ПЕРЕЛІК ДИСЦИПЛІН:
  • Адміністративне право
  • Арбітражний процес
  • Архітектура
  • Астрологія
  • Астрономія
  • Банківська справа
  • Безпека життєдіяльності
  • Біографії
  • Біологія
  • Біологія і хімія
  • Ботаніка та сільське гос-во
  • Бухгалтерський облік і аудит
  • Валютні відносини
  • Ветеринарія
  • Військова кафедра
  • Географія
  • Геодезія
  • Геологія
  • Етика
  • Держава і право
  • Цивільне право і процес
  • Діловодство
  • Гроші та кредит
  • Природничі науки
  • Журналістика
  • Екологія
  • Видавнича справа та поліграфія
  • Інвестиції
  • Іноземна мова
  • Інформатика
  • Інформатика, програмування
  • Юрист по наследству
  • Історичні особистості
  • Історія
  • Історія техніки
  • Кибернетика
  • Комунікації і зв'язок
  • Комп'ютерні науки
  • Косметологія
  • Короткий зміст творів
  • Криміналістика
  • Кримінологія
  • Криптология
  • Кулінарія
  • Культура і мистецтво
  • Культурологія
  • Російська література
  • Література і російська мова
  • Логіка
  • Логістика
  • Маркетинг
  • Математика
  • Медицина, здоров'я
  • Медичні науки
  • Міжнародне публічне право
  • Міжнародне приватне право
  • Міжнародні відносини
  • Менеджмент
  • Металургія
  • Москвоведение
  • Мовознавство
  • Музика
  • Муніципальне право
  • Податки, оподаткування
  •  
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

         
     
    Стратегії міжнародного розвитку компанії
         

     

    Менеджмент

    Стратегії міжнародного розвитку компанії

    Анатолій Тимофійович Зуб, професор кафедри теорії та технології управління факультету державного управління МДУ ім. М.В. Ломоносова, фахівець в галузі корпоративного управління і стратегічного менеджменту.

    Міжнародний бізнес багато в чому схожий з національним бізнесом, однак є й суттєві відмінності, які необхідно приймати до уваги для успішної реалізації міжнародних стратегій. Головна проблема - подолання відмінностей національних культур, які проявляються в особливостях ведення справи. Як приклад можна згадати той факт, що в багатьох східних компаніях сильно розвинена сімейність ведення бізнесу. На відміну від західних країн, де керівники в першу чергу прагнуть розвинути у свого персоналу творчий потенціал і прагнення до зростання, в азіатських компаніях роботодавці хочуть, як правило, бачити у своєму підпорядкуванні вкрай виконавчих і передбачуваних співробітників. У великих корейських компаніях, наприклад, переважає формальний підхід: вища керівництво спеціально дистанціюється від співробітників компанії, тому всі питання прийнято вирішувати безпосередньо з лінійним начальством.

    Найважливішою характеристикою національної культури, яку необхідно враховувати при веденні бізнесу в країні, є перевага в культурі індивідуалізму або колективізму. Культури традиційно діляться на колективістські або індивідуалістичним з панівним систем цінностей (у залежності від того, ставиться на перше місце індивідуальний самоконтроль або громадська солідарність). При такому підході не тільки минулий, а й справжню російську культуру, наприклад, очевидно було б віднести до колективістської типу, що позначається на методах управління компаніями. Для Японії теж типова колективістська орієнтація: сприйняття людини як частини групи. У той же час для більшості західних країн характерні незалежність особистості, прагнення до індивідуального ведення справ, стимулювання особистих досягнень, самовираження.

    Міжнародний бізнес працює в різних культурах, тому одні і ті ж формальні параметри початку бізнесу (обсяг залученого капіталу, чисельність службовців, виробничі фонди, методи стимулювання продуктивності праці і т. п.) можуть в різному культурному середовищі давати різні результати. Особливо це відмінність важливо для бізнесу в Росії і для виходу російського бізнесу на міжнародний ринок, тому що досвід міжнародної діяльності тут обмежений щодо вузькими часовими рамками.

