Ярославський філія Московського державного університету економіки, статистики та інформатики
Кафедра економіки
Курсова робота
на тему: Міжнародні стратегічні альянси і механізми їх організації
Студента 3-го курсу, групи МЕ-35
Захарікова Павла Олексійовича
Керівник
м. Ярославль-2003 < p> План:
1. Введеніе____________________________________________________3
2. Загальні передумови до формування міжнародних стратегічних альянсов____________________________________________________4
3. Спільне визначення стратегічного альянса_____________________7
4. Механізми організаціі______________________________________23
5. Заключеніе_________________________________________________25
6. Список літератури__________________________________________26
Введення
Пошук ефективних організаційних форм об'єднання компанійтриває, принаймні, протягом останнього століття. У світовійпрактиці склалися різноманітні типи інтеграції фірм, що розрізняються взалежно від цілей співпраці, характеру господарських відносинміж їх учасниками, ступеня самостійності входять до об'єднанняпідприємств. Це стратегічні альянси, консорціуми, картелі, синдикати,пули, асоціації, конгломерати, трести, концерни, промислові холдинги,фінансово-промислові групи і т.п.
Прагнення знайти баланс між перевагами централізації ідецентралізації управління та відповідальності при об'єднанні компанійпризводить до вибору таких організаційних форм інтеграції, які займаютьяк би проміжне місце між повністю централізованої корпоративноїструктурою і співпрацею в чисто ринковому середовищі.
Організаційні форми об'єднання компаній, значно різнятьсяза ступенем інтеграції їх учасників, розвиваються історично від концернів ісімейних груп на початку століття до стратегічних альянсів в кінці ХХсторіччя. Примітно, що знову виникають організаційні форми невитісняють попередні типи інтеграції компаній, а доповнюють їх.
Відбувається розширення різноманіття форм. Характер взаємозв'язків міжкомпаніями стає все більш складним і дуже тонким, з огляду на додачудо всього і можливість кооперації інтегрованих структур.
У даній роботі представляється важливим спробувати оцінити світовупрактику організації та функціонування міжнародних стратегічнихальянсів, розглянути особливості та механізми їх організації.
Загальні передумови до формування міжнародних стратегічних альянсів
Стратегія прямих інвестицій у сферу НДДКР зарубіжних країн розширюєможливості ТНК з мобілізації людського капіталу - залучення дороботі кращих фахівців з інших держав та регіонів. Воназабезпечує доступ до новітніх науково-технічних розробок усього світу,проте має один дуже суттєвий недолік. Це - необхідністьпослідовного збільшення або, щонайменше, підтримки досягнутогорівня витрат на НДДКР, незважаючи на періодично змінюється кон'юнктуруринку і економічні кризи.
Тягар витрат на НДДКР стає все більш важкою ношею навіть длянайбільших транснаціональних корпорацій. Тим більше, що подібнідослідження не завжди призводять до очікуваних комерційного результату на увазівисокого ступеня супутніх ризиків і, нерідко, через непередбачуваністькінцевих результатів. Однак промислові компанії ясно усвідомлюють, що відмовавід проведення НДДКР був би здатний викликати в сучасних умовах, куди більшимивтратами.
Тому виникла потреба в якомога повному поділі витратна отримання нового наукового знання й освоєння нових передових технологій.
З огляду на чинник конкуренції, зробити це простіше за все в межах неформальноскладаються олігополістичних угруповань, що мають спільні економічніінтереси.
У теоретичному плані цей підхід стимулював розвиток концепціїнаціональних і міжнародних стратегічних альянсів, які розуміютьсяяк така форма організації науково-технічної кооперації міжпромисловими компаніями різних країн, при якій всі беруть участь партнеривідповідають наступним основним вимогам:
1) вносять свій внесок в отримання нових наукових і технологічних знаньв рамках обраної для співробітництва області або здійснюють обмін вженаявними у них технологіями;
2) поділяють між собою всі вигоди від подібного співробітництва такористуються правом контролю за його здійсненням;
3) зберігають при цьому свою повну самостійність і незалежність,отримуючи від партнерів по стратегічним технологічним альянсів тільки те,в чому відчувають актуальну потребу.
