Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю
У процесі контролю є три чітко помітних етапу: вироблення стандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів і прийняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі реалізовується комплекс різних заходів.
Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, піддаються вимірюванню цілей, що мають тимчасові кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.
На другому етапі порівняння показників функціонування з заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.
Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самим важким і любим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити.
Такими діями можуть бути зміни деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.
Поведінкові аспекти контролю
Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.
Та обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направити свої зусилля на досягнення цілей організації.
На жаль, хоч більшість менеджерів добре знають про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.
Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такі впливи можуть також привести до видачі невірної інформації.
Проблем, виникаючих внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.
Характеристики ефективного контролю
Поведінка людей, природно, не єдиний чинник, що визначає ефективність контролю. Для того щоб контроль міг виконати свою істинну задачу, тобто забезпечити досягнення цілей організації, він повинен володіти декількома важливими властивостями.
Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.
Коли організації здійснюють свій бізнес на зарубіжних ринках, функція контролю набуває додатковий ступінь складності.
Контроль на міжнародному масштабі є особливо важкою справою через велике число різних областей діяльності і комунікаційні бар'єри. Результативність контролю можна поліпшити, якщо періодично проводити зустрічі відповідальних керівників в штаб-квартирі організації і за кордоном. Особливо важливо не покладати на іноземних керуючих відповідальність за вирішення тих проблем, які від них не залежать.
Управлінський контроль - це одна з функцій управління, без якої не можуть бути реалізовані повною мірою всі інші функції управління: планування, організація, керівництво і мотивація. Так, планування повинно постійно враховувати реальні можливості та умови, що змінюються функціонування і розвитку фірм. Контроль покликаний забезпечувати правильну оцінку реальної ситуації і тим самим створювати передумови для внесення коректив у заплановані показники розвитку як окремих підрозділів, так і всієї фірми. Тому контроль виступає одним з головних інструментів вироблення політики та прийняття рішень, що забезпечують нормальне функціонування фірми і досягнення нею намічених цілей як у довгостроковій перспективі, так і в питаннях оперативного керівництва.
У функцію контролю входять: збір, обробка й аналіз інформації про фактичні результати господарської діяльності всіх підрозділів фірми, порівняння їх з плановими показниками, виявлення відхилень і аналіз причин цих відхилень; розробка заходів, необхідних для досягнення намічених цілей. У зв'язку з цим контроль розглядається не тільки як фіксування відхилень, але і як аналіз причин відхилень і виявлення можливих тенденцій розвитку. Наявність відхилень в одній з ланок може вимагати прийняття термінових рішень, що стосуються оперативної діяльності конкретного підрозділу.
Важливою функцією управлінського контролю є розробка стандартної системи звітності, перевірка цієї звітності та її аналіз як за результатами господарської діяльності фірми в цілому, так і кожного окремого підрозділу. Тому здійснення функції контролю спирається в першу чергу на організацію системи обліку і звітності, що включає фінансові та виробничі показники діяльності та проведення їх аналізу.
Чому необхідний контроль? Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, якщо ви хочете, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос, і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що вже самі по собі цілі, плани й структура організації визначають її напрям діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим чином і направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої суті всякої організації.
Підтримання успіху. Так само важливою є позитивна сторона контролю, що складається у всіляку підтримку всього того, що є успішним у діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати з запланованими, тобто відповідаючи на питання «На скільки ми просунулися до поставленої мети?», Керівництво організації отримує можливість визначити, де організація досягла успіху, а де зазнала невдачі. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрямки діяльності організації найбільш ефективно сприяли досягненню її загальних цілей. Саме так дрібні фірми визначають, в яких областях їм розширюватися і укладати контракти, визначають, яка з входять до їх складу фірм має отримати більшу частку ресурсів, а яку слід продати або розформувати. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми одержуємо можливість досить швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища і забезпечити тим самим найбільші темпи просування до основоположним цілям організації.
Широта контролю. Контроль - це критично важлива і складна функція керування. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку потрібно враховувати насамперед, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав.
Контроль є найбільш фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати повністю у відриві від контролю. Дійсно, фактично всі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю в даній організації.
Системи зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок - це дані про отримані результати. Найпростішим прикладом зворотного зв'язку є повідомлення начальника підлеглим про те, що їхня робота незадовільна, якщо він бачить, що вони роблять помилки. Системи зворотного зв'язку дозволяють керівництву виявити безліч непередбачених проблем і скоректувати свою лінію поведінки так, щоб уникнути відхилення організації від найбільш ефективного шляху до поставлених перед нею завдань.