    1. Причини вибору міжнародних стратегій

    Існує безліч причин, чому організація може розробляти міжнародний варіант стратегічного розвитку. Відомий американський теоретик менеджменту П. Копер (1980) виділив дві групи факторів, які визначають, чи буде для компанії привабливим міжнародний варіант розвитку бізнесу, чи ні:

    фактори виштовхування. Вони породжуються недоліком можливостей для розвитку бізнесу на місцевому ринку у зв'язку з низькими цінами на продукцію або обмеженнями з боку уряду (наприклад, антимонопольне законодавство), що часто є причиною звернення компанії до вивчення можливостей діяльності на міжнародних ринках;

    фактори втягування. Вони виникають при існуванні за кордоном кращих умов для розвитку бізнесу, наприклад пільгового оподаткування та інших факторів. Чи не секрет, що багато західних фірм розміщують свої виробництва за кордоном, перш за все в країнах Азії, через відносну дешевизну там робочої сили.

    Вибір міжнародної стратегії ведення бізнесу пов'язаний з досить високими ризиками. Типовими труднощами міжнародних стратегій є наступні:

    проблеми у вирішенні того, якими і наскільки різними повинні бути продукти (послуги), щоб бути привабливими для різних іноземних ринків;

    складності з перекладом валюти і курсами обміну валют;

    питання, пов'язані з прогнозом витрат та прибутковості, повинні грунтуватися на прогнозуванні руху курсів валют, а неправильне прогнозування в цій області може коштувати компанії дуже дорого;

    компанія буде піддаватися впливу різних культур, що може створити значні управлінські проблеми, особливо у випадках, якщо існує практика переходу керуючих з країни в країну;

    зазвичай є і структурні проблеми; при виборі міжнародних стратегій часто виникає питання: яку структуру краще прийняти організації, що діє в міжнародної економічному середовищі;

    проблеми з податками: компанія буде шукати можливості вирішення проблем, пов'язаних з переказними процедурами, щоб зменшити податки і показати максимальний прибуток в тій країні, де податки найнижчі;

    присутність політичного ризику, пов'язаного з імовірністю того, що закордонні вклади підприємства будуть скуті політикою уряду країни-господаря. Це питання повинен бути проаналізований дуже уважно.

    2. Напрямки міжнародного стратегічного розвитку

    Існує ряд специфічних стратегічних альтернатив, які можуть бути корисними в міжнародному контексті. Ми розглянемо наступні:

    дочірнє підприємство в повній власності;

    спільне підприємство;

    договір про франшизу;

    офшорне виробництво;

    експорт та імпорт.

    2.1. Дочірнє підприємство в повній власності

    Коли застосовується цей тип міжнародної стратегії, організація - в даному випадку це буде транснаціональна компанія (ТНК) - створює закордонне підприємство, яке повністю їй належить і нею контролюється. Прикладом такого дочірнього підприємства може стати кондитерська фабрика «Росія», якою володіє корпорація Nestle. Дочірнє підприємство може виникнути на порожньому місці - в цьому випадку утворюється нове підприємство в іноземній державі, або бути створено в внаслідок часткового або повного поглинання зарубіжних підприємств.

    Можна привести ряд аргументів як на користь створення підприємства на порожньому місці, так та поглинання як міжнародних стратегій.

    Створення підприємства на порожньому місці:

    може бути більш дешевою формою прямого проникнення;

    може бути більш придатним для малих фірм, які мають обмежені фінансові ресурси;

    доцільно, коли немає бажання успадкувати проблеми існуючої національної фірми (фабрики, заводу тощо);

    може бути розроблено так, щоб включати найбільш сучасні методи та технології виробництва (іноді перебудова застарілих технологій виробництва буває дорожче, ніж створення нового передового підприємства);

    можна вибрати більш зручне місце для нового підприємства - може бути знайдено ділянку з мінімальною вартістю або в регіоні, де не буде проблем з наймом працівників;

    уряду в країнах впровадження зазвичай підтримують створення підприємства на порожньому місці, тому можливо надання субсидій або податкових знижок.

    Поглинання:

    дозволяє здійснити швидке проникнення на іноземний ринок;

    дає набагато більш швидку віддачу на використовуваний капітал;

    може попередити дії фірми-конкурента;

    можна уникнути низки культурних, юридичних та управлінських проблем шляхом поглинання діючого підприємства;

    в результаті поглинання корпорація може частково використовувати наявні на підприємстві управлінський апарат, торгові марки, усталені зв'язки з постачальниками і споживачами;

    НЕ порушує існуючого конкурентного співвідношення в країні-господаря.