На доконкурентних стадіях спільного освоєння нових продуктів аботехнологій переважають альянси, націлені на проведення НДДКР. На більшконкурентних пізніх стадіях можливі також виробничі тамаркетингові альянси.
До середини 90-х років налічувалося понад 10000 міжнароднихстратегічних альянсів. Більше чверті з них було пов'язано змікроелектронікою, обчислювальною технікою, автоматизацією промисловоговиробництва та технологіями телекомунікацій. Альянси активно використовуютьсятакож у галузі біотехнології і нових матеріалів. У країновому контекстіпереважають стратегічні альянси між партнерами зі США і країн Західної
Європи.
Відповідно до недавньої оцінки Дж.Харбірсона, консультанта фірми "Буз, Аллененд Гамільтон ", на частку альянсів в даний час припадає 18% всіхдоходів найбільших американських компаній. Тільки за останні три роки уусьому світі сформувалося близько 32 тисяч альянсів різного виду, тричверті з яких були міжнародними. Про те, якою мірою цейпроцес торкається Росію, буде трохи докладніше сказано далі.
Тут же варто ще зазначити, що розвиток глобальних процесів у сфері
НДДКР неминуче вплине на стан національних систем нововведень іможе призвести в найближчому майбутньому до їх значної трансформації.
Деякі автори навіть використовують у зв'язку з цим термін "техноглобалізм",зіставляючи його з "технонаціоналізмом" (останній характеризує врозглянутому контексті технологічну самодостатність держави). 1
Спільне визначення стратегічного альянсу.
Стратегічний альянс (Strategic Alliance) - угода про коопераціюдвох або більше незалежних фірм для досягнення певних комерційнихцілей, для отримання синергії об'єднаних і взаємодоповнюючихстратегічних ресурсів компаній.
У широкому сенсі до міжнародних стратегічних альянсів (МСА)відносяться функціональні угоди (наприклад, щодо спільних науково -дослідних і дослідно-конструкторських роботах (НДДКР), розвиткувиробництва, удосконалення продукції, консорціуми тощо), угодипро участь в активах зі створенням нової організації (наприклад, спільніпідприємства) і без утворення нової організації (обмін акціями,придбання частки участі).
У стратегічних альянсах існує ряд особливостей:
. це угоди про співробітництво між фірмами, що йдуть далі звичайних торгових операцій, але не доводять справу до злиття компаній.
існують значні відмінності між стратегічними спілками, заснованими на довгострокових відносинах партнерів, і партнерськими відносинами контрактного типу, так як . останній вид співпраці існує обмежений час і використовується для конкретних проектів або цілей. Звичайні контрактні відносини, як правило, не передбачають розвитку відносин у подальшому;
. цей тип господарського об'єднання заснований на укладанні середньострокових або довгострокових, двосторонніх і багатосторонніх угод;
. в стратегічний альянс можуть вступати не тільки постачальники та клієнти
(наприклад, Marks & Spencer уклала неформальні стратегічні союзи з багатьма постачальниками товарів), але й конкуренти (наприклад, Grundig і
Philips, які об'єднали свої зусилля в області відеозапису, або Honda і
Rover в мобільного зв'язку);
. в рамках стратегічних союзів здійснюється спільна координація стратегічного планування та управління учасниками діяльності, що дозволяє їм погодити їх довгострокові партнерські відносини з вигодою для кожного учасника;
. стратегічні альянси створюються на основі горизонтальної міжфірмової кооперації, а також між компаніями, зайнятими в суміжних сферах діяльності і що володіють взаємодоповнюючими технологіями і досвідом;
. альянс, як правило, не є самостійною юридичною особою;
. компанії можуть бути учасниками безлічі стратегічних альянсів;
. стратегічні альянси досить рухливі, вільні для партнерів, більш орієнтовані в майбутнє, зменшують неясність і невизначеність у відносинах партнерів, збільшують стабільність у забезпеченні ресурсами і розподіл продукції та послуг;
. альянси створюються на певний термін, вони розпадаються, коли необхідність в об'єднанні відпадає;
. альянси роблять вплив на конкуренцію: об'єдналися компанії спрямовують зусилля більшою мірою проти спільних конкурентів, ніж проти один одного;
. це поки найменш обмежується в законодавчому порядку способи проникнення на ринок.
