Управління змінами і робота

Марія Давидова

Основні принципи управління процесом змін

1. Необхідно узгодити методи і процеси змін зі звичайною діяльністю та управлінськими процесами в організації.

Можлива боротьба за обмежені ресурси: деяких людей можуть хотіти використовувати як для планування або розробки змін, так і для виконання поточних справ. Ця проблема стає особливо гострою й делікатною для компанії, де відбуваються великі зміни, і питання, перш за все, полягає в тому, як добитися цього без істотних втрат у поточному бізнесі і продуктивності.

2. Власникам компанії і топ менеджменту компанії слід визначити, в яких конкретних заходах, в якій мірі, і в якій формі вони повинне прямо приймати участь.

Основний критерій - складність виконуваних дій та їх важливість для компанії. У великих організаціях власники не можуть самі брати участь у всіх змінах, однак деякими з них повинні керувати особисто або знайти відповідний спосіб, явний або символічний, надання і прояви управлінської підтримки. Заохочувальні послання з боку керівництва є важливим стимулом у здійсненні змін.

3. Необхідно узгодити між собою різні процеси перебудови компанії.

Часто різні підрозділи працюють над схожими питаннями (наприклад, центри крупнооптових та дрібногуртових продажу). Вони можуть вийти з пропозиціями, які не вписуються в загальну політику компанії та стандартні методики або ж пред'явити надмірні вимоги до ресурсів. Може також статися так, що один з підрозділів розробило важливі пропозиції і слід переконати інші прийняти їх, а для цього відмовитися від існуючої системи або своїх пропозицій. У таких ситуаціях власники повинні втручатися, дотримуючись такт.

4. Управління змінами включає різні аспекти - технологічні, структурні, методичні, людські, психологічні, політичні, фінансові та інші.

Так як в процесі беруть участь вузькі спеціалісти, вони часто намагаються нав'язати свій обмежений погляд на складну і багатогранну проблему.

5. Управління змінами включає рішення про застосування різних підходів і способів втручання, які допомагають правильно почати, систематично вести роботу, справлятися з опором, домагатися підтримки і здійснювати необхідні зміни.

Концептуальний підхід до управління змінами в компанії

Моделі змін: модель перехідного періоду і модель поступового нарощування

Зміни, в які в даний період входить компанія, пов'язані з переглядом стратегії і зміною внутрішньої корпоративної культури та системи мотивації, не є гладким процесом. Неминучими протистояння і проблеми в середовищі співробітників компанії. Період часу між теперішнім статусом і бажаним в майбутньому є перехідним, і, як правило, містить у собі окремі риси як сьогодні, так і майбутнього періодів.

Ключовий елемент моделі перехідного періоду - аналіз і прогноз ситуації. Щоб упевнитися, що зміни втілюються в життя, власники компанії чітко повинні розуміти справжній стан компанії, її майбутнє становище і ті протистояння і проблеми, які можуть заважати процесу змін.

Все, що створює труднощі для досягнення мети, вважається опором. Існує дві форми опору: систематична (виникає через недостатню обізнаності, інформації, навичок і можливостей) і поведінкова (виникає від реакцій, сприйняття та оцінок людей, яких торкаються зміни). Проведення програми навчально-консультаційної підтримки діяльності "агентів змін" - топ менеджерів компанії спрямована на подолання систематичної форми опору при управлінні процесом змін. Однак, набагато важче завдання - підтримка змін в разі наявності відкритих, прихованих або напіввідкритих форм поведінкового опору, перші прояви яких в явному вигляді стають помітні під час спроби відходу від відповідальності за досягненню ключових показників з боку ряду співробітників. У цьому випадку особливо важливі добре організовані форми залучення персоналу до процесів управління змінами. Для виявлення даних форм опору може бути корисним виявлення так званих "зацікавлених сторін" як в процесі змін, так і в процесі опору змінам. Крім того, необхідно виділити амбівалентні співробітників по відношенню до процесу змін.

Етапи процесу змін:

Розморожування - Етап, коли дії менеджера спрямовані на те, щоб змусити людей визнати необхідність змін. Людям повинні бути забезпечені достатні підтримка і особиста безпека, щоб вони зважилися взяти участь у ризикованому підприємстві проведення змін.

