мобілізаційного управління

Михайло Аркадійович Івaнoв, кандидат психологічних наук, голова правління консалтингової компанії "П'ятірка", віце-президент Національного інституту сертифікованих консультантів з управління (HІCKУ).

В життєвому циклі будь-якої організації трапляються кризи. У таких випадках організація змушена переходити до мобілізаційного управління. Однак головна особливість мобілізаційного стану організації або комерційної структури є те, що управлінські інструменти, напрацьовані в нормальному стані, тут стають неефективними і неадекватними. Кожне вказівку лідера при мобілізаційному управлінні сприймається як наказ. А при звичайному управлінні, перш ніж видати наказ, узгоджуються інтереси людей, яких він стосується. Перехід від мобілізаційного управління до "мирного життя", при якій компанія дбає про інтереси своїх співробітників, а вони - про інтересах компанії, складний, але можливий.

Особливістю мобілізаційного стану організації, держави, армії або комерційної структури є те, що управлінські інструменти, напрацьовані в нормальному стані, тут стають неефективними і неадекватними. Всі такі процеси підпорядковані одному головному принципу: максимально швидке отримання результату, а отже, єдиноначальність, персональна відповідальність за результат і незмінний параграф в статутах воєнного часу: «Краще погане рішення, ніж будь-яке рішення».

В життєвому циклі будь-якої організації трапляються кризи, викликані зовнішніми і внутрішніми причинами, коли мова йде про виживання організації. У всіх цих випадках організація змушена переходити до мобілізаційного управління.

Сучасний російський бізнес виникав і розвивався швидко. Як правило, без початкового капіталу. Відсутність грошей компенсувалося іншими ресурсами -- ненормованими витратами часу і сил. Підприємці працювали по 16-18 годин на добу, їздили у відрядження, займаючи на поїздку гроші у друзів. Але навіть надзусиль одну людину для початку власного бізнесу було недостатньо, тим більше мало хто з перших підприємців мав певні знання або досвідом у цій новій галузі.

При всьому різноманітті випадків такого об'єднання є одна загальна закономірність: всі вони на початку свого шляху пройшли через досвід екстремального ризику. Всі вони позичали гроші у знайомих, закладали свої квартири і машіни.Воспомінанія і біографії всіх відомих нам російських бізнесменів нагадують розповіді ветеранів воєн і регіональних конфліктів.

Ця закономірність помічена не тільки нами. У вітчизняних роботах з менеджменту ця тенденція називається мобілізаційної економікою чи мобілізаційним управлінням. Автори звертаються до історії і переконливо показують, що російське управління було ефективним тільки в екстремальних умовах. Саме в умовах, коли мова йде про швидке зосередження всіх ресурсів на деяких стратегічних напрямках, коли все підпорядковується одній меті - вижити і розгромити ворога, коли не зважають ні з якими втратами - ми ефективні.

Але таке управління припускає єдиноначальність, вольового лідера, що володіє необмеженою владою, здатного вимагати від підлеглих готовності пожертвувати всіма своїми особистими інтересами і підкорятися, виконувати поставлені завдання беззаперечно. Військова ситуація не визнає вузької спеціалізації, вимагає ініціативи та взаємозамінності.

Один наш клієнт розповідав, як на початку 1990-х рр.. він послав свою секретарку, дівчину 19 років, відвезти платіжку. Несподівано з'ясувалося, що оплачений товар потрібно терміново забирати. Він зателефонував секретарці і звелів привезти товар. Дівчина вночі мала на свої гроші знайти і найняти машину, вантажників, простежити за тим, щоб вони виконали навантаження якісно і не розікрали товар, і вона впоралася з цим відмінно.

«диверсійний загін»

Відповідаючи на питання про те, на що схожа їхня компанія, наші клієнти зазвичай використовуючи метафору: «Сьогодні - на партизанський загін, диверсійну групу, а хотілося б, щоб на регулярну військову частину ».

Те Тобто мова йде не про управління регулярними військами, а про партизанську вольниці, де все тримається на незаперечний, неформальному авторитеті командирів, на їх вмінні ставити завдання, на здатності рядових довіряти командирам, проявляти ініціативу, бути готовими ризикувати і гинути, виконуючи наказ.

