Balanced Scorecard - погляд у майбутнє

Владислав Толкач

У всі часи менеджери стикалися з проблемою необхідності вивчення величезного обсягу різноманітної інформації, яку потрібно використовувати в процесі прийняття рішень. Фінансисти інформують директора про фінансові проблеми і фінансових досягнення компанії, постачальники - про постачальницьких проблеми і досягнення, виробничники - про виробничі проблеми і досягнення, маркетологи - про маркетингові проблеми і досягнення. Іноді ще інформацію про проблеми і досягнення приносять менеджер з персоналу, юрист, головний конструктор, уповноважений з якості та секретар.

У всі часи менеджери хотіли вирішити для себе цю проблему неструктурованого потоку інформації, найчастіше запізнілою, суперечливою і "нечитабельним". Справа в тому, що, як правило, концентрація на 20% значимої інформації забезпечує 80% успіху управлінської діяльності (ще одне застосування відомого принципу Парето). Але як же з усього потоку інформації, нападає на керівника, виділити ті 20%, грунтуючись на яких, він буде керувати своїм підприємством? І як представити цю інформацію в стислому, зручному для сприйняття вигляді?

На початку 90-х тепер уже минулого сторіччя два американських гуру менеджменту - Девід Нортон (David Norton) і Роберт Каплан (Robert Kaplan) - запропонували світу бізнесу модель, яку вони назвали терміном Balanced Scorecard. "Balanced" вказує на "збалансованість". "Scorecard", якщо дослівно, це картка гравця в гольф. Іншими словами, - невеликий листок паперу, на якому з стислому, агрегованому вигляді представлена найважливіша для гравця інформація. Американізм Balanced Scorecard піддався в російськомовній бізнес-середовищі численних спробам перекладу. У різноманітних джерелах інформації (книги, журнали, Internet) можна зустріти до десятка варіантів перекладу цього терміну на російська мова - "збалансована система оціночних індикаторів", "збалансована рахункова картка", "система взаємопов'язаних показників "," збалансована система показників лий ефективності "і т.д. На наш погляд, всі варіанти перекладу терміну на російська мова мають один загальний недолік - вони зводять всю міць цієї концепції просто до чергової системі показників (на цей раз, "збалансованої"). Однак Д. Нортон та Р. Каплан закладали у свою систему щось набагато більше - модель розробки збалансованої стратегії компанії та переведення стратегії на операційний рівень діяльності. Американізми найчастіше взагалі складні в перекладі. Тому надалі термін використовується в вихідному своєму англосаксонському варіанті - Balanced Scorecard. Врешті-решт, терміну "Marketing" свого часу в російськомовній бізнес-середовищі також не змогли підібрати гідного еквівалента.

З чим це їдять?

Отже, базова ідея концепції - у стислій, структурованої формі, у вигляді системи показників представити менеджменту найважливішу для нього інформацію. Ця інформація, з одного боку, повинна бути компактною, а з іншого боку, повинна відображати всі основні сторони діяльності компанії. Традиційно керівники управляють бізнесом, орієнтуючись, в основному, на значення фінансових показників (прибуток, грошовий потік, рентабельність капіталу і т.д.). Уявімо собі таку ситуацію - фінансисти доповідають директору про те, що прибуток за звітний період збільшилася на 20%. Здавалося б, усе непогано. Однак поглибленому дослідженні ситуації на підприємстві з'ясувалося, що маржа по А-продуктів зменшилася, дилери стали йти до конкурентів, частка шлюбу залишається стабільно високою, а фінансовий директор зібрався звільнятися. Іншими словами, управління компанією тільки на основі фінансових показників подібно керування автомобілем, дивлячись тільки в дзеркало заднього виду. Balanced Scorecard як система показників демонструє керівнику важливість використання нефінансових показників (число постійних клієнтів, індекс задоволеності клієнтів, середній термін виконання замовлення, частка шлюбу, плинність кадрів, число раціоналізаторських пропозицій і т.д.).

У класичному варіанті цієї концепції вся інформація, необхідна керівника для прийняття рішень, розбивається на чотири взаємопов'язаних блоку (так звані "перспективи") - "Фінанси Економіка", "Ринок Клієнти "," Бізнес-процеси "і" Інфраструктура Співробітники "(див. рис. 1).