Рух - Практичне здійснення змін, для чого необхідно пильне планування і процесне управління. Для успішної реалізації змін недостатньо мати хорошу ідею і захопити нею учасників процесу, необхідна також стратегія змін, узгоджена з основними особливостями ситуації.

Заморожування - Етап, коли встановлюються нові норми поведінки. Проходження старими нормами тим або іншим чином "карається", а з новими нормами -- "винагороджується". На цьому етапі можуть знадобитися зміни систем контролю.

Основні причини опору змінам:

узкособственніческій інтерес

нерозуміння і брак довіри

відмінності в оцінці ситуації

низький рівень готовності до змін

а також:

вплив колег

втома від змін

попередній невдалий досвід змін.

Методи подолання опору змінам

Таблиця 1.        

Методи         

Типова ситуація використання         

Переваги         

Недоліки             

Роз'яснення та спілкування         

Дефіцит достовірної інформації або   неправильне розуміння причин і наслідків змін         

Переконані в правильності змін люди   готові надати допомогу в їх реалізації         

Великі витрати часу, особливо якщо число   залучених людей велике             

Залучення до участі         

Ініціатори не володіють всією інформацією,   необхідної для планування змін. Потенційні супротивники здатні   зробити сильний опір змінам         

Залучені до участі люди можуть   надати потрібну інформацію та надати активну допомогу в їх   здійсненні         

Великі витрати часу і небезпека   негативного впливу залучених учасників на планування та реалізацію   змін             

Допомога та підтримка         

Причиною опору є проблеми   адаптації до нового         

Найкращий підхід до вирішення проблем адаптації         

Можливість невдачі, не дивлячись на великі   витрати часу та грошей             

Переговори і угоди         

Окремі працівники чи групи явно несуть   втрати в результаті змін і здатні зробити сильний опір         

Іноді це найпростіший спосіб уникнути   серйозного опору         

може віднімати багато часу і привчити людей   торгуватися за свою згоду на зміни             

Маніпуляція та кооптація         

Інші методи або не спрацьовують, або   вимагають надто великих витрат         

Порівняно швидке і недороге рішення   проблеми опору         

Можливі проблеми в майбутньому, якщо люди   здогадуються, що ними маніпулюють             

Явне і неявне примус         

Зміни повинні бути проведені швидко, і   ініціатори володіють значною владою         

Можливість швидко подолати будь-які види   опору         

Можливі проблеми в майбутньому, якщо у людей   залишається образа на ініціаторів змін     

Спектр стратегій змін

Швидкі зміни включають в себе:

докладний планування

мале число учасників

придушення опору

До повільним змін належать:

відсутність докладного плану

велике число учасників

ослаблення опору.

Ключові ситуаційні змінні:

сила і характер очікуваного опору

співвідношення сил між вами та можливими супротивниками змін

наявність даних, необхідних для планування, і ресурсів, необхідних для реалізації змін

рівень короткострокових ризиків для поточної діяльності і виживання організації.

Опору змін при впровадженні Системи Збалансованих Показників

Процес впровадження системи збалансованих показників (ССП) передбачає серйозні зміни, що є невід'ємною частиною розвитку компанії, а також безпосередньо зачіпають інтереси співробітників.

Опір змін може мати різну силу та інтенсивність залежно від етапу робіт за проектом. Розділемо умовно проект на підготовчий етап, етап розробки і етап впровадження СЗП.

На підготовчому етапі хвиля опору виникає через те, що більшість працівників спочатку скептично ставляться до будь-яких змін, недостатньо розуміють причину і мету змін (ми завжди все робили старим добре перевіреним способом, ми не знаємо що, як і навіщо змінювати). На даному етапі працівники задаються питанням, чому ці зміни можуть обернутися для них.

В залежно від того відповіді, який працівник отримує на своє питання, будується подальше ставлення до майбутніх змін. Недостатнє розуміння того, що відбувається викликає у працівників глибока недовіра і підозрілість. Тому першим кроком реалізації проекту ССП слід чітке визначення цілей, завдань та очікуваних результатів від проекту, і доведення цієї інформації до кожного зацікавленої особи. Фактично на загальних зборах працівників призводять до необхідності змін, визначення спільного майбутнього і до зобов'язаннями здійснювати певні кроки до здійснення змін. Результати загальних зборів бажано відобразити у внутрішньому інформаційному виданні і на корпоративному сайті.

