Поглиблення економічної реформи, формування ринкових відносин, загострення конкуренції, зниження передбачуваності результатів, збільшення тяжкості економічних наслідків, викликаних управлінськими помилками, висувають зростаючі вимоги до якості управлінських рішень у всіх сферах господарської діяльності. У першу чергу це відноситься до банків, так як банківська сфера виступає одним з найважливіших елементів інфраструктури ринкової економіки. У нинішніх умовах ця сфера є однією з небагатьох областей, в якій спостерігається активний розвиток. Тільки з січня 1992 по грудень 1994 року кількість банків в країні зросла з 1713 до 2486. Банки активно працюють на валютному і фондовому ринках, надають всі нові види послуг своїм клієнтам.
Зростають і ризики, пов'язані з банківською діяльністю: ліквідності, валютні, фондові, відсоткові, кредитні та ін
У порівнянні із західними банками, різноманітність і масштабність діяльності яких значно ширше, ризики в діяльності російських банків додатково посилюються спадом виробництва, кризою неплатежів, законодавчої і політичною нестабільністю.
Так, за оцінками Асоціації російських банків, у порівнянні з 1990 роком промислове виробництво скоротилося більш ніж на 50 відсотків у машинобудуванні, хімічній та інших суміжних з нею галузях - на 60-70 відсотків, у наукомістких галузях - на 90 відсотків. А загальна заборгованість підприємств у січні 1995 року перевищувала 220 трлн. рублів. З них прострочена заборгованість - 90,6 трлн. рублів, у тому числі банкам - 5,3 трлн. рублів. У зв'язку з цим багато банків опинилися в скрутному становищі, зазнають збитків.
Ці проблеми посилюються серйозними прорахунками і порушеннями в управлінні балансами. З одного боку, деякі банки ведуть дуже ризиковану, авантюрну політику, не дотримуються нормативів, що містяться в рекомендаціях Центробанку Росії, Базельському угоді 1988 року, в якому укладений світовий досвід банківської діяльності. З іншого боку, рішення часто приймаються безсистемно, хаотично через невміння або технічної неможливості прорахувати наслідки своїх дій, знайти найкращий або принаймні прийнятний варіант. Внаслідок цього зростає число банкрутств. Так, в 1994 році збанкрутувало 85 банків проти 19 у 1993 році. Ще у 85 банків Банк Росії був змушений обмежити число виконуваних операцій.
Розглянемо докладніше банківські ризики і проблему управління ними.
Залежно від сфери впливу чи виникнення банківські ризики бувають зовнішні і внутрішні. До зовнішніх відносяться ризики, не пов'язані з діяльністю банку чи окремого клієнта, що виникають у зв'язку з якимись політичними й економічними подіями. Банк може понести втрати у зв'язку з націоналізацією, початком війни чи революції, економічної кризи, стихійними лихами, змінами у зовнішньоекономічній політиці держави.
Внутрішні ризики поділяються на втрати з основної та допоміжної діяльності банку. Серед перших виділяють кредитний, процентний, валютний і ринковий ризики. Другі включають втрати в процесі формування депозитів, ризики банківських зловживань, ризики по нових видів діяльності.
Від складу клієнтів банку буде залежати метод розрахунку банківського ризику, його ступінь. Дрібний клієнт більшою мірою, ніж великий, відчуває на собі вплив зміни кон'юнктури ринку. У той же час видача кредитів у великих розмірах одному позичальнику, будь то приватна особа, підприємство чи навіть окрема країна, часто стає причиною банківських банкрутств. Тому одним з практикуються методів регулювання ризику при наданні великих кредитів є обмеження їх суми 10-50 відсотками статутного капіталу банку. Ступінь банківського ризику враховує повний ризик, помірний і низький в залежності від розташування за шкалою ризиків, а також можливості його страхування, гарантування та інших способів регулювання. Один і той самий ризик може мати різну ступінь. Наприклад, при кредитуванні будівництва нового підприємства гарантія держави становить 90 відсотків позики, підвищений ризик перетворюється в цьому випадку в низький.
Розподіл ризику за часом - важливий чинник в умовах ринкової економіки. Основні операції банку схильні до минулого та поточного ризику, ряд з них - майбутньому. Поточному ризику піддаються такі, наприклад, операції, як акцепт переказних векселів, продаж активів з правом регресу, операції по видачі гарантій. При цьому одна й та сама операція може включати як поточний, так і майбутній ризик.
За характером обліку банківські ризики діляться на ризики за балансовими і за балансовими операціями. Часто кредитний ризик, що виникає за балансовими операціях, переноситься і на позабалансові операції, наприклад при банкрутстві фірми.
