Зміст:
1. Сутність контролю 3
2. Види контролю. 5
3. Процес контролю. 6
4. Контроль виконання проекту 9
5. Сучасні тенденції розвитку контролю 10
6. Аналіз існуючої на підприємстві системи контролю виконання рішень та документів 12
6.1. Принципи та методи організації контролю. 12
6.2. Терміни виконання документів. 14
6.3. Функції та повноваження співробітників, що здійснюють контроль. 14
6.4. Порядок взаємодії структурних підрозділів при організації виконання доручень. 15
Список використаної літератури
1. Сутність контролю
Практика показує, що найдосконаліші форми планування не можуть бути ефективно задіяні без розробки і впровадження сучасних форм контролю
Як відомо, контроль - одна з важливих функцій менеджменту. Контроль - це управлінська діяльність, завданням якої є кількісна і якісна оцінка й облік результатів роботи організації. Головні інструменти виконання цієї функції - спостереження, перевірка всіх сторін діяльності, облік і аналіз. У процесі управління контроль виступає як елемент зворотного зв'язку, тому що за його даними здійснюється коректування раніше прийнятих рішень і планів. Контроль - це збір і обробка інформації про траєкторії руху керованого об'єкта, зіставлення її з параметрами, заданими наперед в планах та програмах, виявлення відхилень, аналіз причин, що викликали такі відхилення, їх оцінка і прийняття рішення про регулюючих впливів. Завдання контролю полягає не в тому, щоб зафіксувати невиконання або який-небудь зрив, а в тому, щоб не допустити такого зриву, досягти мети в намічений термін. Тому контролерів слід заохочувати за виконання планів і програм, а не за те, що вони «піймали» винних.
Ефективно поставлений контроль покликаний мати стратегічну спрямованість, орієнтовану на результати, бути своєчасним і достатньо нескладним.
Робота будь-якої фірми завжди спрямована на досягнення конкретних цілей. Але для того, щоб не збитися з наміченого курсу, необхідний постійний контроль за тим, як реалізуються намічені програми. Значні зміни відбуваються в зміст, форми і методи контролю в нашій країні в міру поглиблення та розширення економічних реформ, переходу до ринкової економіки, скасування заборон на недержавні форми власності, зміни порядку володіння виробленими матеріальними благами і послугами, їх споживання, розподілу і використання. Ключове значення тут має організація багатопланового, послідовного і ретельного внутрішнього контролю, без якого важко вистояти на ринку у боротьбі з конкурентами. В тій чи іншій мірі в кожній російській компанії має місце внутрішній контроль, який виступає як система заходів, що забезпечують її нормальну роботу, насамперед у фінансовій області, зокрема, збереження активів, досягнення планових показників, у тому числі з прибутку і т. д. Такого роду контроль здійснюється звичайно адміністрацією підприємства.
Для поточного внутрішнього контролю, що проводиться керівними органами фірми, використовуються дані аналізу, в тому числі статистичного, матеріали оцінки якості виконання планів і т. д. З точки зору контролю з боку бухгалтерії, тут оцінюється суворе дотримання співробітниками рішень керівництва, правил звітності, зокрема , точне відображення в ній вироблюваних операцій. Контроль виступає як невід'ємна складова частина всього процесу раціоналізації господарської діяльності фірми, у завдання якого входять передбачення можливих помилок, порушень, відхилень і запобігання їх, а також, у разі їх вчинення, забезпечення невідворотності дії і припинення пропорційно виявлення характеру відхилення. У ринковій економіці проблема раціоналізації контролю вирішується перш за все в інтересах бізнесу. Основна увага приділяється ліквідації дублюючих функцій, скорочення накладних витрат, раціоналізації документації та обліку, впровадження технічних засобів і підвищенню професіоналізму працівників.
