і ІТ-, і HR-. І питання тут, швидше, треба задавати
не як «чи може це зробити CIO?», а «чи потрібно це насправді?» Є стара
приказка про те, що будь-який солдат мріє стати генералом, - але навіщо
ставати головнокомандуючим? Будь-який чи генерал мріє про це? Нерідко краще
займати найвищу позицію у своїй професійній області, а CIO як раз і
є, образно кажучи, генералом ІТ. Робота CEO - зовсім інша, з CIO її
об'єднує лише стратегічне бачення компанії в цілому, але ніяк не коло
щоденних обов'язків і не рівень відповідальності. Тому, перш ніж
прагнути стати CEO, мені здається, варто задуматися: «А чи дійсно я вже
справжній CIO, може бути, є можливості для зростання у своїй галузі? »
І - для тих, хто ще не
передумав ставати CEO - майже риторичне запитання: «Чи є дорога
назад? »Якими можуть бути подальші кар'єрні шляхи після переходу від CIO до
CEO? Я зіткнувся з цією проблемою, коли думав, що мені цікаво займатися
далі - я працював CIO, а потім і CEO майже три роки ... Повернення в
ІТ-підрозділ після цього набагато складніше - для середньої російської компанії
твоя кваліфікація вже надлишкова, та й навряд чи HR-або фінансовий директор
захочуть вислуховувати від директора з інформаційних технологій поради не в галузі інформаційних
систем і технологій, а як краще організувати роботу їхніх власних
підрозділів. Я думаю, що вибір є завжди, можна пробувати будь-які шляхи.
Повернення до позиції CIO цілком можливий, тільки, мабуть, у більшій
компанії. Крім того, завжди є консалтинг, де багаторічний досвід CIO і CEO
буде затребуваний. Є два розхожі приказки, абсолютно неправильні, на мою
думку. Перша - «CIO = Career Is Over», другі - що в консалтингу або
починають, або закінчують кар'єру. Це зовсім не так. По-перше, якщо career
is over - тоді навіщо взагалі починати кар'єру ІТ-менеджера, а зовсім провальні
проекти в ІТ, сподіваюся, давно вже в минулому. По-друге, багато людей, які починали
кар'єру в консалтингу, виявлялися неспроможні займатися операційним
управлінням і нести відповідальність за свої щоденні рішення. А кінець кар'єри
у консалтингу - подивитися на Тома Пітерса [Наприклад, див. книгу Пітерса
«Уявіть собі!» (Re-Imagine!)] Або Елі Голдратта [Основні книги Голдратта:
«Мета» (The Goal), «Справа не в везіння» (It's Not Luck), «Критична ланцюг» (The
Critical Chain).]! І це кінець кар'єри?! Крім того, для досвідченого практичного
керівника консалтинг цілком може бути і проміжним етапом, зміною
перспективи. І ще, мабуть, на якомусь етапі можливо і створення власного
бізнесу, але це вже питання особистих планів кожного. Мабуть, колись у Росії
буде доступний і шлях Тома Томаса - значущі ролі в радах директорів. Але
corporate governance - зовсім нова тема для Росії, і поки лише небагато
найбільші холдинги займаються впровадженням західних процедур корпоративного
управління.
Однозначної відповіді на
запитання «Чи варто CIO прагнути стати CEO?» я, звісно, дати не можу, це
вільний вибір кожного. Я думаю, що найважливіше - бути чесним, перш
за все, перед самим собою (і в кар'єрі, і у відносинах з людьми) і прагнути
бути професіоналом у тій галузі, якої в даний момент займаєшся, будь то
робота консультанта, ІТ-директора, CIO або CEO.
Список літератури
Для підготовки даної
роботи були використані матеріали з сайту http://www.gaap.ru
