Московський Державний Університет Економіки, статистики та інформатики

Кафедра бізнесу, фінансів і банківської справи

Курсова робота на тему:

"Стратегічне планування у банку" .

керівник: Хабаров В.І.

Москва 1996

План:
Введення _________________________________________3
Сутність стратегічного планування ___________4-7
2. Система стратегічного планування в банку _____8-22
3.Содержаніе стратегічного плану _________________23-27
4.Стратегіческое планування в Росії _____________28-29
Висновок ________________________________________30
Список літератури _________________________________31
Введення.

Стратегічне планування - це одна з функцій управління, яка являє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічного планування є тією парасолькою, під якою ховаються всі управлінські функції, не використовуючи переваги стратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративного підприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації. Проектуючи все вище написане на реалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічне планування стає все більш актуальним для російських банків, що вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і з іноземними банками.
1.Сущность стратегічного планування.

Слово "стратегія" походить від грецького strategos, "мистецтво генерала ". Військове походження цього терміна не повинне викликати здивування. Саме strategos дозволило Олександру Македонському завоювати світ.

Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місії банку і досягнення його цілей.

Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бути зрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Перш за все, стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищим керівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнів управління. Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу банк повинен постійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічний план надає банку визначеність, індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типи працівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але і бути досить гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їх модифікацію і переорієнтацію.
Загальний стратегічний план слід розглядати як програму, яка спрямовує діяльність банку протягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, що конфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійні коригування неминучими.

Стратегічне планування в банках застосовне до будь-якої проблеми, яка: пов'язана з глобальними цілями банку, орієнтована на майбутнє, зачіпає зовнішні фактори, що впливають на результати діяльності банку.

Глобальна мета. Рішення, спрямоване на зниження витрат у підрозділах не є об'єктом стратегічного планування, тому що воно, як правило, не пов'язане з глобальною метою банку безпосередньо.
У цьому випадку мова йде скоріше про економічність (способі перетворення ресурсів в результати діяльності), а не про ефективність (ступеня відповідності результатів цілям організації). Стратегічне ж планування має справу в основному з ефективністю (тобто взаємозв'язком між результатами та цілями).

Таким чином, рішення, які належать до нових видів послуг (а саме: яку послугу освоювати і коли), як правило, носять стратегічний характер. Але більш приватні питання, пов'язані з випуском нової послуги
(наприклад скільки витрачати на рекламу), зазвичай не відносять до числа стратегічних.

Орієнтація на майбутнє. Рішення, що відноситься до якого-небудь елементу банку є орієнтованим на майбутнє, якщо цей елемент в даний час не існує в повному обсязі. Якщо планується новий вид послуг і вони важливі для досягнення цілей банку, то мова йде про стратегічне плануванні. Рішення торкаються поточний асортимент та існуючі ринки, як правило не є стратегічними за своєю природою, хоча важливі зміни в поточній діяльності, наприклад розгляд питання про зняття будь-якої послуги, часто мають стратегічний характер.

Аналогічним чином рішення про наймання конкретного працівника, як правило не є стратегічним (хоча при наймі керівника найвищого рангу або фахівця найвищої кваліфікації, здатних допомогти організації досягти її глобальних цілей, таке рішення може бути стратегічним).

Зовнішні фактори. Стратегічне планування, як правило, торкається проблеми, які відчувають серйозний вплив численних зовнішніх факторів. Отже, перш ніж приступити до питання про майбутні стратегічних цілях або напрямах, необхідно усвідомити, які соціальні, економічні, науково-технічні, юридичні та політичні фактори впливають на майбутнє банку. В іншому випадку можна вибрати стратегію, яка виявиться помилковою, якщо на банк впливають такі фактори як економічний спад або зміни в розстановці політичних сил.

Усередині цього тривимірного простору майбутнє і зовнішні фактори в їх вплив на глобальні цілі банку - практично все, що істотно змінює характер банку або напрямки його розвитку, є об'єктом стратегічного планування.
2.Система стратегічного планування.

Сучасний підхід до стратегічного планування визнає взаємозалежність планування і інших функцій і видів діяльності банку, вказуючи на необхідність урахування цієї взаємозалежності при проектуванні систем планування в банках, їх інформаційних та інших забезпечують підсистем, а також інших процесів і систем.

Схематично систему стратегічного планування можна представити таким чином (схема "елементи системи стратегічного планування ").