Контроль як спосіб зворотного зв'язку може бути ефективним тільки в разі отримання та ефективного використання достовірної та своєчасної інформації про стан всієї керованої системи, визначення того, чи все в цій системі здійснюється відповідно до намічених цілей і принципів, отриманими розпорядженнями і вказівками керівництва, наявними законами . Контроль дає можливість не тільки виявити відхилення від прийнятих та затверджених правил, процедур, законоположень, але дати оцінку причин цих відхилень, конкретизувати їх за ступенем участі у них посадових осіб, діяльність яких піддається перевірці.
Повсякденна, послідовний, глибокий контроль за роботою кожного співробітника фірми і всі її "команди" в цілому є важливим елементом стратегічного менеджменту. Без налагодження такого контролю неможливо домогтися злагоджених дій колективу в реалізації місії компанії, її перспективної програми, організації чіткої взаємодії всіх працівників, що забезпечує великий додатковий ефект. Організація контролю в сучасних умовах, яка склалася сьогодні, вже не може задовольняти наших менеджерів, не відповідає умов, що змінюються, не приносить необхідних результатів. Контроль за роботою персоналу в російській практиці зводиться, як правило, до перевірки виконання співробітниками їх обов'язків, а також завдань керівництва. Подібна практика застаріла. Все ширше в даний час починають застосовуватися нові форми контролю, більш гуманні. Суть в тому, що сучасні менеджери прагнуть перш за все допомогти співробітникам поліпшити роботу, повніше проявити на ділі їх потенціал, домагатися більш ефективного, творчого підходу до справи. При цьому, в першу чергу, виявляються проблеми, у рішенні яких їм необхідне сприяння керівництва. Зазвичай співробітник працює неважливо не через недбалість, а тому, що йому не вистачає досвіду, знань. Контрольна функція керівництва найбільш результативно здійснюється менеджером шляхом спільного зі співробітником аналізу результатів його роботи, пошуку причин невдач, після чого необхідно навчання підлеглого менеджером, передача досвіду, докладний інструктаж. Замість зауважень по роботі і претензій до співробітника керівник допомагає йому усунути прогалини в знаннях, вправності. Це сприяє забезпеченню більш високої якості і результатів трудової діяльності. При цьому індивідуальний контроль з боку менеджера повинен доповнюватися колективним контролем працівників фірми.
Такий контроль дозволяє систематично уточнювати, коригувати і вдосконалювати функції, посадові обов'язки кожного працівника.
Починається контроль з встановлення цілей розвитку об'єкта управління. Вимірювання отриманих результатів, моніторинг стану контрольованого об'єкта - наступна стадія контролю.
На заключній стадії контролю відбувається порівняння результатів вимірювань з цільовими орієнтирами, виявлення розбіжностей, що вимагають коригуючого впливу, і здійснення цього впливу.
Успішний контроль повинен володіти такими рисами:
> Своєчасність. Немає сенсу здійснювати коригувальні дії (махати кулаками), коли дія (бійка) закінчилося;
> Стратегічний характер. Доцільно контролювати досягнення насамперед стратегічних, а не проміжних цілей;
> Орієнтація на результат. Важливо контролювати результат виконання роботи, а не момент приходу на робоче місце після обідньої перерви; перевірити якість звіту, підготовленого співробітником, а не якість очінкі олівців на його робочому місці;
> Гнучкість. Необхідно коректувати процедури контролю і набір параметрів, що контролюються в залежності від мінливої ситуації;
> Простота. Ускладнені процедури контролю, як правило, призводять до того, що гальмується виконання інших управлінських функцій. Доцільно контролювати лише кілька ключових показників, але робити це систематично та ефективно.
> Економічність. Витрати на контроль повинні бути порівнянними з іншими видами витрат. Контроль не повинен ставати абсолютно домінуючою функцією управління.
Важко переоцінити контрольні функції в органах державної служби. Соціально орієнтовані рішення, що приймаються представниками державної влади на місцях, без контролю залишаться півзаходами, приречені на закритість, перетворяться на мішень для засобів масової інформації, а також опозиційно налаштованих по відношенню до влади громадських організацій.
2. Види контролю.