Рис. 1 Базова схема системи Balanced Scorecard

Таким чином, керівник подібно пілоту літака бачить перед своїми очима "дошку приладів "і керує системою, орієнтуючись на значення індикаторів, згрупованих по чотирьох взаємозалежних блоків. Одна з базових ідей, поло-дені у основу системи Balanced Scorecard - це ідея вимірними. Всі фактори, важливі для управління підприємством, повинні бути так чи інакше виміряні і подані у вигляді показників (індикаторів). Девіз концепції - "If you can't measure it, you can't manage it "(" Якщо ви не можете це виміряти, значить, Ви не можете цим керувати ").

Традиційно використовувані фінансові показники в системі Balanced Scorecard вважаються "пізніми" (коли реагувати вже пізно), а показники, пов'язані до перспектив "Ринок Клієнти", "Бізнес-процеси" і "Інфраструктура Співробітники", розглядаються як "ранні" (є можливість своєчасно реагувати). Доречно тут буде аналогія з футболом - отримавши за порушення правил жовту картку, гравець буде, швидше за за все, діяти обачнішими (можливість своєчасної реакції на зміну ситуації), щоб не отримати червону картку. Червона картка означає вже видалення з поля.

У рамках моделі Balanced Scorecard чотири згаданих блоку зв'язуються між собою стратегічної причинно-наслідкового ланцюжком - кваліфіковані, мотивовані, згуртовані в єдину команду співробітники, використовую розвинену інфраструктуру (інформаційні системи, обладнання, технології), забезпечують необхідну системі якість бізнес-процесів. Налагоджені бізнес-процеси (низький відсоток браку, швидка обробка і виконання замовлення клієнта, якісна сер-висне підтримка) забезпечують задоволеність клієнтів, досягнення конкурентних переваг і успіх компанії на ринку. Маркетингові успіхи компанії, у свою чергу, служать запорукою її фінансових успіхів. Зворотній ланцюжок моделі Balanced Score-card розкручується у зворотний бік наступним чином: причини незадовільних значень фінансово-економічних показників слід шукати в блоці "Ринок Клієнти", незадоволення клієнтів означає наявність проблем у блоці "Бізнес-процеси", а корені проблем з бізнес-процесами знаходяться в блоці "Інфраструктура Співробітники" (див. рис. 2).

Рис. 2 Причинно-наслідковий системи Balanced Scorecard

Використання в процесі прийняття рішень не тільки фінансової інформації, а й інформації про ситуацію на ринку, інформації про час, вартості та якості виконуваних в компанії процесів, а також інформації про співробітників, і є реалізація ідея "збалансованості" (англ. "Balanced").

Якщо говорити про індикатори, які використовується для вимірювання перспективи "Фінанси Економіка ", то поряд з такими традиційними показниками, як обсяг продажів, прибуток, грошовий потік, коефіцієнти рентабельності, ліквідності, оборотності, останнім часом все більшої популярності набирає такої показник, як вартість компанії (англ. Value). Концепція управління, орієнтованого на вартість (англ. Value Based Management), спочатку використовувалася великими акціонерними компаніями США як основа максимізації вартості акцій і підвищення доходів акціонерів. Така філософія управлінського мислення припускає, що всі заходи, реалізовані компанією, так чи інакше повинні бути спрямовані на збільшення її вартості. Поступово ідеї управління, орієнтованого на вартість, поширилися на європейський бізнес, а останнім часом до цієї ідеї все пильніше придивляється вітчизняний бізнес. Слід сказати про те, що американська ідея максимізації вартості компанії та збільшення доходів акціонерів не всіма сприймається однозначно. У рамках євро-ської моделі менеджменту крім збільшення доходів акціонерів (засновників) компанії прагнуть до підвищення задоволеності персоналу, побудові довгострокових відносин з клієнтами, збереженню взаємовигідних відносин з постачальниками.

У системі управління, орієнтованого на вартість, вважається, що вартість компанії визначається дисконтованою величиною майбутніх грошових потоків (англ. Cash Flow), а додаткова вартість (англ. Value Added) виникає в тому випадку, якщо рентабельність активів (англ. Return on Assets, ROA) компанії перевищує середньозважені витрати на капітал (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC). Різниця між рентабельністю активів і середньозваженими витратами на капітал іменується терміном "spread". Іншими словами, вартість компанії збільшується, якщо ROA> WACC, і зменшується, якщо ROA

Рис. 3 Модель Economic Value Added, EVA

Ключовим моментом концепції економічної доданої вартості є розрахунок середньозважених витрат на ка-живив (англ. Weighted Average Cost of Capital, WACC).