Вона повністю включає систему планів, процес планування, підсистему управління плануванням і частково - три інших елементи: підсистеми організаційного забезпечення, інформаційного забезпечення та прийняття рішень.

схема: "елементи системи стратегічного планування "

Система планів. Результатом процесу стратегічного планування, його виходом є планова документація (так звана "система планів"), в якій знаходять відображення всі види запланованих показників на кінець відповідних періодів.

Необхідність розробки системи планів, тобто сукупності взаємопов'язаних планів, визначається тим, що вирішення складних стратегічних проблем також досить складні. Вони складні в тому сенсі, що вимагають обліку таких настільки різних за природою факторів, як наукові, технічні, технологічні, фінансові і так далі, участі та підтримки самих різних клієнтів організації.

Оскільки плани в якості одного з найважливіших елементів повинні містити пропоновані "рішення" складних проблем, вони самі повинні бути не менш складні, ніж ці проблеми. З цього випливає, що простий план або їх проста ієрархія не можуть служити адекватним засобом вирішення проблем сучасного банку. Скоріше, це повинна бути система взаємопов'язаних і взаємозалежних приватних планів, які відображають і враховують різні аспекти тих складних проблем, з якими зустрінеться банк в майбутньому, можливості їх дозволу, вплив різних груп клієнтів банку, а також зв'язки між тими або іншими елементами цих планів.

Можна виділити чотири види взаємопов'язаних планів, що грають підлеглу роль по відношенню до загального плану. а) Основні напрямки розвитку та стратегія на найближче майбутнє. б) Перспективний план, що виходить за межі одного року і звичайно що включає перспективи вдосконалення продукції і послуг, а також переходу до випуску нового покоління послуг, які виконуються банком. в) Виробничий (короткостроковий) план, що розробляється зазвичай на один-два роки та охоплює в основному поточну діяльність банку. г) Спеціальні плани (проекти), що конкретизують такі особливі цілі, як розробка нових видів послуг, проникнення на нові ринки, впровадження нових технологій, перебудова організаційної структури шляхом об'єднання окремих підрозділів банку, злиття з іншими банками і так далі.

Всі ці взаємопов'язані плани служать формами матеріалізації планової діяльності банку і основою для ув'язки завдань, цілей і стратегій. Ці види планів призначені також для узгодження результатів планування, одержуваних на різних рівнях управління і в різних підрозділах банку, а також що охоплюють різні періоди часу.

В основних напрямках розвитку банку фіксується стратегія досягнення генеральних цілей, основні напрямки його діяльності.
Перспективний в розробляється план банку більш детальної розбивки. Він охоплює тривалий період часу, що враховує можливості введення нових послуг і використання нових ресурсів. У виробничому плані горизонт планування набагато вже, але за іншими параметрами цей план не поступається попередньому. Спеціальні плани (проекти) мають різні часові горизонти, але вже за спрямованістю, орієнтовані на досягнення обмеженого числа конкретних цілей і використання вузького кола ресурсів.

Два види планів названих першими є основним виходом системи стратегічного планування. Однак вони повинні спиратися на поточні плани проектів, програм та виробництва. Їх потрібно трансформувати в майбутні виробничі та спеціальні плани (проекти). Два останні види планів також є частиною системи стратегічного планування.

Не менш важливо, ніж взаємозв'язок різних планів, що входять в систему планування, їх зміст. Кожен з цих планів має включати механізм адаптації, що дозволяє банку пристосовуватися до майбутніх умов, рости або навпаки, згортати діяльність.

Такими механізмами можуть бути плани поглинання інших банків, плани розвитку ресурсної бази, що сприяють досягненню генеральних цілей банку і безліч інших елементів, що забезпечують процвітання банку в майбутньому, яке може дуже різко відрізнятися від поточної ситуації.

Процес планування. Для того, щоб розробка і використання складної системи планів були ефективними, процес планування повинен протікати організовано. При цьому спеціальна організація не обов'язкове, якщо банк невеликий або якщо зведений план можна отримати простим підсумовуванням і ув'язкою показників планів його підрозділів. Однак одне з головних переваг планування - отримання синергического ефекту.
Тому, щоб правильно оцінити взаємозв'язки, взаємодія і взаємозумовленість елементів банку, видів діяльності і програм, необхідний певний порядок. Щоб отримати синергетичний ефект у плануванні, необхідно розробляти певні механізми використання цих оцінок як основи для реалізації переваг взаємодії та взаємозалежності різних планів і підрозділів банку.