На етапі розробки всі заходи вже присвячені безпосередньо розробки СЗП і узгодженням результатів. Так як зміни на другому етапі набувають для працівників явно виражений характер, то й опір починає проявлятися вже в конкретних діях. Якщо опір на першому етапі виражалося в основному невпевненістю, сумнівами і запереченням планованих змін, то при здійсненні змін реакція деяких працівників стає гнівною і дратівливою. Такі працівники можуть ініціювати деструктивна поведінка в робочому колективі, орієнтувати учасників робочих груп на отримання фіктивних результатів проекту, всіляко сприяти затягування робіт. З метою нівелювання опору змінам в компанії необхідно:

По-перше, зробити загальнодоступною інформацію про хід реалізації проекту та досягнутих результати, щоб противники змін не використовували в своїх цілях недолік інформованості працівників.

По-друге, слід залучати членів опозиції в діяльність робочих груп. Коли зміни стають частиною повсякденного життя, вони легше приймаються. До того ж до цього власних рішень люди не противляться, а як вже було зазначено, участь у робочих групах передбачає участь у прийнятті рішень. Тому при реалізації проектів, що передбачають серйозні організаційні зміни, формуються робочі групи, які спільно ведуть процес змін.

По-третє, непохитних же членів опозиції слід переводити в інші підрозділи компанії або ж звільняти. Це жорсткі заходи, але їх не варто ігнорувати, так як один рішуче налаштований супротивник змін може грунтовно розладнати і зробити марним процес розвитку Компанії.

Розглянемо ще кілька типових ситуацій опору змінам.

В початок робіт на стадії розробки ССП у деяких учасників робочих груп проявляється схильність до заниження власних компетенцій. Дана проблема вирішується проведенням навчальних сесій по методології розробки СЗП. У додавання до цього керівник робочої групи зобов'язаний стежити за тим, щоб доручені завдання не перевищували можливостей її учасників.

Тим Проте, бувають випадки, коли вся робоча група відмовляється працювати за проекту (відсутність зворотного зв'язку). Дозволу сформованої ситуації може допомогти залучення ініціаторів змін (власників) в одне або кілька зборів робочої групи. Присутність вищого начальства сприяє запуску робочого механізму змін.

Дуже часто затягування робіт за проектом ССП відбувається при узгодженні результатів. Причини можуть бути різні:

Диспути з приводу визначення остаточного списку показників

Тривалий узгодження цільових значень показників

Розбіжності за параметрами системи мотивації та інші.

В даному випадку важливо донести до учасників проекту те, що ідеально налаштувати систему до запуску неможливо. Остаточна налаштування відбувається вже в роботі. Для цього бажано організувати спеціальний орган на кшталт "комісії розбору ", яка буде з певною періодичністю збиратися, приймати і опрацьовувати пропозиції з доопрацювання ССП, робити настроювання.

На етапі впровадження, коли всі елементи ССП вже визначені, так само можливо зустріти опір. Однак найчастіше воно пов'язане з тим, що працівники просто не навчилися користуватися цим новим інструментом управління компанією. Крім того, необхідно врахувати, що багато співробітників сприймають систему збалансованих показників не як творче начало, покликане оздоровити ситуацію в компанії і націлити персонал на виконання поставлених завдань, а як систему покарань і штрафів за незроблене роботу.

Роботу з впровадження слід починати обережно і уважно. Можна почати з пілотного (дослідного, пробного) підрозділи і попрактикуватися на ньому. Якщо впроваджується система мотивації, заснована на ССП, то в перший час бажано робити віртуальні нарахування премії, для того щоб у працівників був час для освоєння, а у запроваджувачем для налагодження системи мотивації.

Через деякий час після впровадження системи збалансованих показників працівники будуть сприймати її вже як невід'ємну складову конкурентного успіху своєї компанії і як частину своєї роботи.