У стратегічних альянсах так само можна виділити чотири різновиди:
. альянси з акціонерним участю в існуючих підприємствах;
. стратегічні альянси з створенням нових компаній (спільних підприємств);
. консорціуми для реалізації інвестиційних проектів;
. альянси зі слабкою кооперацією.
З погляду сфери діяльності стратегічні альянси умовно можнарозділити на три види:
. альянси з реалізації проектів НДДКР;
. альянси з організації спільного виробництва;
. альянси зі спільного освоєння нових ринків.
Найбільшого поширення набули альянси, що створюються з метоюспівпраці у сфері НДДКР. В даний час до цієї групи відноситьсябільше половини всіх стратегічних союзов2.
Кількість альянсів постійно зростає. Згідно UNCTAD (ЮНКТАД,
Конференція ООН з торгівлі та розвитку), загальна кількість технологічнихальянсів (в області виробництва нових матеріалів, інформаційнихтехнологій та біотехнологій) збільшилася з 526 в 1980 році до 4512 в 1995році, тобто майже в 9 разів.
На даний момент багато організацій, малі і великі, використовуютьальянси з конкурентами, клієнтами, постачальниками і державнимиструктурами і створюють велику транснаціональну мережу, що об'єднуєбезліч організацій по всьому світу. Вони, укладаючи міжнародні угодипо співпраці, шукають можливості для отримання нового знання,необхідного для того, щоб завойовувати нові ринки, освоювати і впроваджуватинову продукцію. Процес створення знань грунтується на отриманні знаньіндивідами та організаціями. Організаційне знання стало необхіднимелементом успіху на світовому ринку у 90-ті роки.
У світі, що характеризується процесами глобалізації постійно і швидкозмінюються технологій, продукції і процесів, стійку перевагуорганізації може полягати в її здатності ефективно навчатися,акумулювати та поширювати знання в організації. Організаційнізнання можуть бути визначені і як набір принципів, фактів, досвіду інавичок, правил, які дають знання при прийнятті рішень, поведінку ідіях організації.
Організація повинна прагнути швидше за конкурентів отримувати більшезнань про характер своєї зовнішнього і внутрішнього середовища, їх взаємозв'язку. Позасвого кордону організація повинна удосконалювати знання споживачів,постачальників, конкурентів, технології, економічної обстановки і т.д. Умежах своїх кордонів організація повинна прагнути до кращого розумінняджерел своїх компетенцій. Організаційні знання базуються на знанняхлюдей. Знання індивідів підрозділяються на "відкритий", явно виражене
(explicit), і "приховане", невідчутне (tacit). "Відкритий" компонент знання,наприклад, технічного знання, складається з схем, креслень і специфікацій, втой час як "прихований" міститься в умах людей. Вираз "ми знаємо більше,чим можемо висловити "говорить про те, що" прихована "інформація значноючастини не піддається кодуванні, то є записи, що дозволяє копіювати іпереносити інформацію. Відкрите знання порівняно легко зберігати (вдрукованої продукції, дисках, мультимедіа, касетах) і передавати. Дляпередачі відкритих знань використовуються читання, перегляд телевізійнихпередач, комп'ютер і ін Абстрактний і нематеріальний (intangible) характерприхованого знання робить його зберігання та передачу набагато більш складною справою.
Великий обсяг інформації, що раніше не піддавайся кодуванні, стаєшироко доступним через розвиток нових технологій: мультимедіа та мережі.
Мультимедіа забезпечує інтерактивне навчання, а місцеві і широкі поохоплення мережі роблять більш ефективним спільне використання знань.
Частка "прихованої" інформації в технології залежить від її віку таскладності. Можна виділити кілька стадій життєвого циклу технології відвинаходи до повного зникнення. "Доросла" технологія, якадосягла одній з останніх стадій життєвого циклу, широко використовується іфактично прийнята за стандарт в галузі. З іншого боку,суперсучасна технологія усе ще знаходиться в стані зародження.