Принципова модель процесу адаптивного планування складається з наступних блоків: попередній опис цілей, прогнози зовнішнього оточення, передумови планування, вибір цілей банку, оцінка альтернатив, розробка планів, розробка стратегій.

Попередній опис цілей. Процес стратегічного планування починається з попереднього визначення цілей банку. Визначення цих цілей носить попередній характер і призначене для встановлення кордонів майбутніх можливостей, точку відліку, щодо якої оцінюється потреба в інформації, необхідної для оцінки цих можливостей. Визначення майбутніх цілей банку може викликати серйозні труднощі, оскільки змушує мислити незвичними категоріями, відмінними від тих, які використовуються в повсякденній практичній діяльності.

Прогнози зовнішнього оточення. Головна мета прогнозів - погляд у майбутнє, що дозволяє плановикам побудувати модель ймовірного майбутнього стану зовнішнього середовища. Ця модель відображає характер соціальних, економічних, політичних, правових та науково-технічних факторів, з якими банку доведеться мати справу в майбутньому.

Передумови планування. Передумови (допущення) містять основну фонову інформацію, необхідну для стратегічного планування. Вони можуть бути конкретними, наприклад ставитися до темпів інфляції, або більш загальними, такими, як припущення про зміну системи основних цінностей суспільства.

Планові допущення забезпечують інформацію, доповнює ту, яка міститься в прогнозах. Ці припущення дозволяють плановик завершити створювану модель майбутнього, яка може бути використана потім як основа оцінки та вибору стратегічних цілей.

Вибір цілей банку. Цей етап включає уточнення, деталізацію і конкретизацію раніше сформульованих цілей. Широко певні цілі організації об'єднують і направляють наступні етапи процесу планування.

Оцінка альтернатив. Наступний етап процесу - визначення та оцінка альтернативних способів використання ресурсів банку для досягнення його цілей. Таким чином, процес оцінки альтернатив являє собою ухвалення рішення про найкращому напрямку розвитку банку при заданих обмеження та умови майбутнього.

Оцінка альтернатив при використанні однієї з форм методу "витрати -- вигоди "повинна здійснюватися на основі раніше обраних цілей і, отже, приводити до відбору альтернатив, конгруентний цим цілям.
Поряд з оцінками ризику і невизначеності ці альтернативи утворюють ядро стратегічного планування. Для того, щоб вони були змістовними, їх слід оцінювати відповідно до того, що повинно бути зроблено і що може бути зроблено, виходячи з поставлених цілей банку і можливих факторів ризику - у майбутньому.

Розробка планів. Після того як вибрані цілі та оцінені альтернативи, основна увага в процесі розробки планів зосереджують на забезпечення несуперечності цілей і альтернатив, підготовлених різними підрозділами банку і для різних видів його діяльності. На даному етапі також робиться все необхідне, щоб ці плани відповідали глобальним цілям банку: у письмовій, документальній формі фіксують обрані цілі, альтернативи і ті види діяльності, які забезпечують їх здійснення. Таким чином, цей етап є деталізацією попереднього.

Дуже часто це - єдиний етап, який більш-менш ефективно виконується в банках, які прагнуть налагодити планування.

Розробка стратегій впровадження планів. Вивченню альтернативних способів досягнення поставлених цілей за допомогою обраних стратегій і видів діяльності слід приділяти настільки ж серйозна увага, як і вибору стратегій і видів діяльності. Почасти стратегія застосування планів закладена в самій їх сукупності, тому що при розробці планів враховувалися альтернативні шляхи їх ефективного виконання. Наприклад, якщо необхідно побудувати нову будівлю, план його будівництва, безсумнівно, буде містити послідовне опис таких етапів, як вибір будівельного майданчика, проектування і так далі, які приведуть до реалізації планового рішення про будівництво нової будівлі.

Стратегія впровадження планів має один дуже складний аспект, який часто буває необхідно врахувати: мотивація та поведінка людей. При цьому плановик варто задатися наступними питаннями: яка буде реакція працівників на дане рішення? Як піднести їм розроблений план, щоб вони сприяли його успішному здійсненню? Яку частину цього плану можна оголосити? Коли?

Такий підхід до обліку впливу на реалізацію плану поведінки людей служить для вдосконалення плану з допомогою стратегії його впровадження. Ця стратегія?? редназначена для керування всіма видами діяльності, наслідками, що випливають з плану, а не тільки для розподілу робіт і завдань, яке зазвичай вважають основним результатом планування.