Розглянемо простий приклад. Структура пасиву балансу (структура капіталу) компанії Х така: 40% -- власний капі-тал, 30% - короткострокові кредити банків, 30% - кредиторська заборгованість перед постачальниками. Вартість кредиторської заборгованості по виплаті заробітної боргованості оцінена фінансовим директором в 24% річних (на основі різниці між ціною оплати за ресурси відразу і ціною оплати через місяць, що становить близько 2%). Вартість короткострокового банківського кредиту - 15% річних. Вартість власного капі-тала, сформованого засновниками компанії, оцінюється в 17% річних (мінімальна величина прив'язується до ставки відсотка в безризиковим вкладами і коригується (зменшується чи збільшується) на коефіцієнт ризикованості вкладень в даний конкретний бізнес). У спрощеній формі середньозважені витрати на використання капіталу можна розрахувати множенням частки тієї чи іншої частини капіталу компанії (власний капітал, короткострокові кредити, кредиторська заборгованість) на її стои-тість, обмірювану у відсотках річних, і додаванням отриманих величин. В даному випадку маємо: 0,4 * 17% + 0,3 * 15% + 0,3 * 24% = 18,5%. Це означає, що компанія може розраховувати на збільшення своєї вартості тільки в тому випадку, якщо її рентабельність активів перевищує величину 18,5% (середньозважені витрати на капітал). В іншому випадку компанія працює тільки для того, щоб окупити витрати, пов'язані з залученням і використанням капіталу.

Припустимо, середні активи компанії у звітному році склали 500.000 євро, а рентабельність активів (співвідношення чис-того прибутку і величини активів) - 20%. У цьому випадку можемо констатувати створення економічної доданої вартості в розмірі 7.500 євро ((20% - 18,5%) х 500.000, -). Якщо б рентабельність активів компанії склала, приміром, 16% річних, то зменшення вартості компанії склало б 7.500 євро.

Таким чином, індикатори, пов'язані з виміром вартості компаній (зокрема, EVA), в рамках системи Balanced Scorecard можуть використовуватися як "вимірників" по перспективі "Фінанси Економіка", якщо збільшення вартості компанією розглядається як один з основних фінансових цілей. Існує, однак, думка, що збільшення вартості стає для компанії пріоритетною метою фінансової тільки в тому випадку, якщо засновники готують компанію до продажу. Якщо засновники свій бізнес продавати не збираються, то основними фінансовими цілями для них служать традиційні "збільшення прибутку "або" збільшення грошового потоку від основної діяльності ".

Перспектива "Ринок  Клієнти "містить інформацію про ставлення клієнтів до компанії, а також про динаміці ринку (з-трансформаційних змін попиту на продукти, зростання ринку, конкурентна ситуація). Типовими показниками, що використовуються для вимірювання перспективи "Ринок Клієнти" можна вважати частку ринку, кількість нових клієнтів, число постійних клієнтів, індекс задоволеності клієнтів (на основі опитування), обсяг повторних продаж, співвідношення виручки і витрат на маркетинг, забезпеченість замовленнями в днях, конкурентоспроможність фірми (у балах).

Перспектива "Бізнес-процеси" покликана виміряти ефективність виконуваних в компанії бізнес-процесів і характеризується, як правило, яскраво вираженою галузевою специфікою (специфіка організації бізнес-процесів великого машинобудівного підприємства значно відрізняється від специфіки організації бізнес-процесів невеликий торгової компанії). До числа типових індикаторів за цій перспективі можна віднести середній термін обробки і виконання замовлення, частку шлюбу, число реклама-цій, відхилення планфакт за витратами, частку своєчасних поставок, середній час і вартість виконання окремих процесів, продуктивність праці, показники оборотності (складу, дебіторської заборгованості, кредиторської заборгованості).

Перспектива "Інфраструктура Співробітники" призначена для оцінки забезпеченості компанії необхідної інфра-структурою (обладнання, будівлі, програмне забезпечення, бази даних та інформації) і людським капіталом. До числа типових показників можна віднести ступінь зношеності потужностей (як інфраструктури, так і людського капіталу), ступінь авто-мотузці окремих процесів, плинність кадрів, кількість раціоналізаторських пропозицій, витрати на персонал (заробітна плата та підвищення кваліфікації), індекс задоволеності персоналу.