Під всіх спецпідрозділах світу діє не стільки статут, формальні повноваження командирів, скільки авторитет, здобутий проявами безстрашності, готовністю і здатністю сержантів і офіцерів приймати на себе відповідальність за ризик. Отже, офіційні правила, регламенти і процедури замінюються у нашому бізнесі особистим авторитетом, високою працездатністю та сміливістю, вмінням лідера формулювати завдання і домагатися їх швидкого виконання.

Але цього мало. Дозволяючи лідеру командувати, нагороджувати і карати, примушувати підлеглих діяти іноді навіть всупереч своїм особистим інтересам, від нього потребують любові та уваги.

Це останню вимогу виявляється найбільш важким для розуміння і особливо виконання для іноземних менеджерів у Росії, і для тих росіян, хто вчився і тривалий час працював за кордоном.

Отже, ми маємо не просто мобілізаційного управління, але абсолютно неформальну ієрархію, партизанський загін-сім'ю.

Можна приводити історичні культурні та етнографічні пояснення виникнення такої структури, але стосовно ситуації початку 1990-х рр.. вона була, мабуть, єдино можливою і ефективною. За відсутності адекватного законодавства, страховій, судової та банківської систем, тобто в умовах повної невизначеності, починати бізнес було просто авантюрою. Але наші бізнесмени створювали військово-сімейні команди і з їх допомогою починали і розвивали бізнес в самих різних сферах.

Проблеми стали виникати пізніше. Диверсійний загін ефективний, коли він включає до 20 чоловік. Якщо він більший, то повинен ділитися на малі групи зі своїми командирами і завданнями. Але батько в сім'ї одна. Ні один старший брат не замінить до кінця справжнього батька. Та й взагалі мирний час шкідливо для армії. Люди менше зайняті, а як тільки звільняються час і сили, з'являються особисті інтереси і потреби. У російському бізнесі так само, як в армії, «мирні» періоди, коли з'являються гроші, зменшується інтенсивність і час роботи, виявляються найбільш небезпечними: партнери раптом усвідомлюють, що вони різні люди, що у них різні інтереси, і перестають цінувати «батька-командира» і бути вдячними йому. Саме на успіху, саме після перемоги у війнах, коли з'являється, нарешті-те, чим ризикувати і потрібно мінімізувати ризики, - починаються деструктивні конфлікти і валяться успішні бізнес-компанії.

«Партизанський загін» в мирний час

Навіть найдовші війни рано чи пізно закінчувалися. Війна - це дорого, рано чи пізно вичерпуються ресурси. Навіть для того, щоб повною мірою скористатися захопленими ресурсами, що перемогла стороні доводиться закінчити війну, інакше і ці ресурси будуть витрачені і розпорошені.

Те ж відбувається і в російському бізнесі. Уже з кінця 1990-х рр.. ми отримували регулярні запити від підприємців: «хочу відсунутися від свого бізнесу», «Хочу відійти від оперативного управління», «хочу більше часу присвячувати сім'ї »,« хочу зайнятися новим бізнесом, політикою »,« втомився рухати цей маховик ».

Здавалося б, типовий запит, показник руху економіки в правильному напрямку: власник повинен управляти своїм капіталом, а не організацією. Делегування повноважень - давно відомий, багаторазово описаний процес.

На практиці все значно складніше. Перш за все, власників, як правило, кілька. Один з них хоче почати новий бізнес і відсунутися від управління, другий пропонує продати фірму, а третій не мислить себе без своєї компанії, адже це його дітище. Або інший розклад: одні власники налаштовані розвивати компанію і реінвестувати в неї прибуток, а в інших вже є інший бізнес і вони хочуть отримувати максимальну частину прибутку живими грошима.

Те є все доведеться починати з узгодження інтересів засновників, а це часом нелегке завдання.

Потім ще більш складний етап. Для того щоб перейти до нормального управління, необхідно прийняти сам факт того, що в компанії працюють різні люди і у них свідомо різні потреби та інтереси. Ця азбучна істина дуже важко приймається ветеранами бізнес-воєн: «адже ще недавно все це було не значуще, ми не рахували гроші, одягалися в бізнес-форму, думали про виживання і розвитку бізнесу, займали лише одній кімнаті і мали теплі стосунки, безкорисливо допомагаючи один одному, - ми робили спільну справу ».

Перехід від парадигми мобілізаційного управління, коли всі повинні бути готові пожертвувати особистим для загального виживання, до мирного життя, за якої «компанія піклується про інтереси своїх співробітників, а вони - про інтереси компанії », дуже складний.