Знання розрізняються також за рівнем їхньої складності. Наприклад, простийтехнології простіше навчитися і її простіше використовувати. Це може бути нехитреспрощення існуючої технології або простий навик у вирішенні будь-якоїтехнічної проблеми. Незалежно від віку проста технологія зазвичайіснує у формі "відкритого" знання. Складна технологія, тим не менш, неможе бути повністю закодована незалежно від возраста.3
Знання базуються і створюються з наявної інформації за допомогоюаналізу. Щоб створити нове знання, організації повинні отримати інформаціюі перетворити її в різні види знань. Нове знання з'являється у всіхгалузях людської діяльності і змінює основні умови життя іповедінки людей. Швидке зростання знання веде до конкурентної боротьби за нього,так як практично кожен може отримати нову інформацію завдяки їїшвидкому поширенню в суспільстві. Ті організації, які найбільшшвидко створюють нове знання, можуть знайти довгострокове конкурентнуперевагу. Крім створення нового знання всередині вузьких меж організаціїіснує також можливість отримувати знання від інших організацій тієї жгалузі. Організації вступають в стратегічні альянси, найчастіше зконкурентами, щоб спільно використовувати і створити нові знання.
Знання, якими діляться співпрацюють організації, зустрічаються в трьохформах:
Операційний знання - це знання про продукцію і ринках, то є всівідомості, що стосуються виробництва та маркетингу. Більшість цих знаньє формальними і можуть бути кількісно визначені. Партнериальянсу очікують отримувати готове до використання операційний знання.
Стратегічне знання - менш відчутно і відкрито. Воно являєсобою основні компетенції та напрямки політики фірми. Партнериальянсу можуть удосконалювати свої стратегії через обмін цим знанням.
Знання відіграють важливу роль у створенні і підтримці основних компетенційорганізацій, які відрізняються і перевершують компетенції конкурентів.
Організацію (фірму) можна представити як певний набірпереміщувані і щодо статичних фізичних, людських іорганізаційних ресурсів, які в певному поєднанні лежать в основіїї конкурентної переваги. Зв'язок між ресурсами і стійкимперевагою організації опосередковується її здібностями і основнийкомпетенцією. Здібності організації являють собою її можливостідосягати комбінування (поєднання) ресурсів, що дозволяє здійснюватидіяльність, результатом якої є досягнення сталогоконкурентної переваги. Використовувані ресурси організацією та їїздатності їх оптимального комбінування, службовці разом джереломконкурентної переваги над суперниками, називають основнимикомпетенціями (сазі competencies).
Інакше кажучи, компетенція організацій в самому загальному вигляді представляєсобою унікальне поєднання технологій, знань і навичок, які ведуть довиникнення приносять прибутку інновацій. Категорії: ресурси,здібності, компетенції мають важливе значення для стратегії МСА: вонидопомагають менеджерам диференціювати ресурси на ті, які могли бпідтримати конкурент?? е перевагу, від інших менш цінних ресурсів.
Основні компетенції можуть грунтуватися на "знаннях замовників та їхпотреб, знанні технології та як використовувати її відмінними відтрадиційних шляхами, знанні продукції і процесів і т.д. Знання діловоїсередовища, конкурентів і їх поведінки, країн і їх культур може також допомогти встворення компетенцій ". Інакше кажучи, знання можуть розглядатися якнайбільш важливе джерело основної компетенції організації.
Підхід, заснований на компетенціях, також підкреслює потенціалспівробітництва при створенні конкурентної переваги. Мережа співпрацюютьорганізацій дає можливість кожному члену мережі зосередитися на створеннівисокоспеціалізованого знання і компетенцій, які потім зпевними обмеженнями можуть спільно використовуватися в рамках мережі.
Такі знання і компетенції досить складні. Тому конкурентам їх складноімітувати. За рахунок зосередження на вузькому сегменті специфічних знаньпроцес набуття знань в рамках індивідуальних організацій, що входять доальянси або альянсовую мережу, може бути значно прискорений. Також можливийсинергетичний ефект між базами знань співпрацюють організацій.
Нові знання і компетенції можуть купуватися в міру необхідності шляхомприйняття до альянсу нових організацій-членів, що володіють знаннями ікомпетенціями, в яких існує потреба. Кожна організація,що входить до альянсу, зберігає відповідальність і контроль за базу своїхвласних знань. У той же час створюється об'єднання знань в альянсіабо альянсовой мережі, що перевищує суму знань окремих організацій уальянсі або мережі.