 Всі системи зі зворотним зв'язком
1. Мають мети.
2. Використовують зовнішні ресурси.
3. Перетворять зовнішні ресурси для внутрішнього використання.
4. Стежать за значними відхиленнями від намічених цілей.
5. Коригують ці відхилення для того, щоб забезпечити досягнення цілей.
Види контролю
Попередній контроль. Контроль нагадує айсберг, велика частина якого, як відомо, схована під водою. Деякі найбільш важливі види контролю даної організації можуть бути замасковані серед інших функцій управління. Так наприклад, хоча планування та створення організаційних структур рідко відносять до процедури контролю, вони як такі дозволяють здійснювати попередній контроль над діяльністю організації. Цей вид контролю називається попередніми тому, що здійснюється до фактичного початку робіт.
Основними засобами здійснення попереднього контролю є реалізація певних правил, процедур і ліній поведінки. Оскільки правила і лінії поведінки виробляються для забезпечення виконання планів, то їх суворе дотримання - це спосіб переконатися, що робота розвивається в заданому напрямку. Аналогічно, якщо писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити формулювання цілей до підлеглих, набирати вадміністратівний апарат управління кваліфікованих людей, все це буде збільшувати ймовірність того, що організаційна структура буде працювати так, як задумано. В організаціях попередній контроль використовується в трьох ключових областях - по відношенню до людських, матеріальних і фінансових ресурсів.
Поточний контроль. Як це власне випливає з його назви, поточний контроль здійснюється безпосередньо в ході проведення робіт. Найчастіше його об'єктом є підлеглі співробітники, а сам він традиційно є прерогативою їх безпосереднього начальника. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення виникаючих проблем і пропозицій по удосконаленню роботи дозволить виключити відхилення від намічених планів і інструкцій. Якщо ж дозволити цим відхиленням розвитися, вони можуть перерости в серйозні труднощі для всієї організації.
Поточний контроль не проводиться буквально одночасно з виконанням самої роботи. Швидше він базується на вимірюванні фактичних результатів, отриманих після проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаних цілей. Для того щоб здійснювати поточний контроль таким чином, апарату управління необхідна зворотній зв'язок.
Заключний контроль. При поточному контролі використовується зворотний зв'язок у ході проведення самих робіт для того, щоб досягти необхідних цілей і вирішити виникаючі проблеми перш, ніж це 'зажадає занадто великих витрат. У рамках заключного контролю зворотний зв'язок використовується після того, як робота виконана. Або відразу по завершенню контрольованої діяльності, або після закінчення визначеного заздалегідь періоду часу фактично отримані результати порівнюються з необхідними.
Хоча заключний контроль здійснюється занадто пізно, щоб відреагувати на проблеми в момент їх виникнення, тим не менш, він має дві важливі функції. Одна з них полягає в тому, що заключний контроль дає керівництву організації інформацію, необхідну для планування у випадку, якщо аналогічні роботи передбачається проводити в майбутньому. Порівнюючи фактично отримані і потрібні результати, керівництво має можливість краще оцінити, наскільки реалістично були складені їм плани. Ця процедура дозволяє також отримати інформацію про виниклі проблеми і сформулювати нові плани так, щоб уникнути цих проблем у майбутньому. Друга функція заключного контролю полягає в тому, щоб сприяти мотивації. Якщо керівництво організації пов'язує мотиваційні винагороди з досягненням певного рівня результативності, то, очевидно, що фактично досягнуту результативність потрібно вимірювати точно і об'єктивно. «Вимірювати результативність і давати відповідні винагороди необхідно« для того, щоб сформулювати майбутні очікування про існування тісного зв'язку між фактичними результатами і винагородою ».
ПОРІВНЯННЯ досягнутих результатів із встановленим стандартам.
Другий етап процесу контролю состоітвсопоставленііреальнодостігнутихрезультатовс встановлених стандартів. На цьому етапі Менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають його очікуванням. При цьому він чи вона приймають і ще одне дуже важливе рішення: наскільки допустимі або відносно безпечні виявлені відхилення від стандартів. На цій, другій стадії процедури контролю дається оцінка, яка служить основою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, часто є найбільш помітною частиною всієї системи контролю. Ця діяльність полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірювання результатів, передачі інформації та її оцінці.
Керівництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих відхилень, у межах якого відхилення отриманих результатів від намічених не повинно викликати тривоги.
Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинально важливе. Якщо взятий дуже великий масштаб, то виникаючі проблеми можуть набути грізні контури. Але, якщо масштаб взятий дуже маленьким, то організація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельми руйнівно, і вимагає багато часу.