Підсистема прийняття рішень. З опису процесу планування видно, що планування нерозривно пов'язане з прийняттям рішень про цілі і стратегіях. Отже, ніяка процедура планування не буде до кінця системної без упорядкованого підходу до його найважливішою фазі - прийняття рішень.

Звичайно, процес прийняття планових рішень не можна зробити повністю об'єктивним і систематичним. Засобом ж об'єднання думок і оцінок керівників в одне ціле в рамках формального аналізу рішень повинна служити підсистема прийняття рішень. Таке взаємне доповнення суб'єктивних оцінок і формального аналізу підсилює можливості керівників приймати стратегічні рішення в складних ситуаціях.

Формальний аналіз рішень передбачає використання ряду моделей рішень, в явній формі формулюють зв'язку між ефективністю функціонування банку (наприклад, його прибутковістю) і контрольованими і неконтрольованими параметрами, що визначають рівень цієї ефективності.
Наприклад, модель прийняття рішень може пов'язувати прибутковість банку з зовнішньоекономічними умовами (неконтрольований фактор) і такими змінними стратегічного вибору, як величина витрат на рекламу
(контрольований параметр).

Такі моделі можуть служити орієнтирами для оцінки і вибору стратегій, програм та інших пов'язаних з рішеннями елементів планування. Застосування таких моделей плановиків позбавляє від необхідності спиратися при прийнятті рішень тільки на інтуїцію або (меншою мірою) на метод проб і помилок.

Включення підсистеми прийняття рішень в систему планування служить для того, щоб підкреслити характер планування як процесу саме прийняття рішень, а також для того, щоб показати необхідність отримання спеціальної інформації і такий її обробки, яка сприяє прийняттю більш якісних рішень.

Підсистема інформаційного забезпечення. Багато невдачі в плануванні обумовлені відсутністю необхідної планової інформації ( "баз даних", на основі яких можна прийняти рішення). Часто інформація, що обробляється в інформаційних системах банків, носить переважно описово-історичний характер, що відноситься до минулого діяльності його підрозділів. Багато що з такої інформації застаріло і пов'язано лише з ним самим. Щоб бути корисною для стратегічного планування, інформація повинна показувати перспективи і бути зосереджена на тих аспектах навколишнього середовища і конкуренції, які в найбільшій мірі впливають на майбутнє банку.

Схематично показати вміст бази даних її зв'язок з елементами процесу планування, а також з різними джерелами планової інформації можна таким чином (схема "Інформаційна основа стратегічного планування ").

схема "Інформаційна основа стратегічного планування"

Природно, що переробити настільки великі обсяги різноманітної планової інформації без її попередньої систематизації неможливо.
Систематизація планової інформації не означає необхідності розробляти дорогі обчислювальні системи. Скоріше, вона означає необхідність отримання відповідей на запитання на кшталт наступних: Що необхідно знати? Де можна отримати про це дані? Хто буде їх збирати? Як будуть збирати ці дані? Хто їх буде аналізувати й інтерпретувати? Як найбільш економічно зберігати зібрану інформацію, з тим щоб її настільки ж економічно знаходити і витягати згодом? Як вчасно розподілити витягнуту інформацію між її користувачами?

Підсистема організаційного забезпечення. Функції стратегічного планування можуть по-різному розподілятися між підрозділами банку, в різних поєднаннях формуючи один з наступних профілів:
Сильна центральна служба планування, що розробляє довгострокові стратегії.
Центральна служба планування, що забезпечує довгострокове планування шляхом надання допомоги організаційним підрозділам, що беруть участь в плануванні.
Децентралізація повноважень з довгострокового планування: покладання відповідальності за складання довгострокових планів на тих керівників підрозділів банку, які відповідають за їх реалізацію.

Більшість питань, пов'язаних з "організацією, адекватної стратегічного планування ", звичайно зводяться до одного з наступних: чи повинен такий підрозділ бути лінійним або штабним і чи повинна служба довгострокового планування ставитися до рівня корпорації, її відділень або бути прив'язана до них обох одночасно. До рішення цих питань слід підходити творчо.

Підсистема управління стратегічним плануванням. Стратегічне планування не виникає саме по собі, воно потребує мотивації. Важливими елементами мотивації є ставлення до нього керівників і клімат в банку. Оскільки саме функції планування здійснюють люди, сам процес планування має бути формалізовано, і їм слід керувати. Точно так само, як процес планування потребує розробки стратегії реалізації планів, введення або радикальна зміна стратегічного планування вимагає стратегії впровадження планування. Таким чином, саме планування має плануватися, і цим процесом необхідно керувати.