Специфічне знання - містить у собі фундаментальні, основні,базисні приховані знання, специфічні для даної організації, якізазвичай пов'язані з координуючими та нормативними сторонами і визначаютьповедінка та цінності організації. Перегляд цих основних знань можепризвести до повної зміни цінностей компаніі.4
Прикладом вмілого підходу до створення знань є японські фірми. Проце свідчить їх досвід у інтернаціоналізації, розподіл тарозвитку знань.
Японська "Фуджітсу" поставляє багатопроцесорні пристрої (MPU)американської "Сан Мікросістемс", а отримує від останньої технологію робочихстанцій. Такий товарообмін відноситься до операційного знання, кількісноїінформації, а не до більш абстрактних форм знань, таким як стратегії абоцінності (суспільних принципів, цілей, стандартам) корпорацій. "Фуджітсу"зазвичай вважає за краще використовувати угоди по збірці (ОЕМ) або створюватипродуктові лінії. Звідси намір "Фуджітсу" при вступі до альянсуполягає у вдосконаленні її продуктових ліній. Аналогічні умовиіснують в альянсу японської "Хітачі" з американською компанією "ТексасИнструментс ". "Хітачі" поставляє SRAM "Тексас Инструментс", а отримує відамериканського партнера технологію виробництва напівпровідників. Менеджментяк "Фуджітсу", так і "Хитачи" спрямований на успішну інтернаціоналізаціюопераційних знань.
"Хітачі" вступила в альянс із "Тексас Инструментс", щоб розширити свійдосвід у розробці оперативної пам'яті 64м і 256М DRAM. Обидві компаніїоб'єднали свій досвід при проведенні НДДКР для розробки нової продукції.
"Хітачі" також вступила в альянси для скорочення витрат на НДДКР ізниження ризиків з американською компанією "Моторола". "Хітачі" прагнеотримати стратегічні знання від цих альянсів.
При розробці швидкого процесора було створено кілька альянсів.
"Тошиба" з "АйБіЕм", "Фуджітсу" з "ЕйЕмДі", "Шарп" з "Інтел". Всі ціальянси націлені на проведення спільних НДДКР. Компанії прагнутьотримати стратегічні знання, щоб закріпити свої основні компетенції тапереглянути напрямки своєї політики.
У порівнянні з іншими фірмами "НЕК" займає сильні позиції вотриманні знань, які стосуються основним внутрішнім цінностям
(специфічним знань). Так, у створеному альянсі з "ЕйТіТі" вона отримуєзнання не тільки від продукції і патентів, але також і від персоналу. "НЕК"посилала своїх фахівців в інші компанії (наприклад, в лабораторії,належать "ЕйТіТі"). "НЕК" полювала на найкорисніших людей з іншихкомпаній. Вступаючи в такий спосіб, "НЕК" навчалася тому, як створюютьсязнання в інших місцях. Американський підхід до фундаментальних дослідженьпередавався японської компанії. Таким шляхом "НЕК" отримувала специфічнізнанія.5
Способи отримання організаційного знання
Організація може отримати нове знання як мінімум за допомогою чотирьохпроцесів: досвіду, імітації, придбання і використовуючи синергізм. Навчаннявідбувається через досвід, коли організація незалежно експериментує іздобуває знання шляхом проб і помилок. Експериментаторські команди івідділи досліджень і розробок є хорошими прикладами цьогопроцесу. Однак менеджери усвідомлюють, що дуже важко незалежно створюватидостатньо знань для успішної конкуренції в сучасній наукомісткої середовищі.
Імітація - це спроба вивчити стратегії, технології та функціональнудіяльність інших фірм і самим застосувати чужий досвід. Стратегія "гонка залідером "може виражати результат імітації. Наприкінці 20-го століття менеджериформують альянси з іншими організаціями з метою отримання інформаціїшляхом спостереження за унікальними навичками партнера. Такий спосіб отриманняорганізаційного знання властивий конкуруючих фірм в умовах олігополії.
Як тільки організація набула те знання, яке мала намір отримативід партнера, "вона тут же виходить з альянсу і використовує знання дляпідвищення своєї конкурентоспроможності та боротьби зі своїм колишнім партнером.