    Створення дочірніх підприємств закордонними фірмами - досить поширена бізнес-стратегія в сучасному світі. Прикладом такого стратегічного рішення може стати організація власного виробництва зі складання друкарських машин в Росії німецьким концерном Heidelberg - одним з найбільших у світі виробників поліграфічного обладнання. Концерн зробив ставку на проект створення нового підприємства на порожньому місці, розраховуючи, що його майбутня продукція буде користуватися попитом з боку російських друкарень. Іншу стратегію -- поглинання - обрала американська корпорація Procter & Gamble по відношенню до відомої німецької компанії Wella, що виробляє фарби для волосся і шампуні. P & G зробило цієї компанії кілька пропозицій про покупку, сподіваючись з допомогою такого придбання зміцнити свої позиції у виробництві косметики для догляду за волоссям і використовувати наявні у Wella канали розподілу продукції.

    2.2. Спільні підприємства (СП)

    Інший поширеною міжнародною стратегією є створення спільних підприємств. Спільне підприємство базується на угоді, згідно з яким дві або більше партнера володіють і керують закордонним підприємством. Це підприємство зазвичай розміщується в рідній країні одного з партнерів.

    Спільні підприємства забезпечують учасникам бізнесу наступні переваги:

    партнери можуть доповнювати один одного і завдяки цьому знижувати ризик, пов'язаний з веденням бізнесу; прикладом може бути маленька компанія, яка має технологію, але не має виробничих потужностей. Вона, найімовірніше, увійде в угоду з іншою компанією, яка такими потужностями має в своєму розпорядженні;

    фірма, що має обмежені кошти, але значний міжнародний досвід, може скласти команду з компанією, у якої багато коштів, але мало досвіду;

    спільне підприємство може забезпечити швидкий доступ до мереж розподілу;

    такі підприємства легко пристосовуються до змін зовнішнього середовища, тому їх створення є часто використовуваним засобом організації підприємництва в країнах з формується економікою (наприклад, в Росії, країнах СНД і Східної Європи).

    Прикладом такого спільного підприємства може бути «инструм-Ренд» - СП, створене на базі невеликого механічного заводу в Нижньому Новгороді, яке першим в Росії змогло стати одним з постачальників всесвітньо відомої своїми вимогами до якості компанії Mercedes-Benz. На заводі сьогодні виробляються кермові колонки унікальної конструкції.

    2.3. Договір про франшизу (франчайзинг)

    Договір про франшизу може приймати безліч форм, він у своїй основі являє ділову угоду, за яким одна сторона дозволяє інший вести діяльність, використовуючи її товарний знак, логотип, продукцію, а також методи ведення операцій в обмін на винагороду.

    Часто такі договори використовуються у роздрібній торгівлі, роботу закусочних, готельному справі і широко застосовується в міжнародному масштабі (наприклад, McDonald's або мережа готелів Holiday Inn). Договір про франшизу звичайно вимагає виплати винагороди вперед, а потім відсотків з прибутку. В обмін на це надає привілей корпорація забезпечить необхідну допомогу, а в деяких випадках може вимагати закупівлі товарів у певних виробників, щоб підтримувався рівень якості.

    Договір про франшизу дає ряд вигод, зокрема такі:

    він забезпечує надає франшизу доходом, а її отримав - товаром (послугою), вже завоювали місце на ринку;

    він дозволяє компанії, що надає франшизу, швидко рости в декількох місцях без значних вкладень капіталу, який міг би знадобитися, якщо б компанія росла іншим способом;

    він усуває частину потреб у розвитку управлінських навичок, необхідних для того, щоб упоратися з великою розпорошеної організацією, - компанії, отримали франшизу, здійснюють управління самі;

    він є відповідною стратегією для залучення до неї малих фірм, при цьому ризик для цих фірм при купівлі франшизи значно менше, ніж при незалежному початку справи.

    Саме на підставі договорів про франшизу діє велика кількість автозаправних станцій. Власники кількох АЗС укладають договір про франшизу з великими корпораціями - British Petroleum, Shell або подібними до них - про використання їх товарної марки на своїх підприємствах і беруть за це на себе певні зобов'язання про якість відпускається на заправках бензину. Заправки розфарбовуються в кольори великої, впізнаваною споживачами фірми, що забезпечує їм приплив покупців, а для фірми, яка дозволила використовувати своюторговую марку, такий договір означає своєрідну рекламу і географічний зростання.

    Існує кілька факторів ризику, пов'язаних з договором про франшизу. Перш за все, це проблеми контролю якості: продовжуючи наведений вище приклад, можна сказати, що якщо якість бензину на заправці не буде відповідати прийнятим нормам, то це може призвести до зростання недовіри з боку споживачів до відомої марки. Тому великі нафтові компанії, укладаючи договори про франшизу з дрібними власниками, як правило, обумовлюють, ким буде поставлятися бензин на ці заправки.