Розрізняють попередній, поточний та заключний контроль. Попередній контроль звичайно реалізовується в формі певної політики, процедур і правил. Передусім він застосовується по відношенню до трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виготовляється у вигляді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена або закінчилося відведений для неї час. Поточний контроль і заключний контроль засновується на зворотних зв'язках. Керуючі системи в організаціях мають розімкнений зворотний зв'язок, оскільки керівний працівник, що є по відношенню до системи зовнішнім елементом, може втручатися в її роботу, змінюючи і цілі системи, і характер її роботи.
Попередній контроль здійснюється до початку безпосередніх робіт. Об'єктом контролю можуть бути всі види ресурсів. При контролі людських ресурсів аналізуються ділові якості, професійні навички та знання персоналу. Ця перевірка здійснюється в процесі найму і під час подальшого навчання. Цей контроль дозволяє виявити ті якості людей, які підлягають коригуванню (освоєння додаткових навичок, отримання необхідних знань, знайомство з корпоративними цінностями, корекція поведінки та ін)
Попереднього контролю піддаються матеріальні ресурси. Перевіряється відповідність стандартам якості всіх матеріальних складових виробничого процесу. Така перевірка має назву вхідного контролю.
Контроль фінансових коштів - особливий вид попереднього контролю. У комерційних структурах рух фінансових потоків досить чітко фіксується у відповідних балансах, де витрати і результати мають кількісне вираження. Ці баланси контролюються ринком, акціонерами і спеціальним аудитом. У бюджетному секторі кінцеві результати не завжди мають кількісні характеристики і не завжди піддаються точному виміру. У цих умовах збільшується ймовірність усякого роду зловживань, що у свою чергу викликає необхідність створення адекватної системи звітності та контролю.
Поточний контроль здійснюється в процесі виробництва продукції або реалізації проекту. При цьому об'єктом контролю можуть бути як загальні соціально-економічні результати, так і приватні характеристики продукції, що випускається. Коригувальні дії здійснюються при цьому по ходу реалізації проекту.
Поточний контроль є засобом здійснення зворотного зв'язку. Зворотній зв'язок - елемент управління в багатьох, у тому числі технічних, системах. Так, наприклад, регулятор Уатта, термостат в системі водяного охолодження двигуна внутрішнього згорання, автопілот в літаку - все це системи зі зворотним зв'язком. Вони характеризуються тим, що мають на меті (або задані параметри), використовують зовнішні ресурси, стежать за відхиленнями від намічених цілей або параметрів і здійснюють управлінський вплив, що мінімізує це відхилення. Точно так само зворотній зв'язок здійснюється в соціальних системах.
Поточний контроль в організаціях може вестися на різних рівнях. Його може здійснювати безпосередній виконавець, його керівник середнього або керівник організації в цілому. Загальною тенденцією сучасного поточного контролю стало делегування контрольних функцій з верхніх рівнів управління на нижні.
Заключний контроль здійснюється після того, як робота виконана. Цей вид контролю, по-перше, дає керівнику інформацію, необхідну для планування аналогічних робіт в майбутньому, щоб уникнути труднощів і помилок. По-друге, даний вид контролю дозволяє оцінити отриманий результат, внесок кожного підрозділу і співробітника і прийняти рішення про відповідне мотиваційному заохочення. Заключний контроль також дозволяє виявити системні проблеми та здійснити стратегічні дії щодо зміни роботи організації в цілому.
3. Процес контролю.
Процес контролю складається з:
> Виробки стандартів та критеріїв оцінки;
> Зіставлення реальних результатів із запланованими що вимагаються;
> Прийняття необхідних коригувальних впливів
Стандарти - це конкретні цілі, які були вироблені на стадії планування. Всі стандарти, що беруть участь у процедурі контролю, вибираються з цілей, які лежать в основі стратегії організації. Ці цілі повинні бути вимірними і орієнтованими в часі так, щоб можна було порівняти результати, отримані організацією, підрозділом чи окремою людиною, з попередніми орієнтирами і цілями. Безпосередньому кількісному вимірюванню піддаються не всі цілі; в ряді випадків корисно формувати непрямі показники. Якщо результати неможливо виразити в кількісній формі, то це не повинно служити виправданням, щоб взагалі не встановлювати процедури контролю. Для будь-якої мети обов'язково слід встановлювати контрольовані вимірні параметри, в іншому випадку весь процес управління втрачає будь-який сенс.