Хамел, називає цей процес "конкурентним співробітництвом".
За допомогою придбання організація підвищує свій потенційний запасзнань, формально купуючи іншу організацію або розвиваючи довгостроковеспівробітництво з іншою організацією, що виробляє інформацію, першнедоступну для даної організації. Ліцензування продукції тавиробничих процесів є прикладом цього типу отримання знання.
Придбання звичайно більш швидкий спосіб навчання, ніж навчання через досвід,і складніший, ніж імітування.
Транснаціональні корпорації (ТНК) часто контактували з місцевимифірмами в країнах, що розвиваються з метою отримання інформації проособливості національних культур і динаміки політичного розвитку цихкраїн.
Синергія - це явище у діловій практиці, коли загальний результатперевершує суму окремих ефектів. Синергія виникає, коли фірмиспівпрацюють з метою продукування нового знання. Спільне використанняспівробітників і обладнання у фармацевтичній та комп'ютерної областяхсприяло цьому процесу. Шляхом співробітництва партнери можутьрозвивати такі нововведення, які не були їм доступні за незалежноїроботі. Отримання знання за допомогою синергії може також включати в себетривалі, довгострокові альянси, такі, як спільні підприємства.
Цей тип набуття знання має найбільший потенціал і дає можливості длястворення нових технологій і нових ринків.
Отримання організаційного знання може мати на увазі використаннябудь-якого з перерахованих вище методів: через імітацію, придбання,синергію. У всіх випадках основне джерело знання - це спорідненаорганізація. Основним завданням придбання організаційного знання єрозвиток основних компетенцій, які породжують нову продукцію,виробничі процеси, інновації в галузі маркетингу та управління.
Нове знання збагачує конкурентні переваги, дозволяє організаціїкоординувати різноманітні виробничі навички та інтегруватискладні технології. Наприклад, компанія "НЕК" налагодила співпрацю замериканською фірмою "Хоніуелл" і французької "Бал" з метою одержаннянавичок своїх партнерів, зокрема - технологій. Здатність навчатися уінших фірм є ключовим чинником, що визначає позицію цієї фірми насвітовому ринку. "НЕК" - це єдина корпорація, що володіє стійкимсектором ринку в області телекомунікацій, напівпровідників і великихкомп'ютерів.
Система отримання організаційного знання
Створення знань вимагає від фірм готовності навчатися. Існуючалітература часто порівнює стратегічні альянси з системою навчання, такяк через ці альянси організації отримують знання своїх партнерів. Знанняявляє собою інформацію і його ринкова вартість точно не визначена.
Тому не завжди раціонально для компаній передавати один одному знаннячерез міжфірмовий торгівлю. Організації повинні використовувати знання своїхпартнерів шляхом його впровадження та інтеграції в рамках власноїорганізації.
Зазвичай першим етапом створення нового знання єінтернаціоналізація. Інтернаціоналізація - це результат осмислених,систематичних спроб здобути знання, яке є новим для даноїорганізації. Організації отримують операційне, стратегічне таспецифічне (мета) види знань у відповідності зі своїми перевагами іпотенційними можливостями.
Передача знань між організаціями
На другому етапі відбувається розповсюдження отриманих знань, якіз'єднуються з уже існуючими в організації знаннями. Механізмрозповсюдження знання є важливим, оскільки знання залишаєтьсямарним, якщо воно не може бути затребуване в потрібному місці і в потрібнийчас. Поширення знань має дуже важливе значення для одержаннявигод від альянсів, поліпшення показників їхньої діяльності. Унікальністьзнань полягає в тому, що знання являє собою один з небагатьохактивів, спільне використання, по всій організації якого дозволяєзбільшувати його, причому не пропорційну у великих розмірах.
Згідно своїм стратегіям японські компанії інтернаціоналізуєзнання, отримані від своїх закордонних партнерів. Потім вони починаютьактивно поширювати отримані знання в рамках кордонів своїх організацій.