Вимірювання результатів. Вимірювання результатів, що дозволяють встановити, наскільки вдалося дотримати встановлені стандарти, - це найважчий і найдорожчий елемент контролю. Для того щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, що піддається контролю. Спочатку необхідно вибрати одиницю виміру, причому таку, яку можна перетворити в ті одиниці, в яких виражено стандарт.
Передачаіраспространеніеінформаціі.Распространеніе інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних робітників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результати. Подібна інформація повинна бути точною, надходити вчасно і доводиться до відома відповідальних за відповідну ділянку працівників у вигляді, легко дозволяє приймати необхідні рішення і дії. Бажано також бути повністю впевненим, що встановлені стандарти добре зрозумілі співробітниками. Це означає, що повинна бути забезпечена ефективна зв'язок між тими, хто повинен їх виконувати.
Оцінка інформації про результати. Заключна стадія етапу зіставлення полягає в оцінці інформації про отримані результати. Менеджер повинен вирішити, чи та, що потрібно, інформація отримана, і чи важлива вона. Важлива інформація - це така інформація, яка адекватно описує досліджуване явище і суттєво необхідна для прийняття правильного рішення.
Дії
Після винесення оцінки процес контролю переходить на третій етап. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки: нічого не робити, усунути відхилення або переглянути стандарт.
Нічого не робити. Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого положення, при якому процес управління організацією дійсно змушував би її функціонувати в соот?? етствіі з планом. На щастя, справи не завжди йдуть погано. Якщо зіставлення фактичних результатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілі досягаються, краще за все нічого не робити. В управлінні не можна, однак, розраховувати на те, що те, що сталося один раз, повториться знову. Навіть найбільш досконалі методи повинні піддаватися змінам. Так, наприклад, якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації все йде добре, необхідно продовжувати виміряти результати, повторюючи цикли контролю.
Усунути відхилення. Система контролю, яка не дозволяє усунути серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда. Природно, що проведена коректування повинна концентруватися на усуненні справжньої причини відхилення. В ідеалі стадія вимірювання повинна показувати масштаб відхилення від стандарту і точно вказувати його причину. Це пов'язано з необхідністю ефективної процедури прийняття рішень. Оскільки, однак, більшість робіт в організації є результатом об'єднаних зусиль груп людей, то абсолютно точно визначити корені тієї чи іншої проблеми не завжди є можливим. Сенс коректування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і добитися повернення організації до правильного образу дій.
Перегляд стандартів. Не всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Іноді самі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони грунтуються на планах, а плани - це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.
 Поведінкові аспекти контролю
Люди є невід'ємним елементом контролю, як, втім, і всіх інших стадій управління. Тому при розробці процедури контролю менеджер повинен брати до уваги поведінку людей.
Звичайно, та обставина, що контроль надає сильний і безпосередній вплив на поведінку, не повинна спричиняти ніякого здивування. Менеджери часто навмисно роблять процес контролю нарочито видимим, щоб надати вплив на поведінку співробітників і примусити їх направить свої зусилля на досягнення цілей організації.
Можливі негативні наслідки. На жаль, хоч більшість менеджерів добре знає про те, що процес контролю може бути використаний для надання позитивного впливу на поведінку співробітників, деякі забувають про можливості контролю викликати
ненавмисні зриви в поведінці людей. Ці негативні явища часто є побічними результатами наглядності дії системи контролю.
ПОВЕДІНКА, ОРІЄНТОВАНЕ НА КОНТРОЛЬ. Співробітники організації зазвичай знають, що для оцінки результативності їх діяльності керівництво застосують різні методи контролю. Вони знають, що їх помилки та досягнення в тих областях, де керівництво встановило стандарти і найбільш послідовно виконує процедуру контролю, послужать з усією очевидністю підставою для розподілу винагород і покарань. Тому, якщо сказати, що підлеглі зазвичай роблять те, що начальство хоче побачити від них під час перевірки, буде найчастіше правдою.
Сам факт вимірювання результатів впливає на поведінку людей, роботу яких обстежують. Коли начальство вимірює результати роботи підлеглих, вона тим самим включає ланцюжок пізнавальних та мотиваційних ефектів. Підлеглі прагнуть інтерпретувати ці виміри як процеси, які визначають найважливіші аспекти їх роботи. Вони реагують на це, намагаючись зафіксувати вимірювання на рівні, которийподлежіт вознагражденію.Внекоторихісследованіях підтверджується тенденція співробітників всіляко підкреслювати роботу в тих областях, де проводяться вимірювання, і нехтувати тієї, де подібних вимірів не проводиться. Такий тип поведінки називається поведінкою, орієнтованим на контроль. Необхідно ретельно спроектувати систему контролю з урахуванням подібних ефектів, інакше вона буде направляти співробітників на те, щоб добре виглядати при проведенні контрольних вимірів, а зовсім не на те, щоб досягти цілей організації.