При інтегральної оцінки діяльності будь-якої організації використовують показника результативності та ефективності. Це два різних поняття.
Результативність - це ступінь досягнення фіксованої мети, вона часто вимірюється у відсотках. Наприклад, план з випуску виробів виконано на 105%; рівень браку склав 80% від загальної кількості працівників, що менше, ніж раніше прогнозований рівень в 9%.
Ефективність - це відношення результату до витрат. Наприклад, прибуток в розрахунку на одиницю основного капіталу склала 20%, річний випуск продукції на одного зайнятого склав 40 млн. руб., На кожен додатковий рубль, витрачений на розвиток системи контролю збору податків, отримано 20 руб. додаткових податкових надходжень.
Обов'язковим елементом процедури контролю є встановлення розмірів допустимих відхилень. Наприклад, може бути прийняте як норми, що серед 1000 виробів у середньому трапляється одне браковане. У разі якщо в окремо взятій тисячі виробів виявилося два бракованих, таке відхилення може вважатися нормальним. Якщо ж на 1000 виробів доведеться 20 бракованих, то цей рівень відхилення вважається ненормальним, і в цьому випадку знадобиться коригуючий вплив. Те саме можна сказати і про фінансові результати. Якщо в організації планували отримати 1 млн. крб. прибутку, а отримали 900 тис. руб., то цей результат в ряді випадків може бути прийнятним, у той час як отримання 500 тис. руб. прибутку може вважатися істотним відхиленням, що вимагає коригуючого впливу.
Вимірювання результатів. Постійне вимір безлічі параметрів у рамках будь-якої організації - досить дороге задоволення. У зв'язку з цим часто вдаються до вибіркового вимірювання результатів. Важливо, щоб результати вимірювання були достовірними і оперативними.
Загалом процес контролю представлений на рис. 1
Етап 1 - це установка стандартів, тобто конкретних, піддаються вимірюванню цілей, що мають тимчасові кордони. Для управління необхідні стандарти в формі показників результативності об'єкта управління для всіх його ключових областей, які визначаються при плануванні.
На етапі 2 показники функціонування порівнюються із заданими стандартами і визначається масштаб допустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення тільки істотні відхилення від заданих стандартів повинні спричиняти спрацювання системи контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою.
Етап 3 є звичайно самим важким і любим. Після порівняння вимірюваних результатів із заданими стандартами менеджер отримує можливість визначити, які дії необхідно Предприн?? мати. Такими діями можуть бути зміна деяких внутрішніх змінних системи, зміна стандартів або невтручання в роботу системи.
Контроль часто впливає на поведінку членів організації. Невдало спроектовані системи контролю можуть зробити поведінку працівників орієнтованими на них, тобто люди будуть прагнути до задоволення вимог контролю, а не до досягнення поставлених цілей. Такий вплив може також привести до видачі невірної інформації.
Подібних проблем можна уникнути, задаючи осмислені прийнятні стандарти контролю, встановлюючи двосторонній зв'язок, задаючи напружені, але досяжні стандарти контролю, уникаючи зайвого контролю, а також винагороджуючи за досягнення заданих стандартів контролю.
Контроль буде ефективним, якщо він має стратегічний характер, націлений на досягнення конкретних результатів, своєчасний, гнучкий, простий і економічний.
Ефективний контроль передбачає дотримання певних правил. Ось деякі з них:
1. Люди повинні відчувати, що стандарти, які використовуються для оцінки їх діяльності, дійсно достатньо повно і об'єктивно оцінюють їх зусилля. Крім того, вони повинні розуміти, чим і як вони допомагають організації в досягненні її інтегральних цілей. Якщо співробітники бачать, що встановлені процедури контролю не об'єктивно, то вони можуть ігнорувати їх або навіть свідомо порушувати. Завжди корисно, щоб люди самі брали участь у розробці стандартів, що використовуються в процедурах контролю.