Наведені нижче приклади ілюструють те, як підрозділи, які володіютьзнаннями, і підрозділів, які їх потребують, швидко знаходять одиндруга.6
У галузях високої технології, де умови розвитку технологій та ринківшвидко змінюються, виключно важливого значення набуває швидкістьукладання договору. Це одна з причин, чому відносини "АйБіЕм",
"Тошиба", "Хітачі" з іншими компаніями керуються в основному навідділкові (дивізійному) рівні. Однак управління альянсами надивізійному рівні не ефективно щодо поширення знань, такяк знання, отримані від альянсів, не є надбанням всієї компанії.
Японські компанії реструктурували свої організації, щоб датиможливість кожному дивізіону краще використовувати наявну інформацію.
Наприклад, міжнародний правовий відділ "Тошиби" став залучатися довибору партнера і моніторингу подальшої діяльності альянсу. В "Хітачі"междівізіонние команди з проектування та робочі групи підтримуютьорганізацію та управління альянсами.
У компаніях "НЕК" і "Фуджітсу" стратегічні альянси управляютьсявищим менеджментом на рівні корпорацій. Обидві фірми мають спеціальнідивізіони з координації та спостереження за альянсами. Дивізіони розробляютьдовгострокові прогнози і пов'язують їх зі стратегіями зростання вищих органівуправління корпорації. Звідси випливає гнучкість планування створенняальянсу.
Чотири розглянутих японських виробника напівпровідників розрізняютьсяза типами знань, що купують у альянси, і в своїх підходах допоширенню знань в рамках своїх організацій. Існують різнізв'язку між дивізіонами, які управляють стратегічними альянсами, ірізні дивізіони беруть на себе ініціативу щодо створення альянсів. Однаквсі чотири компанії створили механізми з поширення знань з альянсівпо всіх організаціях. Наприклад, активно поширюються серед працівниківспеціальні доповіді щодо діяльності різних альянсів.
Стратегічне намір, пов'язане з кожним альянсом, так само якрозглянута його реорганізація доводяться до відома всієї організації.
За допомогою цього механізму фірми отримують систему оцінки, яка використовується під часприйнятті рішень.
Японські фірми зазвичай ставлять спеціальні обов'язки щодо створеннязнань менеджерам, що перекладається на роботу в стратегічні альянси. Відменеджерів вимагають передавати отримані особисто ними знання заздалегідьпризначеним контактним особам у рамках головної організації та іншихальянсів. Менеджери разом з контактними особами виступають як зберігачізнань. Вони узгоджують знання між собою і стимулюють їх подальшераспространеніе.7
Менеджери, які пропрацювали в альянсі пару років, зазвичай переводяться вінші підрозділи, які безпосередньо не пов'язані з альянсами, дляпоширення їхнього досвіду. Тому їх ділової досвід зберігається і вонипродовжують передавати знання всієї компанії.
Вищесказане говорить про те, що нове знання японських фірм завждипочинається з індивідів. Однак створенням знань повинна бути охоплена всяорганізація. Сума отриманих знань організацією є більшою, ніжсума знань, отриманих її окремими співробітниками. Отриманіорганізацією знання реалізуються через постійну взаємодію їїпрацівників. Очевидно, що ті організації, члени яких прагнуть отриматизнання від своїх співробітників на всіх рівнях, можуть з більшою ймовірністюрозвивати нове знання, ніж ті, керівники яких приписують інноваціївиключно фахівцям, тобто відділу досліджень і розвитку.
Відділи організації можуть далі розвивати нове знання, обробляючиокремі дані з інших відділів. Таким чином, поширення знанняведе до збільшення його масштабів.
Інтернаціоналізація і поширення знання ведуть до його еволюції. Уданому випадку еволюція знань означає, що організації не просто отримуютьзнання ззовні, але і розвивають його у своїх організаційних рамках. Приорганізації партнерства знання, що виникають від засновників альянсу,передаються по всій організації за допомогою розподільних механізмів із'єднання з уже наявними знаннями. Потім зростає значенняеволюційного розвитку знань. Зусилля в області НДДКР більшості японськихфірм, зайнятих в області напівпровідників, грунтувалися на базовихтехнологіях, розроблених переважно в США та Західній Європі. Однакяпонська технологія не була простою копією. Більшість японських фірмвитратили значні зусилля по свідомому розвитку знань. Розвитокзнань є основною причиною того, що японські напівпровідниковіфірми могли удосконалювати і використовувати знання, отримані від партнерівпо альянсу. Модифіковані знання часто перевершують спочаткуотримані знання. Наприклад, "Фуджітсу" почала виготовляти транзистори зліцензійною угодою з компанією "Сіменс" в 1958 р. У 1966 р.