Приклад системи показників на основі методології Balanced Scorecard представлений на рис. 4.

Рис. 4 Приклад системи показників Balanced Scorecard

Причинно-наслідковий ланцюжок системи Balanced Scorecard реалізується при розробці стратегії компанії. У рамках моделі Balanced Scorecard розробка стратегії починається з відповіді на запитання: "Які параметри фінансового стану будуть прийнятними для нас і наших засновників (перспектива "Фінанси Економіка ")?". Друге питання звучить так: "Як ми повинні виглядати в очах наших клієнтів (в порівнянні з конкурентами), щоб досягти тих фінансово-економічних цілей, які ми перед собою поставили? ". Третє питання - "Як мають виглядати наші процеси, щоб ми змогли досягти тих цілей, які ми перед собою поставили по перспективі "Ринок  Клієнти "? І, нарешті, четвертий питання звучить так:" Які інфраструктура і співробітники нам необхідні для досягнення цілей по перспективі "Бізнес-процеси"?

Типова послідовність розробки стратегії компанії при використанні моделі Balanced Scorecard складається з наступних щих етапів:

Розробка базової стратегічної орієнтації компанії (місія, система цінностей компанії, принципові напрямки розвитку)

Визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень індикаторів за перспективі "Фінанси Економіка"

Визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень індикаторів за перспективі "Ринок Клієнти"

Визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень індикаторів за перспективі "Бізнес-процеси"

Визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень індикаторів за перспективі "Інфраструктура Співробітники"

Побудова причинно-наслідкового ланцюжка стратегічних цілей компанії

Розробка заходів, необхідних для досягнення стратегічних цілей, визначення бюджетів, термінів і відповідальних за реалізацію заходів

Загальна схема розробки стратегії компанії на основі моделі Balanced Scorecard представлена на рис. 5.

Рис. 5 Загальна схема розробки стратегії компанії на основі моделі Balanced Scorecard

Як це можна реалізувати?

Ми рекомендуємо своїм клієнтам розробляти систему Balanced Scorecard в ході внутрішньофірмового семінару з прівле-ченіем сторонніх консультантів, які забезпечують координацію процесу, методологічну правильність проходження всіх семи етапів і - що важливо - незалежний погляд на проблеми і перспективи компанії. Як правило, семінар починається з ввідно-го блоку, на якому детально викладаються нюанси побудови системи Balanced Scorecard, типові проблеми, пов'язані з неналежного використання цієї системи, і шляхи їх вирішення, а також приклади побудови цієї моделі в інших компаніях. Далі в ході роботи в малих групах (2-4 групи в залежності від числа учасників команди і специфіки проблем) співробітники компанії по черзі робіта-ють над кожним з семи етапів. Після обговорення завдань кожного етапу і вироблення рішення в групах (2-4 рішення) здійснюється обмін думками і шляхом синтезу виробляється рішення для компанії в цілому. Після цього учасники переходять до наступного етапу. Наприклад, на етапі розробки стратегічних цілей обговорюються всі формулювання, визначені в ході мозкового штурму в групах, і після цього виробляється компромісний варіант. Завдання консультантів - управління дискусією, протоколювання результатів, а також пропозицію своїх варіантів і рекомендацій.

Розглянемо приклад побудови системи Balanced Scorecard в компанії з умовною назвою "Омега". Компанія працює у сфері деревообробки, випускаючи три основні види продукції в численних варіантах - дерев'яні вікна, дерев'яні двері і клеєний брус (проміжний продукт, який також продається на сторону).

Етап 1. Розробка базової стратегічної орієнтації компанії

Компанія позиціонується у дорогому ціновому сегменті, прагнучи створювати високоякісну продукцію (винятково але з деревини), орієнтовану на задоволення індивідуальних потреб клієнтів. Базовими цінностями компанії є постійне підвищення якості виробленої продукції, максимально швидке виконання замовлень, командна робота персоналу і демократичний стиль менеджменту.

Проведений SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких сторін, можливостей і загроз) дозволив сформулювати основні досягнення та проблеми, а також оцінити наявні напрямки розвитку компанії (див. рис. 6).        

Strengths   / Сильні сторони   

Гнучкість   виробничої технології   

Стан   виробничих потужностей   

Якість   готової продукції   

Асортимент   продукції, можливість задоволення індивідуальних запитів   

Кваліфікація   кадрів         

Weaknesses   / Слабкі сторони   

Організація   системи продажів   

Швидкість   обробки замовлення   

"розкрученості"   бренду   

Рентабельність   капіталу   

Взаємовідносини   з місцевими органами влади             

Opportunities   / Можливості   

Зростання   попиту на індивідуальні вікна на російському та українському ринках   

Зростання   платоспроможності клієнтів на російському та українському ринках         

Threats /   Загрози   

Зниження   обсягу продажу на білоруському ринку   

Активізація   конкурентів   

Зростання   митних зборів (експорт/імпорт)     

Рис. 6 SWOT-аналіз компанії "Омега"

Позиції базової стратегічної орієнтації компанії сформульовані наступним чином:

зберігати досягнуті переваги виробничого і технологічного характеру (перш за все, гнучкість виробництв-ної технології, хороший стан виробничих потужностей, наявність власного виробництва бруса), залишатися в класі "преміум" з продуктової групи "Вікна",

активно інвестувати в маркетинг (поліпшувати імідж, підвищувати впізнаваність бренду, розвивати систему збуту в Росії і в Україні),

послідовно вивчати запити окремих цільових груп з метою розробки "оптимального" вікна для кожної цільової групи,

утримувати кваліфіковані кадри і постійно підвищувати кваліфікацію персоналу,

зберігати прихильність принципам командної роботи та демократизму менеджменту.

Етап 2. Визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень індикаторів за перспективі "Фінанси Економіка" (Які параметри фінансового стану будуть прийнятними для нас і наших засновників?)

Пропозиція: "Збільшити продажі"

Оцінка пропозиції: В ході обговорення було вирішено, що саме по собі зростання продажів не є інформативним показником фі-сис теми стабільності підприємства. Зростання продажів, як правило, супроводжується зростанням витрат. Тому мета, пов'язана з збільшенням частки прибутку у виручці, виявилася більш кращою. Крім того, сама по собі за мету "Збільшити продажу" відноситься швидше до перспективі "Ринок/Клієнти".

Пропозиція: "Знизити витрати"

Оцінка пропозиції: Витрати в даному бізнесі - один з вирішальних факторів. Щоб вижити на ринку, компанія повинна прикл-дивать перманентні зусилля до управління витратами. Проблематичним щодо формулювання "Знизити витрати" є те обставина, що економічна робота підприємства у всі часи і при всіх стратегії є однією з найважливіших цілей. Іншими словами, зниження витрат є само собою зрозумілим фактором успіху. Крім того, постановка такої мети, як "Знизити витрати" може передбачати собою ряд негативних моментів (наприклад, зниження рівня якості продукції). Ще один проблема пов'язана з розміром необхідного зниження витрат. Якщо ставиться завдання знизити витрати по всьому підприємству в цілому на 10%, то як у цьому відношенні повинні працювати окремі підрозділи - знижувати свої витрати на 10%? Або є такі підрозділи поділу (наприклад, у конструкторські розробки, в які навпаки слід інвестувати, збільшуючи в даний момент їх витрати?). У перспективі "Фінанси Економіка" цілі, пов'язані з витратами, є настільки важливими, як і цілі в області виручки або прибутку. З одного боку, при постановці такої спільної мети, як "Знизити витрати", слід подумати про те, як ця мета пов'язана з цілями в перспективах "Клієнти Ринок", "Процеси" і "Інфраструктура Співробітники ". Цей зв'язок повинен бути чітко позначена через побудову прічінноследственной ланцюжка. З іншого боку, слід подумати над тим, яка формулювання краще вписується в існуючу стратегію. З точки зору керівництва фірми, формулювання "Знизити витрати" може призвести до необду-манному зниження витрат як самоцілі. Це формулювання була перетворена у формулювання "Домогтися конкурентоспроможної структури виручки "(частка прибутку, частка прямих витрат і частка непрямих витрат у виручки).

Пропозиція: "Забезпечити достатню ліквідність"

Оцінка пропозиції: Достатня ступінь ліквідності - необхідна умова успішності оперативної діяльності підпри-ємства. Значення коефіцієнтів ліквідності 2 і 3 ступеня в Протягом минулого було незадовільним, тому керівництво компанії надає цієї мети стратегічне значення.

Пропозиція: "Збільшити рентабельність капіталу"

Оцінка пропозиції: Фірма може вимірювати ефективність свого бізнесу такими індикаторами, як рентабельність сукупного капіталу - ROI ((чистий прибуток + відсотки)/сукупний капітал) або рентабельність власного капіталу - ROE (чиста прі-биль/собственний капітал).

Пропозиція: "Збільшити величину грошового потоку (Cash Flow)"

Оцінка пропозиції: Мета "Збільшити величину грошового потоку (Cash Flow)" пов'язана з метою "Забезпечити достатню ліквід-ність". Проте коефіцієнти ліквідності (1-й, 2-й і 3-го ступеня) характеризують платоспроможність підприємства на конкретну дату, але не інформують про рух грошових коштів за період. Крім абсолютного значення грошового потоку (Cash Flow) ефективність бізнесу характеризує показник CFROА (Cash Flow Return on Assets), що розраховується як співвідношення де-ніжного потоку (надходження - Виплати по основній діяльності) і величини активів.

Пропозиція: "Не виробляти шлюб "

Оцінка пропозиції: Пропозиція використовувати в якості мети формулювання "Не робити шлюб "викликало з боку керівництва фірми бурхливі дискусії (чи варто включати таку мету в перспективу "Фінанси"). Керівник від справи збуту вважав, що - мета, що відноситься до перспективи "Бізнес-процеси". "Проте, якщо ми не виробляємо шлюб, ми економимо на витратах, а економія на витратах - це типово фінансова мета! ", - парирував директор виробництва. При подібних дискусіях важливо не плутати поняття причини і слідства. Виробництво без шлюбу - це причина (що відноситься до перспективи "Бізнес-процеси"), яка має наслідок - підвищення ступеня задоволеності клієнтів ( "Ринок Клієнти") і зниження витрат (Фінанси Економіка "). Таким обра-зом, мета" здійснювати без шлюбу "відноситься до категорії" процесних "цілей. Проте чи може така мета розглядатися при побудові Balanced Scorecard як стратегічна мета? Чи є у фірми в цьому відношенні насправді гостра необхідність? "До кращих результатів роботи можна прагнути завжди", - висловив свою думку директор фірми, - "але, чесно кажучи, щодо шлюбу ми і так виглядаємо досить непогано. Я не думаю, що така мета повинна фігурувати в нашому Balanced Scorecard. За рахунок подальшого зниження частка шлюбу ми навряд чи досягнемо додаткова перевага перед конкурентами ".

Після обговорення всіх формулювань стратегічних цілей по перспективі "Фінанси Економіка "і розстановки пріоритетів для остаточного варіанту стратегічних цілей розробляються індикатори, на основі значень яких керівництво буде оціни-ти ступінь досягнення цілей. Кожна стратегічна мета може вимірюватися одним або декількома показниками.

Далі індикаторами присвоюються цільові значення (як правило, в динаміці). У розглянутій компанії керівництво аналізі-рілої повний пакет індикаторів системи Balanced Scorecard раз на півроку (окремі показники щотижня, щомісяця або щокварталу). При розробці Balanced Scorecard заповнюється наступна таблиця:        

Стратегічна   мета         

Індикатор         

Цільове   значення             

1   півріччя         

2   півріччя             

Етап 3. Визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень індикаторів за перспективі "Ринок клі-енти" (Як ми повинні виглядати в очах наших клієнтів (в порівнянні з конкурентами), щоб досягти тих фінансово-економічних цілей, які ми перед собою поставили?)

Пропозиція: "Поліпшити якість"

Оцінка пропозиції: Мета "Поліпшити якість" належить до числа тих загальних цілей, які дуже часто зустрічаються в створюваному-екпортувати Balanced Scorecard. При обговоренні такої мети важливо домогтися чіткої конкретизації - на яких аспектах якості компанія повинна сконцентруватися з точки зору досягнення конкурентних переваг. Такі аспекти якості, як "шумоізоляція", "теплоізоляція", з успіхом вирішені не тільки самою фірмою, а й основними конкурентами. Після обговорення учасники команди зійшлися на тому, що для фірми в даний час важливі наступні аспекти якості -- "естетичність продукту (вікна/двері)", "довговічність продукту (вікна/двері) "," зручність (вікна) "," екологічність продукту (вікна) ". Слід також відзначити, що така фор-муліровка цілі, по суті, є синонімічно формулюванні "Не робити шлюб", обговорювалася в рамках перспективи "Фінанси/Економіка", і цілі, пов'язані з підвищенням якості продукції, відносяться, як правило, до перспективі "Бізнес-процеси".

Пропозиція: "Підвищити ступінь задоволеності клієнтів"

Оцінка пропозиції: Підвищення ступеня задоволеності клієнтів передбачає наявність достовірної інформації про предпоч-теніях клієнтів по окремих фокус-груп та розробки конструкції вікна/двері, максимально адаптованої до потреб і платоспроможності окремих фокус-груп. Фірма зберігає орієнтацію на задоволення індивідуальних запитів своїх клі-ентов (при одночасній наявності в продуктовому портфелі стандартних варіантів). Підвищення ступеня задоволеності клієнтів пов'язано, перш за все, з можливістю задоволення індивідуальних запитів клієнтів (протягом прийнятного для клієнта терміну і по прийнятною для клієнта ціною).

Пропозиція: "Збільшити частку ринку"

Оцінка пропозиції: Можна вважати, що ця мета вже врахована в перспективі "Фінанси Економіка "(в рамках мети" Збільшити продажі "). У багатьох варіантах Balanced Scorecard цілі, пов'язані з виручкою, і цілі, пов'язані з часткою ринку, об'єднуються в якусь єдину мету (наприклад, "Продовжити зростання продажів "). Однак слід враховувати, що зростання продажів компанії може бути пов'язаний як з "відвоювання" частки ринку у конкурентів, так і з залученням нових клієнтів.

Пропозиція: "Збільшити обсяг продажів"

Оцінка пропозиції: Ця формулювання, спочатку обговорюється в пакеті фінансово-економічних цілей, в кінцевому підсумку була віднесена до перспективи "Ринок Клієнти". Досягти цієї мети компанія збирається за рахунок збільшення обсягу продажів на зростаючих російському та українському ринках.

Пропозиція: "Збільшити кількість замовлень"

Оцінка пропозиції: Розробити стратегію - означає сконцентруватися на певних аспектах, а не вирішувати всі проблеми відразу. У ході обговорення була висловлена думка і, що компанії слід сконцентруватися на стратегічно важливих аспектах (розвиток збутової мережі та підвищення впізнавання бренду, які, у свою чергу будуть сприяти і залучення додаткового-ного обсягу замовлень від клієнтів).

Пропозиція: "Поліпшити імідж"

Оцінка пропозиції: Керівництво фірми вважає, що ця мета автоматично досягається в тому випадку, якщо досягаються інші цілі по перспективі "Ринок Клієнти". Разом з тим, поліпшенню іміджу та підвищення впізнавання бренду на даному етапі розвитку фірми надається особливе значення, тому цю мету було вирішено включити в якості стратегічної мети в розробляє-мый Balanced Scorecard.        

Стратегічна   мета         

Індикатор             

Збільшити   обсяг продажів         

Виручка   по Білорусі, Виручка по Росії (планується деяке зростання), Виручка за   Україні (планується значне зростання), Темп зростання сукупної виручки (%)             

Збільшити   частку ринку         

Частка   ринку по Білорусі, Частка ринку по Росії, Частка ринку по Україні             

Поліпшити   імідж         

Витрати   на рекламу (в рамках активних маркетингових інвестицій), Обсяг продажів нових   клієнтам             

Підвищити   ступінь задоволеності клієнта         

Індекс   задоволеності клієнтів (шляхом опитування на основі спеціально розробленої   анкети), Обсяг повторних продаж     

Етап 4. Визначення стратегічних цілей, індикаторів та цільових значень індикаторів за перспективі "Бізнес-процеси" (Яким критеріям (витрати, час, якість) повинні відповідати наші процеси, щоб ми змогли досягти тих цілей, які ми перед собою поставили по перспективі "Ринок Клієнти "?)

Пропозиція: "Прискорити час обробки замовлення"

Оцінка пропозиції: Підвищенню ступеня задоволеності клієнтів сприятиме скорочення Час виконання замовлення (узгодження технічних і фінансових умов, розрахунок планової калькуляції, складання договору). В даний час конкуренти компанії виконують процес обробки замовлення, що надходить від клієнта, швидше, тому директор фірми звертає на цей фактор особливу увагу.