2. Якщо у підлеглого виникає проблема з системою контролю, у нього повинна бути можливість відкрито обговорити її з керівництвом. Більш того, доцільно періодично відкрито обговорювати цілі та процедури контролю і в процесі цих обговорень знімати всі можливі суперечності.
3. При розробці заходів контролю важливо брати до уваги мотивацію. Слід встановити чіткий взаємозв'язок між досягненням необхідних стандартів і винагородою працівників. Чіткий і ясний стандарт сам по собі може служити спонукальним мотивом. Якщо ж стандарт виглядає як недосяжний ідеал, то він, навпаки, може зруйнувати мотивацію співробітників. Легкодостіжімие стандарти також знижують мотивацію.
4. Доцільно уникати надмірного контролю, що викликає роздратування, яке неминуче за будь-якої дріб'язкової опіки.
4. Контроль виконання проекту
Навіть найкращий план проекту може виявитися марним, якщо не буде вжито заходів з контролю його виконання. Проекти непередбачувані вже за своєю природою, так що якщо операційний менеджмент може очікувати від серійного або масового виробництва роботи за планом, менеджер проекту повинен чекати, що план буде порушений. Контроль проекту полягає в якомога більш ранньому отриманні інформації про виникаючі проблеми і затримки, а також негайного вивченні їх впливу на виконання робіт. Як миттєвого індикатора загальних складнощів з реалізацією проекту зазвичай використовують графік Гантта. Раз на день або раз на тиждень виконані роботи фіксуються на графіку. Всі роботи, що знаходяться лівіше поточної дати і не позначені як виконані, є запізнення. Причини запізнення обов'язково треба розслідувати, навіть якщо ще залишається резерв часу, і, що ще важливіше, необхідно робити висновки про виконання наступних робіт і проекту в цілому.
Якщо через затримку проект напевно не вдається завершити в термін, то перш за все потрібно знайти способи мінімізувати загальний час відставання. Це може бути скорочення, що залишилася, мережі, паралельне виконання тих робіт, що заплановані як послідовні, жорстко закріплення строків виконання кожної роботи. Мережевий графік необхідно побудувати і проаналізувати заново, і також повідомити всім учасникам проекту нові терміни виконання робіт.
Чим раніше буде виявлено відставання, тим більше шансів звести їхній вплив до мінімуму. Тому у випадку робіт з великою тривалістю рекомендується відслідковувати хід їх виконання поетапно. Важливо стежити не тільки за закінченням, але і за своєчасним початком виконання робіт. У роботі над проектами, як і в будь-яких інших видах діяльності, необхідна чітка зворотній зв'язок.
Якщо затримка проекту неминуча, то, можливо, потрібно проінформувати про це клієнта, хоча таке рішення приймає вже не операційний менеджер. Можливо, таке повідомлення дозволить йому вжити заходів для зниження шкоди, хоча, звичайно, існують клієнти, які вважають за краще нічого не робити і сподіватись на диво.
5. Сучасні тенденції розвитку контролю
1. Децентралізація. Контрольні функції, традиційно здійснюються централізовано (у комерційній фірмі - її керівництвом, а в державі - центральними органами), поступово перерозподіляються між:
> Верхніми ланками управліннями;
> Сторонніми організаціями, що спеціалізуються на функціях контролю;
> Споживачами продукції;
> Низовими ланками управління.
Частина контрольних функцій передається зовнішнім організаціям. Найбільш яскраво ця тенденція видна в аудиті, коли незалежна аудиторська фірма перевіряє правильність бухгалтерських та фінансових документів. Ряд контрольних функцій здійснюється в процесі консультування, коли зовнішній консультант перевіряє відповідність тих чи інших процесів стандартам, відомим консультанта. Зовнішній контроль має низку переваг: він вільний від звичних, усталених уявлень, схем дій і здатний запропонувати більш ефективні коригуючі дії. Нерідко він користується власними стандартами, які збігаються до стандартів внутрішнього контролю.