Планування - вид організаційної діяльності, що вимагає значних витрат часу і ресурсів. Як таке, воно деградує, якщо не буде зрозуміла його важливість, якщо не стимулювати належне до нього ставлення працівників і якщо їм не керувати так само ретельно, як і іншими видами діяльності в банку.

Частково це "управління плануванням" включає належну увагу до організаційного клімату, необхідного для того, щоб планування було творчим. Дієвим методом створення такого клімату є заохочення широкої участі в плануванні працівників усіх рівнів. Працівників можна заохочувати, з тим щоб вони пропонували свої міркування про поліпшення планування нових послуг, модифікації що випускаються послуг, зміна організаційної структури, вироблення нової стратегії і т.д. Такі пропозиції повинні бути досить аргументовані і документально обгрунтовані, щоб планові працівники могли їх оцінювати і бачити, наскільки кожне речення заслуговує подальшого вивчення.
3. Зміст стратегічного плану.

Стратегічний план банку досить складно визначити з точки зору роду інформації, що включається в нього. Його зміст не у всіх банків збігається. Проте, не дивлячись ні на що, стратегічний план повинен включати наступні компоненти:

А) місія банку визначається на самому першому етапі здійснення маркетингових заходів і служить відправною точкою при стратегічному плануванні. Вона встановлює те, до чого банк прагне, і зачіпає рівень організаційних підрозділів, окреслюючи коло їх діяльності.

Місія банку, або його основне завдання являє собою чітко сформульовану причину його існування. Виходячи з основного завдання організації, будується ціла ієрархічна градація задач банку. Місія формулюється на різних організаційних рівнях банку, але тут завжди простежується чітка підпорядкованість завдань структурних підрозділів загальною завданню організації. Общебанковская місія повинна описувати напрям діяльності організації з точки зору наданих нею послуг, обслуговуються груп споживачів.

Ось як Ощадний банк Росії визначає свою місію: сприяння соціально-економічному розвитку країни та добробуту обслуговує населення шляхом надання якісних банківських послуг на роздрібному сегменті ринку.

Вибір місії банку - дуже відповідальний етап стратегічного планування, на якому важливо підійти до масштабності встановлення завдання, не опуститися до деталей. Дуже сильне звуження рамок завдання діяльності банку обмежує можливості вищого керівництва розглядати варіанти при прийнятті рішень.

Б) цілі формулюються і встановлюються на основі загальної місії банку і певних цінностей і цілей, на які орієнтується вище керівництво. Щоб внести істинний внесок в успіх організації, цілі повинні володіти рядом характеристик:

- конкретністю і ізмерімотстью

- орієнтацією в часі

- досяжна.
Наприклад, головною стратегічною метою діяльності Ощадного банку є зміцнення досягнутих ним позицій універсального комерційного банку, що зберігає спеціалізацію і лідерство на роздрібному ринку банківських послуг, активно розширює свою присутність на інших секторах ринку при мінімізації ризиків, адекватно умов ринкової економіки і займає гідне місце в міжнародних рейтингах найбільших кредитних інститутів світу.
В) початкове положення ринку. Вона повинна відображати стан середовища в цілому і в окремих сегментах, в яких діє банк. Дослідження кожного сегменту з використанням так званих ринково-виробничих характеристик, що здійснюється при аналізі вихідного положення ринку, дозволяє відобразити в стратегічному плані чинники, що характеризують ступінь привабливості ринку, і зробити відповідні висновки щодо якості тих чи інших сегментів і доцільності їх обслуговування.
Г) оцінка факторів, що впливають на стратегію банку, надзвичайно важливий компонент стратегічного плану, в якому основна увага приділяється оцінки конкурентоспроможності. Ця оцінка проводиться на етапі аналізу ринкових можливостей, а ще конкретніше - при аналізі мікросередовища банку. У плані повинна міститися об'єктивна оцінка сильних і слабких сторін банку (а говорити про силу чи слабкість можна тільки, маючи базу порівняння: в даному випадку конкурентів) щодо частки обслуговується ринку, якості і цін на послуги, що надаються.
Д) оцінка небезпек і можливостей. Стратегічний план повинен містити оцінку ринкових небезпек, а також можливостей досягнення цілей і завдань у кожному із сегментів, в яких банк діє або тільки має намір діяти. Ця оцінка базується на аналізі вихідного положення ринку і відносної конкурентоспроможності.
Е) стратегія розвитку господарського портфеля. Вона для кожної ділянки ринку, де діє банк, визначає пріоритетні напрямки інвестицій.
Однак саме по собі напрямок вкладення коштів без його обгрунтування мало що означає, тому стратегічний план повинен відображати чітко сформульовані цілі для кожного з таких ділянок ринку і розмір коштів, необхідних для їх досягнення.
Ж) стратегічні зміни в регульованих факторах. Ринкові умови змінюються досить часто і несподівано, тому все передбачити в стратегічному плані не є можливим. У зв'язку з цим в ньому відображається набір змінних, які можуть коригуватися в процесі виконання зазначеного плану. На здійснення даних змін спрямовані цілі та завдання планів дій, вибір яких виробляється особливо ретельно для досягнення бажаних результатів. У розвиток планів дій можуть розроблятися спеціальні програми зі своїми завданнями, конкретними заходами і тимчасовими рамками.