    2.4. Офшорне виробництво

    Офшорні виробництво означає, що одна стадія виробничого процесу розміщується за кордоном для того, щоб зменшити витрати. Офшорна фірма звичайно розміщується в країні з невисокою вартістю робочої сили, а кінцевий продукт продається на внутрішньому ринку країни, в якій зареєстрована корпорація. Це досить поширена стратегія в області, наприклад, електроніки та текстилю.

    Офшорні виробництво доцільно використовувати у випадках, коли:

    продукція вимагає значних витрат з-за великих обсягів некваліфікованої праці;

    вага продукції відносно малий у порівнянні з її вартістю. Це необхідно для зниження транспортних витрат;

    в країні, вибраної для виробництва продукції, низькі тарифи на сировину та енергію;

    продукція стандартизована і має стандартний виробничий процес, тому контроль за якістю продукції полегшений.

    Офшорні виробництво зазвичай має такі переваги:

    може бути джерелом значної конкурентної переваги;

    стандартизація продукції та процесу виробництва істотно полегшує рішення управлінських завдань;

    існує велика кількість країн, які можуть використовуватися для організації офшорного виробництва;

    електронна зв'язок набагато полегшує процес управління на значних відстанях.

    Багато відомі сьогодні фірми з виробництва одягу - Gap, Unlimited, Sisley і інші - проектують і розробляють моделі одягу у себе в країні, а виробництво розміщують в країнах Південно-Східної Азії через дешевизну там робочої сили. Схожа ситуація склалася у французькій косметичної промисловості: у країні залишилося всього близько п'яти великих косметичних фабрик, все інше виробництво виведено за межі Франції, у країни з більш дешевою енергією, водою, робочою силою.

    2.5. Експортні та імпортні операції

    Участь в експортно-імпортних операціях часто є єдиним вибором для малої фірми, яка прагне вийти на міжнародний ринок. Це також варіант для більш великих компаній, які хочуть прорватися на міжнародний ринок з мінімальним обсягом вкладень. Як правило, встановлення на експорт-імпорт є лише перехідною стратегією, першим кроком залучення в міжнародний бізнес.

    Відзначимо основні переваги і недоліки експортно-імпортного варіанти міжнародної стратегії.

    Переваги:

    це відносно дешевий і малоризиковий метод продажу за кордон;

    паперова робота з документацією та іноземною валютою, яка вимагає певних навичок, може проводитися зовнішніми експертами;

    це стратегія, відкрита для компанії будь-яких розмірів;

    банки можуть бути більш підготовлені для надання фінансової допомоги для компанії, що здійснює експортно-імпортну стратегію.

    Недоліки:

    можливі значні витрати на адаптацію виробництва, його пристосування до вимогам споживачів з іншої країни або країн;

    якщо іноземний дистриб'ютор (розповсюджувач продукції) працює погано, фірма може виявитися нездатною звільнитися від нього, тому що в деяких країнах існують суворі закони, що створюють перешкоди для припинення відносин з ним;

    компанія часто стикається з митними труднощами;

    компанія може бути слабо представлена на іноземному ринку.

    Найкращі наочні результати здійснення експортно-імпортної стратегії відмінностінимі підприємствами ми щодня бачимо навколо себе, купуючи у магазинах імпортні товари.

    Висновки

    Компанії звертаються до міжнародної стратегії розвитку в результаті дії двох груп факторів: факторів виштовхування (коли їх можливості розвитку всередині країни наштовхуються на перешкоди) і факторів витягування (коли з'являється приваблива перспектива ведення бізнесу за кордоном).

    Міжнародний бізнес стикається з низкою труднощів: відмінностями в культурі, можливими проблемами з курсами і перекладами валют, складнощами оподаткування та ціноутворення, пристосуванням продуктів до вимог іноземних споживачів, складнощами вибору оптимальної структури організації для ведення міжнародного бізнесу, високим політичним ризиком.

    Найбільш поширеними є наступні форми ведення міжнародного бізнесу: дочірні підприємства, спільні підприємства, ліцензування, договір про франшизі, офшорне виробництво, експорт та імпорт.

    Список літератури

    Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/

         
     
         
    Реферат Банк
     
    Рефераты
     
    Бесплатные рефераты
     

     

     

     

     

     

     

     
     
     
      Все права защищены. Reff.net.ua - українські реферати ! DMCA.com Protection Status