Частина контрольних функцій верхні поверхи управління делегують нижнім. В основному це стосується функцій поточного контролю. Це викликано, зокрема, тим, що в багатьох організаціях створюються малі підрозділи та філії, наділені самостійними функціями і певною відповідальністю. Разом з відповідальністю делегуються та повноваження контролю. Контроль перетворюється з жорсткого і централізованого, з поліцейськими функціями в дружній і децентралізований. У зв'язку з делегуванням функцій контролю зменшується кількість контролерів, в той же час контроль стає більш дієвим і ефективним. Контроль наближається до безпосередніх виконавців і в значній мірі починає здійснюватися ними самими.
У ряді випадків користувач (споживач) стає головним контролером, а контроль при цьому - засобом кастомізації продукції та послуг. Так, зокрема, в державній службі на місце тотального бюрократичного контролю приходить контроль з боку споживачів послуг державної служби, що здійснюється як безпосередньо, так і за допомогою громадських організацій та засобів масової інформації. Таким чином, верхні ланки управління частково передають функції контролю: рутинний поточний контроль делегують на нижчі рівні управління; допоміжні, у тому числі аналітичні, функції передають на субконтрактной основі професійним контролерам; ключові параметри віддають контролювати споживачам, а стратегічні аспекти контролю залишають у себе. < br />
2. Зміна змісту контролю і нові методи його здійснення.
З вимірювання витрат центр ваги переноситься на вимірювання результатів. Традиційний підхід у державному управлінні постійно концентрує увагу на те, скільки витрачено державних коштів, при цьому вимір реального результату залишається в тіні. Новий підхід менеджменту в державній службі основна увага переносить на контроль і моніторинг результатів, які отримані в процесі іех чи інших дій державної служби.
У сучасній російській практиці державного контролю поки що переважає орієнтація на вимірювання витрат. Зокрема, при перевірці виконання федеральних програм Рахунковою палатою РФ основний акцент робиться на контролі відповідності фактичних витрат запланованим. У той же час ключовим питанням контролю будь-яких державних витрат має стати питання про те, якою мірою досягнуті поставлені цілі і чи відповідають витрати з отриманими результатами.
Останнім часом у світовій практиці отримав широке розповсюдження бенчмаркінг - новий метод контролю, особлива управлінська процедура впровадження в практику роботи організації технологій, стандартів і методів роботи кращих організацій-аналогів. У процесі бенчмаркінгу здійснюється пошук організацій (підприємств), які показують найвищу ефективність, навчання їх методів роботи і реалізація передових методів у власних умовах. У ході бенчмаркінгу аналізується практика кращих організацій, дається відповідь на питання, що, як і чому роблять лідери для задоволення потреб споживачів та клієнтів.
3. Розвиток нових інформаційних систем. Вони дозволяють у певних аспектах автоматизувати процес управління і контролю. Одночасно з розвитком потужних інформаційних систем, що використовують сучасні можливості обчислювальної техніки та телекомунікаційні технології, змінюється зміст інформаційних потоків, які беруть участь у процедурі контролю. У зв'язку із зсувом поточного контролю зверху вниз потоки інформації від споживача до виробника стають більш прямими і не зачіпають вищих ешелонів управління. У той же час загальною тенденцією контролю в усіх передових організаціях стає зменшення числа контрольованих показників з одночасним збільшенням числа вимірювань і підвищенням ефективності кожної процедури контролю.
6. Аналіз існуючої на підприємстві системи контролю виконання рішень та документів
6.1. Принципи та методи організації контролю.