Функціонування системи збалансованих показників: контроль, моніторинг, оновлення KPIВ ідеалі, володіти інформацією мають ті, хто зацікавлений у результаті, і хто може вплинути на досягнення або не досягнення результату. У першу чергу, безпосередні виконавці та їх керівники. Чим менше буде посередників між виконавцем і контролером, тим менше можливе спотворення інформації та тим швидше робляться необхідні кроки щодо поліпшення. Таким чином, безпосередній виконавець повинен бути основним контролером. Однак, оскільки рівень довіри до виконання функції контролю безпосереднім виконавцем невисокий, то необхідно, по можливості, найбільш ефективно організувати зворотний зв'язок між контролюючим органом і виконавцем. Не отримуючи такий зворотного зв'язку, виконавець не тільки не зможе нічого поліпшити у своїй роботі, але і буде демотивований, оскільки незнання результатів своєї роботи зазвичай призводить до розчарування і знижує мотивацію до роботи.

Етапи побудови ефективної та результативної системи контролю:

Визначити цілі, з якими створюється система

Визначити напрямки, які важливі для бізнесу, визначити систему показників (показники, одиниці вимірювання, періодичність вимірювання), які важливо вимірювати в кожному напрямку.

Забезпечити наявність СМАРТ-цілей за цими показниками.

Призначити відповідальних за вимірювання показників.

Забезпечити виконавцям можливість самим вимірювати ці показники або надавати виконавцям постійну/періодичну зворотний зв'язок.

Визначити разом з виконавцями чинники/ресурси, від яких залежить досягнення сформульованих цілей.

Визначити, як будуть забезпечуватися-контролюватися ці фактори і ресурси "на вході ".

Розробити вимоги "на вході" та інструменти для визначення відповідності цим вимогам.

Призначити відповідальних за контроль на вході.

Оперативно визначати потребу в змінах і поліпшення, виходячи з одержуваної від системи контролю інформації, і оперативно здійснювати ці зміни/поліпшення (в іншому випадку система дуже скоро стане формальністю).

Перед остаточним затвердженням показників їх треба тестувати близько трьох місяців. У цей період необхідно щотижня обговорювати з працівником його особисті результати, дивитися, наскільки правильно була встановлена планка. СЗП можна впроваджувати лише після того, як буде налагоджений діалог між керівником і підлеглими і співробітники зрозуміють, що виконання нормативів за показниками - це частина їх роботи.

Робота з будь-якою системою стратегічного управління не закінчується на етапі її впровадження. Надалі необхідно контролювати що відбуваються в ній зміни, аналізувати отримані результати. Збалансована система показників через певний час вимагає перегляду стратегічних цілей, нової оцінки показників і цільових значень. Перший аналіз ССП рекомендується робити через два-три місяці після впровадження. Згодом цю процедуру можна повторювати через кожні півроку.

Робота зі збалансованою системою показників є функцією контрольно-ревізійного управління (КРУ) компанії, саме цей підрозділ встановлює періодичність і терміни вимірювання ключових показників, контролює правильність їх вимірювання, таким чином, КРУ здійснює перший рівень контролю - прямий контроль виконання планів і досягнення ключових показників у результаті діяльності компанії.

Головною завданням відділу стратегічного розвитку компанії із забезпечення функціонування СЗП є методологічна розробка та забезпечення функціонування системи управління компанії за рахунок стратегічного і оперативного планування (бюджетування); організації інформаційних потоків і документообігу; моніторингу та контролю бізнес-процесів компанії.

Періодичність планування залежить від двох факторів. По-перше, від стадії розвитку компанії. Чим більш зріла компанія, тим довше повинні бути періоди планування. Чим компанія ближче до точки первинного зростання, тим частіше повинні коригуватися бюджети, в першу чергу бюджети розвитку. Другий фактор - це сезонність, яка є в будь-якому бізнесі. Сезонність компанії пов'язана зі специфікою продажу - Закупівель з продуктової лінійки. Коригувати інвестиційні бюджети доцільно один раз - перед високим сезоном продажів, другий раз - перед низьким сезоном продажів. В цілому, не варто частіше одного разу на квартал стратегічно змінювати напрямок розвитку компанії. І рідше одного разу на рік повертатися до стратегії теж не варто. Таким чином, оптимальний формат -- один раз на півроку.

Частота контролюючих втручань залежить від розміру відхилення фактичного показника від нормативного або планового. Наприклад, чим вище відхилення від плану продажів (невиконання або перевиконання), тим частіше потрібно його аналізувати, щоб розуміти, чому це відхилення виникло. Якщо відхилення незначно, то втручатися не варто.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://megarost.ru/