По можливостях і методів регулювання ризики підрозділяються на відкриті та закриті. Відкриті ризики не підлягають регулюванню. Методом регулювання закритих ризиків можуть бути перерозподіл кредитів у дрібних сумах, наданих значній кількості клієнтів при тому ж обсязі операцій банку, надання великих кредитів на основі спільної участі низки банків, введення депозитних сертифікатів, збільшення переучетних операцій, страхування депозитів і кредитів.
Ризик незбалансованої ліквідності (тобто здатності банку вчасно виконувати свої зобов'язання) виникає, наприклад, у комерційних банків у зв'язку з некритичним підходом до вибору клієнтів, переважним кредитуванням організацій, що мають нестійкі фінанси. Подібний ризик може виникнути і при розподілі декількох рахунків одного й того самого клієнта в декількох банках. Це може приводити до перекручування звітності підприємства, кредитування одного і того ж об'єкту по кілька разів, не цільового використання кредиту, неправильної оцінки фінансового стану клієнта і його комерційних ризиків. Нейтралізувати ризик незбалансованої ліквідності можна при наявності необхідних відомостей про фінансовий стан клієнта, здійснення всіх операцій з ненадійним клієнтам тільки за рахунок залучених для цих цілей коштів при обов'язковому страхуванні виданих кредитів і ризиків клієнтів, запровадження права безспірного списання прострочених кредитів та відсотків по них, реалізації заставного права банку, дотримання коефіцієнта ліквідності, тобто співвідношення різних статей активу балансу банку з певними статтями пасиву або пасивів з активами.

Характерним є процентний ризик, тобто ризик різкої зміни процентних ставок, що може ініціюватися, наприклад, політикою Центрального банку РФ. Так, у середині листопада 1994 Центробанк підвищив ставку рефінансування з 170 до 180 відсотків, а в січні 1995 року - до 200 відсотків, вплинувши тим самим на динаміку зміни ринкових процентних ставок. У результаті могло виявитися, що банк купував гроші за ціною більшою, ніж продав.

Щоб уникнути таких втрат слід було б страхувати процентні ризики, хоча це і здорожує кредит, або здійснювати різні способи хеджування, а саме процентні ф'ючерси, опціони, форвардні угоди та ін
При кількісної оцінки ризику в умовах ринку необхідно розрізняти розміри реальної вартості, що піддається ризику, і розміри очікуваних прибутку і збитку. Якщо розмір такої реальної вартості відомий в момент прийняття рішення, то розмір очікуваного прибутку або можливих втрат може бути визначений лише з певною мірою достовірності. Чим більш досконалими є застосовувані методи дослідження ризику, тим більшою мірою може бути зменшений фактор невизначеності.
Банки функціонують в умовах нестабільності, ризиків і невизначеності. Йде процес їх укрупнення, причому "Внешторгбанк", Ощадбанк, Токобанк, Інкомбанк і банк Імперіал в 1995 році включені в міжнародний рейтинг тисячі провідних фінансових інститутів світу. Відбувається диверсифікація діяльності банків, відкриваються їх представництва за кордоном, деякі банки намагаються включитися в міжнародний банківський бізнес.
Це вимагає нових підходів до аналізу та організації структури банків і банківського менеджменту. Найбільш ефективним в цьому випадку виявляється системний підхід, який не є набором якихось інструкцій або принципів для керуючих - це спосіб мислення, специфічний погляд на організацію і керування. Саме по собі поняття "система" - абстракція, але воно відображає системні якості, об'єктивно притаманні предметам і явищам. Більш точним є визначення системи як деякої цілісності, що складається з взаємозалежних частин, кожна з яких вносить свій внесок у характеристику цілого.
Переваги підходу до будь-якої досліджуваної області і до будь-якої проблеми як до системи полягають в тому, що він дає можливість побачити критичні змінні й обмеження, а також їх взаємодію між собою. Системний підхід в конкретній області змушує постійно пам'ятати, що не можна розглядати ні один елемент, явище чи проблему без урахування подальших взаємодій з іншими елементами.
Великі складові складних систем, таких, як, наприклад, банківська установа, часто самі є системами. Ці частини називаються підсистемами. За допомогою поділу організації на відділи керівництвом навмисно створюються підсистеми усередині організації. Підсистеми, у свою чергу, можуть складатися з більш дрібних підсистем. Як правило, в кожному банку є рублева і валютна дирекції, бухгалтерія, служба безпеки, відділ кадрів, технічний відділ, управління по роботі з клієнтами, управління цінних паперів, відділ кореспондентських відносин, відділ фінансового аналізу, група відкриття рахунків, група операційного дня та ін . Оскільки всі вони взаємозалежні, неправильне функціонування навіть найменшої підсистеми може вплинути на систему в цілому.