Основними завданнями контролю виконання є:
* Забезпечення виконання доручень Голови Центрального банку Російської Федерації та його заступників, листів та запитів підрозділів центрального апарату Банку Росії, запитів представницьких і виконавчих органів державної влади суб'єктів Російської Федерації, доручень керівництва установи системи Банку Росії, даних по надійшли документів;
* Організація та здійснення контролю своєчасного виконання рішень Ради директорів, наказів і розпоряджень Банку Росії, доручень, що містяться в організаційно-розпорядчі документи установи системи Банку Росії;
* Забезпечення керівництва установи Банку Росії оперативною інформацією про хід та результати виконання доручень, систематизація та аналіз матеріалів з питань виконання доручень та організації роботи з документами;
* Забезпечення дотримання встановленого порядку роботи з документами та управлінських процедур в Банку Росії.
Всі службовці установ системи Банку Росії зобов'язані виконувати встановлені вимоги щодо організації роботи з документами, поставленими на контроль. Керівники підрозділів зобов'язані знайомити прийнятих на роботу співробітників з нормативними документами, що регламентують даних ділянку, і встановити порядок роботи, що виключає порушення діючих процедур.
Структурні підрозділи установи системи Банку Росії у відповідності зі своїми функціями забезпечують виконання доручень. Контроль по суті змісту і термінів виконання документів здійснюють керівники структурних підрозділів.
Організація контролю виконання покладається на керівника установи системи Банку Росії та керівників структурних підрозділів.
Безпосередній контроль виконання доручень покладається на одного або кількох працівників служби ДОУ. При необхідності в структурі служби ДОУ може бути створена група (сектор) контролю. Відповідно до своїх посадових обов'язків контроль виконання доручень здійснюють також помічники, референти та секретарі керівників установ, особи, відповідальні за організацію роботи з документами.
Служба ДОУ надає методичну і практичну допомогу в організації цієї роботи.
Служба ДОУ в централізованому порядку забезпечує оперативний контроль за термінами і формою виконання доручень, а також збір та узагальнення матеріалів про стан виконавської дисципліни в установі.
Контроль за виконанням документів включає в себе:
* Постановку документів на контроль;
* Доведення документа (доручення) до виконавця;
* Перевірку ходу виконання;
* Облік та узагальнення результатів виконання, інформування керівництва про стан виконавської дисципліни.
Доручення з виконання документа має бути дано керівником протягом доби з часу надходження документа на розгляд. У резолюції необхідно вказати відповідального виконавця, термін і форму виконання.
Після розгляду керівником документ передається до служби ДОУ. Працівники служби ДОУ виходячи зі змісту документа і резолюції ставлять на документі штамп про взяття на контроль із зазначенням терміну виконання і вносять відповідну інформацію в реєстраційні форми.
В установі системи Банку Росії контроль виконання доручень (в т.ч. ведення картотеки документів, поставлених на контроль, оперативне інформування секретарів і виконавців, інші операції) здійснюється з використанням Саддам ТУ, а в разі відсутності Саддам ТУ - з реєстраційно-контрольних картках або журналів реєстрації документів.
Служба ДОУ щомісяця узагальнює дані про виконання документів і доповідає керівництву інформацію про стан виконавської дисципліни, при необхідності вносить пропозиції щодо підвищення рівня виконавської дисципліни та удосконалення організації контролю.
Документи і доручення вважаються виконаними після виконання що містяться в них завдань та подання співробітнику, що здійснює контроль, матеріалів, що підтверджують виконання, внесення інформації в поле "Звіт" Саддам ТУ.
Проміжний відповідь, як і запит по виконуваному документом, не може бути підставою для визнання документа виконаним.
Звіт про виконання повинен містити наступну інформацію:
* Кому направлений відповідь, дата і номер документа відповіді, ким підписаний, прізвище виконавця, короткий зміст;
* Якщо відповідь по документу дан в усній формі, в довідці зазначається дата, прізвище особи, якій дано відповідь, і короткий зміст відповіді.
Якщо підрозділ є відповідальним виконавцем документа, то складається зведений звіт про виконання з урахуванням інформації підрозділів-співвиконавців.
Для забезпечення своєчасного виконання доручень контрольні документи, що знаходяться у працівника у разі його відсутності з поважних причин, мають бути передані за вказівкою керівника на виконання іншому співробітникові з відповідною відміткою в облікових формах.