Пропозиція: "Зберегти гнучкість виробничої технології"

Оцінка пропозиції: Гнучкість виробничої технології є одним з найважливіших конкурентних переваг фірми. Наявне обладнання дозволяє виробляти вікна та двері самих різноманітних конструкцій, орієнтуючись на індивідуальні запити клієнтів. Тому відповідне технічне обслуговування виробничого устаткування є запорукою збереженні-вати цього конкурентного переваги.

Пропозиція: "Прискорити час виконання процесів"

Оцінка пропозиції: "Прискорити виконання бізнес-процесів" - це мета, яка завжди буде правильною. Послідовна оптимізація процесів служить досягненню цієї мети. Однак керівництво компанії вирішило, що найближчим часом стратегічне значення цієї мети надавати навряд чи варто (може бути, за винятком процесів, пов'язаних з розробкою нових варіантів про-дуктів, або процесу обробки замовлення).

Пропозиція: "Мінімізувати обсяг відходів ділянки розпилювання"

Оцінка пропозиції: Обсяг відходів деревини на ділянці розпилюванні в даний час дуже високий (це пов'язано як з недостатньо високою якістю закуповуваної деревини, так і з проблемами технологічного характеру (неотлаженное обладнання, низька мотивація персоналу). За рахунок оптимізації роботи дільниці розпилювання фірма сподівається знизити величину матеріальних витрат.

Пропозиція: "Мінімізувати вхідний шлюб по ресурсу" Деревина ""

Оцінка пропозиції: Фірма періодично стикається з проблемою низької якості купується у лісгоспів деревини. Це свя-Зано з декількома факторамі - часто лісгоспи продають деревину приватним фірмам за "залишковим принципом", так само як і сама якість білоруської деревини (зокрема, сосни) є досить низьким.

Пропозиція: "Знизити вартість закупівель ресурсу" Алюміній ""

Оцінка пропозиції: Зниження закупівельних цін на ресурс "алюміній" покликане збільшити значення показники рентабельності реалізації (частка прибутку у виручці) і, по думку керівництва фірми, можливо за рахунок відповідних переговорів з постачальниками і пошуку альтернативних постачальників. Однак така діяльність відноситься до числа "рутинних" завдань служби постачання. Ви-полнению цієї мети необхідно для підтримки нормальної діяльності фірми. Такого роду базові вимоги, як правило, не повинні залежати від використовуваної фірмою стратегії. В результаті дискусій було вирішено всі цілі, пов'язані з роботою служби постачання, об'єднати в рамках формулювання "Поліпшити роботу відділу постачання ".

Пропозиція: "Підвищити якість продукції"

Оцінка пропозиції: Ця мета вже обговорювалася в рамках перспектив "Фінанси Економіка" і "Ринок Клієнти". Слід сказати, що якість продукції в Нині розглядається як сильна сторона фірми (див. SWOT-аналіз), проте прагнення фірми до постійного вдосконалення (continuous improvement) закладено в базову стратегічну орієнтацію. Крім того, фірма чітко усвідомлює конкретні напрямки вдосконалення якості продукції (див. перспективу "Ринок/Клієнти ").

Пропозиція: "Удосконалити систему управлінського обліку і бюджетування"

Оцінка пропозиції: В останні півроку система управлінського обліку і система бюджетування фірми істотно поліпшить-лись, проте, ряд моментів директор хотів би удосконалити. Мова йде, зокрема, про підвищення ступеня автоматизації систему управлінського обліку і бюджетування, про прив'язку системи преміювання/депреміювання ЦФО до результатів їх діяль-ності (що вимагає розробки відповідної системи індикаторів), про зміну політики розподілу непрямих витрат за видами продукції, що виробляється. Крім того, існує гостра необхідність у вдосконаленні внутрішньофірмової звітності (доробка формулярів, підвищення "читабельності" звітів).        

Стратегічна   мета         

Індикатор             

Підвищити   якість продукції         

Частка   шлюбу/Брус, Доля шлюбу/Вікна, Доля шлюбу/Двері, Відхилення план/факт по   виробничої собівартості             

Зберегти   гнучкість виробничої технології         

Число   варіантів за стандартним продукту/Вікна, Число варіантів за стандартним   продукту/Двері (можливість задоволення індивідуальних запитів   (конструкція вікна, використовувані матеріали, склопакет, лак/фарба,   фурнітура) клієнтів фірма вважає своїм важливим конкурентною перевагою.)             

Поліпшити   роботу відділу постачання         

Відсоток   вхідного шлюбу/Деревина (високий вхідний шлюб по деревині - один із самих   значи