Отримання непридатною інформації. Інформація повинна бути точною, повною, своєчасною, зрозумілою.
Наполегливість при контролі
Багато систем управління починають помітно кульгати саме на стадії контролю. Або контроль відсутній повністю, або роблять недостатні висновки. Найчастіше причиною є відсутність наполегливості. Замість напористості управлінського поведінки діють агресивно, приховано або мляво агресивно. На стадії контроль можна, робити висновки, проаналізувати управлінське поведінку, що призвело до певних результатів, за допомогою способу,
рис. № 6
На малюнку показано, що найкращих результатів можна очікувати при наполегливому і гнучкому управленческомповеденіі. На стадії контролю доречно робити висновки і щодо управлінського поведінки, оскільки воно в значній мірі впливає на результати.
При управлінні за результатами центр ваги контролю припадає на контроль за отриманими результатами. У першу чергу оцінка результатів грунтується па дійсних і очевидних можливостей отримання результатів, а не на те, що було в бюджеті. Бюджет - це лише один з використовуваних ефективним керівником інструментів управління, складений на основі певних прогнозів. Отриманий результат може бути значно вищим. По - друге, ефективний керівник при оцінці результатів звертає увагу не тільки на вартісне вираження результатів, але оцінює також ключові результати, досягнуті в управлінні персоналом і спільною діяльністю та їх розвитку.
Таким чином, можна підвести такі підсумки:
1. Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і вирішення виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
2. Призначенням і завданнями контролю є:
a) констатація і оцінка досягнутих результатів підприємницької діяльності, формулювання основних висновків;
b) оцінка конкретного внеску окремих функціональних підрозділів та працівників у сфері підприємства;
c) структурна оцінка ефективності окремих заходів у виробничій, комерційної та фінансової діяльності;
d) всебічна оцінка ефективності стратегічного та тактичного планування;
e) формування зворотного зв'язку з метою інформування керівництва та співробітників підприємства про результати контролю і отримання відповідної реакції.
3. Початком контролю є оцінка результатів, а закінченням - аналіз чинників, які зумовили отримання таких результатів і розкриття причин відхилень фактичних показників від запланованих (у той чи інший бік).
4. Основними орієнтирами контролю є плановані показники і параметри. Однак у процесі оцінки необхідно враховувати інезапланірованние (випадкові) результати, які, найчастіше, забезпечуються ефективними оперативними рішеннями і характеризують результативність діяльності окремих підрозділів або працівників та їх вміння адекватно реагувати на непередбачені обставини.
5. Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї час.
6. Поточний і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.
7. Перший етап процесу контролю - це установка стандартів, тобто конкретних, піддаються вимірюванню цілей, що мають тимчасові кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні. Доцільно віддавати перевагу кількісним цілям, більш пристосованим для реалізації контролюючих функцій.
8. Чіткість і визначеність цілей повинна бути досягнута не тільки на рівні всього підприємства, але і на рівні його підрозділів, відділів, служб, а в ряді випадків, і окремих працівників в залежності від того, наскільки глибоко дане підприємство охоплено системою управління, орієнтованої на кінцеві результати .
9. На другому етапі порівняння показників функціонування з заданими стандартами визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона стане не-економічною і нестійкою.
10. Наступний етап - вимірювання результатів - є звичайно самим важким і любим. Порівнюючи виміряні результати із заданими стандартами, менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно робити.
11. Такими діями можуть бути: зміна деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.
12. Контроль часто впливає сильний чином на поведінку системи проблем, що виникають внаслідок впливу системи контролю, можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.
13. Контроль є ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.
Список використовуваної літератури:
1. В. В. Травин, В. А. Дятлов. Основи кадрового менеджменту. М. "Дело", 1995 р
2. В. В. морив, Е. В. Песоцкая «Маркетинг в системі підприємництва». - Санкт-Петербург, «Гелікон Плюс», 2000.
3. Н. И. Кабушкин «Основи менеджменту». - Мінськ, «Нове знання», 2002.
4. Ю. П. Кураченко «Менеджмент/Мікроекономіка рівень управління/Навчальний посібник». - Рига, Брі, 1998.
5. И. Н. Герчикова «Менеджмент: Підручник». - 3-е изд., Перераб. і доп. - Москва, «ЮНИТИ», 2002.

??

??

??

??