Враховуючи, що банк як відкрита система залежить від зовнішнього світу, менеджер повинен вміти виявляти істотні факти в оточенні, які вплинуть на його організацію.
Однак неможливо врахувати всі фактори, та це й не потрібно.
Необхідно обмежити облік зовнішнього оточення тільки тими, від яких вирішальним чином залежить успіх організації.
Зовнішнє середовище прямого впливу включає фактори, які безпосередньо впливають на операції банку і відчувають на собі пряме ж вплив його операцій. До цих чинників слід віднести трудові ресурси, закони та установи державного регулювання, позичальників і конкурентів. Під середовищем непрямого впливу розуміють чинники, які можуть не чинити прямого негайного впливу на операції, але тим не менше позначаються на них. Тут потрібно назвати такі фактори, як стан економіки, науково-технічний прогрес, соціокультурні та політичні зміни, вплив групових інтересів і істотні для банку події в інших країнах. Так, наприклад, крах старого англійського банку Берінгз, яка потрясла весь світ в лютому 1995 року, може призвести до певної дестабілізації російського фондового ринку, на якому наші банки виступають активними учасниками.
Прийняття рішень з повним правом можна розглядати як процес цілеспрямованого перетворення вихідної інформації про стан і умови функціонування об'єкта управління в інформацію про найбільш раціональне шляхи досягнення цим об'єктом бажаного стану в майбутньому. Забезпечення прийняття рішень повної і надійною інформацією в потрібний час є центральною і найбільш складною проблемою організації управління. При системному підході банк можна розглядати як структуру, що складається з вирішальних ланок і комунікацій для передачі інформації між ними. Структура організації, розподіл функцій, повноважень та відповідальності багато в чому визначаються можливостями комунікацій, методами збору, обробки, зберігання, передачі та представлення інформації.
Прийняття ефективних рішень вимагає раціонального способу дій.
Для того, щоб робити або приймати рішення раціонально, необхідно дотримати ряд умов.
По-перше, менеджер повинен прагнути до будь-якої цілі, досягти якої неможливо без позитивних дій.
По-друге, ясно бачити шляхи досягнення мети за існуючих умов і обмежують фактори.
По-третє, мати інформацію і здатністю аналізувати та оцінювати альтернативи, з огляду на поставлене перед ним ціль. І нарешті, прагнути до оптимізації, роблячи той вибір, який в найкращій мірі сприяє досягненню мети.
Зауважимо, що повної раціональності в галузі управління вдається досягти досить рідко, оскільки рішення повинні бути розраховані на майбутнє, а воно майже завжди включає в себе невизначеність. Також навряд чи можна врахувати всі альтернативи, які здатні призвести до даної мети, особливо коли після прийняття рішення доводиться робити щось, що раніше не робилося. Крім того, у багатьох випадках не всі альтернативи можна проаналізувати, навіть за наявності новітніх аналітичних методів та обчислювальної техніки.
Так, в результаті опитувань, проведених у Німеччині на початку 90-х років, з'ясовано, що до 30 відсотків рішень, що приймаються менеджери раціонально обгрунтувати не можуть. Ефективність цих рішень визначається найчастіше їх досвідом і інтуїцією.
Проте більшість менеджерів прагнуть прийняти найкращі рішення, які тільки можливі в межах раціональності, з урахуванням масштабів і характеру ризику, пов'язаного з невизначеністю. Оскільки раціональне рішення влаштовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу, його можна представити у вигляді ряду етапів.
Перший етап - постановка і дослідження проблеми, необхідність чітко її позначити, щоб зробити доступною для дослідження і рішення. Для цього слід сформулювати проблему спочатку природною мовою, що дозволяє найбільш повно виразити її зміст, а потім, по можливості, на одному з формалізованих мов.
Багато проблем не піддаються формалізації. У таких випадках доводиться обмежуватися словесної постановкою проблеми, яка повинна містити опис існуючого (фактичного) і бажаного стану справ, розбіжність між ними і становить суть проблеми. На цьому етапі необхідно усвідомлення і встановлення "симптомів" ускладнень або можливостей. Проблема усвідомлюється, коли можна зрозуміти, що можна зробити для поліпшення ходу справи, або для отримання вигоди з представляється можливості.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати всі доступні об'єктивні дані і знання про проблеми та фактори, що впливають на її рішення, сформувати банк проблемних знань, побудувати і дослідити модель проблеми (якщо проблема допускає модельне подання).
Наступним етапом процесу прийняття рішення є визначення меж та критеріїв його прийняття, виявлення всіх обмежень, що будуть впливати на його реалізацію. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як перейти до наступного етапу процесу, повинна бути визначена суть обмежень і тільки потім виявлені альтернативи. Деякі загальні обмеження - неадекватність коштів; недостатнє число працівників, які мають необхідну кваліфікацію і досвід; потреба в технології, ще не розробленій або дуже дорогий; виключно гостра конкуренція; закони та етичні міркування і т. д.