У разі втрати документа, поставленого на контроль, керівник структурного підрозділу повинен підготувати доповідну записку на ім'я керівника установи системи Банку Росії з поясненням причин і зазначенням осіб, винних у втраті. Документ знімається з контролю після відповідної резолюції керівника установи.
Після виконання документ направляється у справу у відповідність з затвердженою номенклатурою. До документа додаються матеріали, що підтверджують його виконання.
Документи, що підлягають постановці на контроль.
Обов'язковому контролю виконання підлягають:
* Доручення та вказівки, що містяться в указах, постановах, розпорядженнях, листах представницьких і виконавчих органів державної влади суб'єктів Російської Федерації, судових органів;
* Запити та звернення депутатів усіх рівнів;
* Пропозиції, заяви і скарги громадян;
* Рішення Ради директорів Банку Росії;
* Накази, розпорядження, нормативні акти Банку Росії;
* Доручення Банку Росії, керівників установ Банку Росії;
* Рішення колегіальних органів, а також розпорядчі документи установ системи Банку Росії;
* Запити правоохоронних органів.
Постановці на контроль підлягають також доручення з формулюваннями "доповісти", "представити", "внести пропозиції", "підготувати проект відповіді (документа)" та інші доручення, які передбачають виконання будь-якої роботи у встановлений період часу.
6.2. Терміни виконання документів.
Необхідність Постановкі документа на контроль та термін виконання визначаються на підставі резолюції керівника і змісту документа
Терміни виконання можуть вказуватися в самих документах (накази, розпорядження, рішення) або фіксуватися в резолюції керівника.
Якщо строк виконання припадає на неробочий день, документ повинен бути виконаний у перший наступний за ним робочий день.
У випадках, коли термін виконання не зазначено в тексті документа або резолюції керівника, а здійснення контролю виконання доручення необхідно, застосовуються типові терміни виконання, що обчислюються з дня реєстрації в установі
Термін виконання документа може бути змінений лише особою або установою, яка дала доручення.
Якщо в процесі виконання з'ясовується, що для виконання доручення потрібно більш тривалий термін, ніж встановлений спочатку, виконавець документа не пізніше ніж за 2 дні до закінчення терміну виконання повинен звернутися до керівника, який дав доручення, з аргументованою проханням про продовження терміну.
У випадку, коли виконання документа пов'язано з необхідністю виїзду на місце або отримання додаткового матеріалу, термін виконання може бути продовжений до 1 місяця з обов'язковим повідомленням про це автора звернення.
Інформація про продовження керівництвом терміну виконання документа вноситься у відповідні облікові форми. Коригування терміну здійснюється службою документаційного забезпечення управління установи системи Банку Росії.
Документ без встановленого терміну, як правило, має бути розглянутий протягом місяця з дня надходження до установи системи Банку Росії.
6.3. Функції та повноваження співробітників, що здійснюють контроль.
Співробітники служби ДОУ, відповідальні за контроль, здійснюють наступні операції:
* Ведення картотеки контрольованих документів в електронній базі даних або в інших облікових формах;
* Напрямок картки контрольованого документа (пункту завдання) у структурний підрозділ-виконавець (як правило, не пізніше ніж за 2 дні до настання терміну виконання);
* Отримання, аналіз та узагальнення інформації про виконання документів;
* Інформування керівництва установи Банку Росії про стан виконавської дисципліни в установі;
* Інформування при необхідності співробітників центрального апарату Банку Росії, органів влади суб'єктів Російської Федерації, а також представників установ і організацій про виконання контрольованих документів;
* Зняття документа з контролю після виконання.
Співробітники структурних підрозділів, що здійснюють контроль за виконанням документів, зобов'язані регулярно інформувати керівника про стан і результати виконання.
Співробітники структурних підрозділів, що здійснюють контроль виконання, зобов'язані щоденно переглядати інформаційну базу або інші облікові форми, розсилати "нагадування" у встановленій формі відповідальним виконавцям та інформувати керівництво підрозділу про хід испо