З) очікувані фінансові результати - можливий результат діяльності банку за рік, виражений у вартісній оцінці.
4.Стратегіческое планування в Росії.

Зробити реальний аналіз практики стратегічного планування російських комерційних банків, на жаль, вкрай складно, тому що, таке планування лише починає впроваджуватися. Разом з тим, стратегічні підходи в розвитку банківського сектора нашої економіки в найостанніший часом стали серйозно змінюватися. Експансія, що лежала в основі стратегії розвитку великих російських банків, замінюється орієнтацією на зміцнення позицій за допомогою вирішення внутрішніх проблем. Маються на увазі зміни в кредитному портфелі, трансформація організаційних структур відповідно до новими завданнями, відмова від клієнтури, яка не вписується в нову стратегію банку.

Пошлюся на стратегію розвитку на 1995-1996 рр.., розроблену
Інкомбанком. Основні її особливості: відмова від подальшої експансії; стратегія розвитку вшир замінюється стратегією розвитку вглиб. Інкомбанк передбачає перебудову структури активів, намічається використання нових можливостей для розміщення коштів, передусім на вітчизняному та міжнародному ринках цінних паперів.

Інкомбанк планує перетворити кредитний портфель за рахунок істотного скорочення питомої ваги ризикованих кредитів.
Передбачається географічна диверсифікація активів для збалансування політичних аспектів ризику. Система заходів, що вживаються повинна зміцнити позиції банку у відповідності до міжнародних стандартів на основі
Базельської конвенції. Намічено також перетворення організаційної структури Інкомбанку з метою відходу від жорсткого централізованого ієрархічного підходу.

В пасивних операціях прагнення залучити максимально можливе кількість клієнтів замінюється серйозним аналізом клієнтської бази, виявленням перспективних груп партнерів, на яких і буде зроблена ставка. Мова йде про великих і середніх корпораціях, заможних приватних клієнтів. У стратегії розвитку Інкомбанку намічено формування серйозної основи для співпраці з міжнародними фінансовими організаціями.
Заплановано обмеження у розвитку мережі філій виходячи з їх економічної доцільності.

Приклад Інкомбанку свідчить про нові тенденції в розвитку російських комерційних банків, спрямованих на зміцнення ринкових позицій, перетворення всієї діяльності на основі міжнародних стандартів і требовантй.
Висновок.

Стратегічне планування - це та ланка, схопившись за яке можна витягнути всю банківську ланцюг Росії, включаючи середні і невеликі банки. Головне - використовувати його послідовно, виходячи як з зовнішніми обставинами, так і внутрішнім середовищем її особливостями. Але при цьому не можна забувати, що банки не існують поза економікою і в значною мірою визначають її стан. У свою чергу і економіка пред'являє до банків все більш серйозні вимоги. Майбутнє будь-якого комерційного банку прямо і безпосередньо залежить від того, наскільки адекватно відповідають його дії потребам ринкової економіки. Вчасно і правильно відповісти на ці запити і є головне завдання банків і, в той же час гарантія їх успіху.
Список літератури:
Управління банком: організаційні структури, персонал і внутрішні коммунікаціі.-2-е издание, испр. і доп. - М.: "МЕНАТЕП-ИНФОРМ", 1995
Уткін Е.А./Стратегічний менеджмент: способи виживання російських банків. -М.1996
Кліланд У./Стратегічне планування в організаціях.-М.1994
Гроші і кредит № 9, 1996