"Фуджітсу" почала виробництво напівпровідників і використовувала досвід,придбаний від свого раніше створеного альянсу з "Сіменс". Японські фірмив області інформаційних технологій мають відділення з виробництванапівпровідників для власних потреб, які тісно взаємодіють зрізними іншими відділеннями.
Таким чином, вони отримують знання від цих відділень. Цей зв'язок веде дорозвитку знань.
Інтернаціоналізація знань, досвіду і здібностей іншої організаціївимагає спеціальних зусиль з передачі і накопичення нових ресурсів іорганізаційних знань. Стратегія набуття знань вимагає різноманітнихдій для направлення знання від альянсу до батьківської компанії.
Стратегічне відношення між батьківського компанією та МСА є важливимаспектом здатності сприймати нові ідеї. Це відношення має великезначення, оскільки не дивлячись на наявність зусиль до отримання знань без спробиінтеграції стратегій батьківської компанії та МСА мобільність нового досвіду,знань і здібностей будуть обмежені.
На останньому етапі знанню надається матеріальна форма, і воноповертається до партнера, який надав початкове знання. Партнер,свою чергу, обробляє збагачене знання і передає його назад. Цейпроцес триває, і знання стає взаємно плідним.
Число і відносна важливість галузей і компаній, діяльністьяких заснована на отриманні і використанні знань, неухильно зростає.
Збільшення обсягів продажу в інфо-комунікаційному комплексі,фармацевтичній та інших галузях обумовлено технологічниминововведеннями. Економічні системи розвинутих країн стали інформаційнозумовленими. Тому організації повинні тепер конкурувати, використовуючинове знання. Так як це знання, досвід та навички поширені міжорганізаціями на ринку нерівномірно, міжнародна конкурентоспроможністьзалежить від спадковості, здатності організації сприймати новінавички і знання в галузі виробництва і організації. В умовах все більшнестабільною і невизначеною зовнішнього середовища стратегічні альянси єзасобом, що допомагає організації у досягненні її стратегічних цілей.
У зв'язку з тим, що отримання організаційного знання стало значущоючастиною організаційної культури, інновації розвиваються як всерединіорганізації, так і в результаті міжустановних співпраці. Ціінновації включають в себе багато чого, починаючи з нових стратегій і закінчуючиновою продукцією та шляхів управління організацією. Стратегічні альянсиє для організацій інноваційним способом отримання знань.
Організації зі стратегічною орієнтацією на нові товари або імітаціюлідерів ринку є найбільш ймовірними партнерами для створення альянсуз метою отримання знань. У випадку розвитку нових технологій спільніпідприємства - найбільше підходить структурна форма альянсу з кількохпричин. По-перше, спостерігається щодо менша небажана витікінформації, якщо отримання знань відбувається у відокремленому від материнськихкомпаній підприємстві. По-друге, видається, що в результаті отриманнязнань від інших організацій поліпшуються фінансові показники організацій -партнерів.
Емпірична перевірка гіпотез, представлених тут, - наступний крок удослідженні важливого питання отримання знань від інших організацій устратегічні альянси.
Разом з тим викладений матеріал повинен допомогти менеджерам краще зрозумітита оцінити важливість отримання знань від інших організацій, його факторів ірезультатів.
Грунтуючись на новому знанні, менеджери можуть краще визначитипотреби організації в подальшому отриманні знань від інших організаційі скласти плани по досягненню цілей отримання знань. Це дозволитьполіпшити результати діяльності організації в умовах динамічної,невизначеною глобальної зовнішньої среди.8
Механізми організації
Організації, які вступають в міжнародні стратегічні альянси,мають на це певні цілі і мотиви. Цими мотивами є:
. досягнення економії на масштабах виробництва;
. спільне використання виробничих потужностей;
. об'єднання зусиль у виробництві компонентів або зборці кінцевої продукції;
. зниження невизначеності та посилення стабільності розвитку, оскільки