Крім того, на цьому етапі необхідно визначити ту систему переваг, на якій належить оцінювати альтернативні варіанти вибору, тобто оцінки корисності і якості рішення. Обрана система переваг встановлює критерії прийняття рішень, які визначають поняття найкращого рішення. Зазвичай критерії виступають як рекомендації за оцінкою рішень.
Третій етап процесу прийняття рішень - визначення альтернатив.
На?? тому етапі відбувається формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано розгляд усіх можливих дій, які могли б усунути причини проблеми і тим самим дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте в реальності це, як правило, зробити неможливо з причини або нестачу знань і часу, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу, або через неможливість проаналізувати альтернативу при існуючих аналітичних методах. Однак слід врахувати досить широкий аспект можливих рішень.
Четвертим етапом є оцінка альтернатив. Необхідно визначити переваги і недоліки кожної альтернативи і можливі загальні наслідки, оскільки будь-яка альтернатива може бути пов'язана з негативними аспектами. Для оцінки та зіставлення рішень використовують вибрані критерії. Зазвичай така оцінка базується не лише на об'єктивному аналізі, але і на суб'єктивному розумінні цінності, ефективності рішення, що відбиває психологічні особливості мислення людей. При оцінці можливих рішень менеджер намагається спрогнозувати, що станеться в майбутньому, тому важливим моментом є визначення ймовірності існування кожного можливого рішення з урахуванням ступеня невизначеності і ризику.
Наступним етапом процесу прийняття рішення є вибір альтернативи. Якщо чітко і правильно позначена проблема, ретельно зважені і оцінені альтернативи, вибирається рішення з найбільш сприятливими загальними наслідками.
Оптимальне рішення - це найкращий з точки зору обраного критерію варіант. Зі змістовної точки зору рішенням може бути курс дій банку або його відділу, спосіб дії, план роботи, варіант проекту і т. д.
Заключним етапом процесу прийняття рішення стає його реалізація.
Після того, як рішення почало діяти, істотною фазою стає встановлення зворотного зв'язку, тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення. Це дозволяє менеджеру скорегувати рішення, поки банк не зазнав значних втрат. Кожне важливе рішення банківського менеджера пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними явищами, значення яких менеджер повинен співвіднести з очікуваною вигодою. Важливе рішення вплине на всі підрозділи банку. Тому для ефективної роботи менеджер повинен мати здатність бачити "всю картину", як вписуються і взаємодіють рішення в системі управління, і вибирати альтернативи, які вносять найбільший внесок у справу досягнення загальних цілей банку.
Розглянуті підходи виявляються ефективними в банківській справі тільки у разі їх системного застосування як на рівні банку в цілому, так і в рамках кожного з його підрозділів. Для цього потрібен детальний моніторинг всіх активів і пасивів банку, ретельний аналіз оборотності ресурсів, короткострокове і довгострокове всередині банківське прогнозування, а також детальне відстеження загальної економічної ситуації.
У кожного банку накопичено певний досвід вирішення цих аналітичних завдань. Він, як правило, оформлений у вигляді деяких методик розрахунку різних показників. Зазвичай ці методики орієнтовані на неавтоматизовані способи переробки інформації, тому на практиці оперують з відносно невеликою кількістю усереднених величин. У зв'язку з цим результати розрахунків часто не задовольняють банківських менеджерів ні по точності, ні за витратами часу на обчислення. В деяких випадках банк може мати у своєму розпорядженні необхідною інформацією, але її невдале структурування не дозволяє витягувати її з інформаційно-програмного середовища банку і перетворювати для використання в наявній методиці досить швидко.
Для подолання цих труднощів нами розроблена система підтримки прийняття рішень (СППР). Вона реалізується у вигляді модульного набору програм, що дозволяє послідовно розширювати і нарощувати можливості системи, здійснювати її підтримку і модернізацію. СППР використовує інформацію як із зовнішніх джерел, так і з інформаційно-програмного середовища, в якому функціонує банк. В основі СППР банку лежить комплексна методика аналізу і моделювання задач управління, що спирається як на традиції і позитивний досвід, накопичений у банку, так і на сучасний математичний апарат, формальні і неформальні методи прийняття рішень.
В даний час СППР впроваджені практично у всіх провідних західних банках, що забезпечує надійність, оперативність і в кінцевому рахунку висока якість прийнятих банківськими менеджерами рішень, що забезпечують перспективи благополучного функціонування банків в ринкових умовах. Подібні системи обходяться замовникам у кілька сотень тисяч доларів США, але вони швидко окупаються за рахунок високої ефективності.