Показовим був перший крок на цьому шляху, скоєний одним нашим клієнтом. Він вирішив зробити щедрий подарунок своїм співробітникам і оплатив всім їм поїздку на гірськолижний курорт. Однак він був вкрай розчарований і розлючені, тому що три чверті персоналу не скористалося вже сплаченим туром.

Наші пояснення, що його менеджери вже не молоді люди, і їхні уявлення про відпочинок інші, а його подарунок сприймається ними як марна трата грошей, не подіяли дії.

Отже, кожне вказівку лідера сприймається при мобілізаційному управлінні як наказ. А при звичайному управлінні, перш ніж видати наказ, узгоджуються інтереси людей, яких він стосується. Для цього необхідно, щоб люди усвідомили свої інтереси і не соромилися їх відкрито заявляти, що дуже псує спочатку «Сімейні» відносини. Потім потрібно розробити механізм і процедуру узгодження цих інтересів. Буде потрібно створювати різні поради (стратегічний, виконавчий тощо), вчитися роботі в команді зовсім за іншими правилами. Така перебудова вимагає часу (півроку-рік), завжди відбувається повільніше, ніж хотілося б, вимагає додаткових витрат.

Проблема гарантій

Але проблема не обмежується труднощами зміни організаційної культури.

Делегування повноважень вимагає перерозподілу влади. При антикризовому управлінні вся влада зосереджена в руках лідера. Тепер її треба перерозподілити.

Будь-яке ж перерозподіл влади в бізнесі вимагає взаємних гарантій, а саме це в наших умовах практично здійснити дуже складно. Від власника ніхто не захищений. Один менеджер, який отримав бізнес-освіта в Німеччині, з подивом розповідав нам про те, що він тричі наймався в торговельні компанії начальником відділу продажів і підписував договір, за яким у разі збільшення продажів у два рази він мав право на великий бонус. Двічі його просто звільняли з компаній по досягненні зазначених результатів і відмовлялися платити бонус.

Однак нічим не захищений і сам власник. Найманий менеджер, який має повноваження, легко може розорити свого господаря. І таких випадків у практиці нашого бізнесу не менше. Жоден з наших менеджерів до цих пір не має такої вартості на ринку, яка була б соотносима з оборотами навіть середнього бізнесу. Тобто більшості російських менеджерів нема чого втрачати.

Таким чином, підприємці змушені об'єктивно вести війну не тільки з конкурентами, причому війну при недоліку офіційних працюючих правил, а й з власним персоналом, який сьогодні нерідко в буквальному сенсі шантажує роботодавця.

Навіть підприємці, яким вдалося вивести свій бізнес на рівень середнього та великого, що мають солідних зарубіжних партнерів і вимушені грати за правилами світового бізнесу, не можуть відмовитися від кризового, мобілізаційного управління до цього дня. Це легко пояснити: адже кризовим керуванням займається і наша держава.

Весь досвід усіх років капіталізму в Росії свідчить про те, що будь-які слова ні виголошувалися, держава виконує по відношенню до бізнесменів ту ж роль, що власники по відношенню до своїх менеджерів. Держава може змінити курс, створити нестерпні умови, та просто відібрати власність у бізнесмена, ні одна з них не має ніяких серйозних гарантій, ніякого захисту від свавілля представників влади.

Звичайно, можливі суди за кордоном, страхування в західних страхових компаніях, запрошення відомих зарубіжних менеджерів. Але, як показує досвід, ні одна з цих заходів, достатніх в мирний час, нічого не гарантує в умовах мобілізаційного управління, коли з втратами не вважаються задля досягнення поставленої мети.

Нормальна економіка і нормальне управління в нашій країні можуть з'явитися тільки в тому випадку, якщо відсунутися від оперативного менеджменту економікою захоче держава, і тільки тоді, коли прийде розуміння того, що навіть нафтові та газові ресурси не дозволять мобілізаційно керувати країною тривалий час.

Звичайно, заклик до нормального управління в період кризи здається наївним. Але відзначимо ще раз: криза у нас не припиняється роками, перепочинку дуже короткі. Може, справа не тільки в зовнішніх і внутрішніх загроз, а й у тому, що нам просто необхідно навчимося нормально жити та управляти в мирних умовах.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru