Програмно-цільові аспекти стратегічного управління персоналом поліграфічних підприємств

В.В. Лукашевич, О.Л. Мітрякова

Програмно-цільовий підхід - один з основних методологічних підходів у сучасному менеджменті. Цей підхід передбачає чітке визначення цілей, формування та здійснення програми дій, спрямованих на досягнення цих цілей. Програмно-цільовий підхід є теоретичною основою стратегічного управління, яке отримує в сучасних умовах все більше поширення в кадровому менеджменті, в тому числі і на поліграфічних підприємствах.

створилися досить складні економічні умови на початку 80-х років ХХ століття на підприємствах Західної Європи сприяли подальшому розвитку теорії управління персоналом і посиленню стратегічної спрямованості управління.

В 90-х роках ХХ століття в теорії управління організаціями відбувається зміна загальної парадигми управління. Персонал починає розглядатися як основний ресурс фірми, що визначає в першу чергу успіх діяльності всієї організації. Одночасно посилюється увага до стратегічних питань управління діяльністю організацій.

На зміну теорії, що розглядає персонал як витрати, які треба скорочувати, з'явилася теорія управління людськими ресурсами, відповідно до якої персонал являє собою один з ресурсів фірми, яким треба грамотно управляти, створювати умови для її розвитку, вкладати в нього кошти.

Взаємозв'язок перерахованих факторів і призвела до появи стратегічного управління персоналом, що означає:

впровадження на практиці стратегічного управління діяльністю фірм;

зміна парадигми управління та визнання персоналу основним ресурсом організації.

Виживання підприємства (організації) в умовах ринкової залежить, насамперед, від того, чи має воно власну стратегію, а також від того, чи зможе підприємство (організація) послідовно реалізувати цю стратегію на практиці за допомогою конкретних заходів.

Невпевненість перед майбутнім, нестійкість на ринку та зростаюча складність управління організації призводять до необхідності уважно вивчити і намагатися впровадити різні варіанти стратегічного розвитку своїх фірм.

Стратегічна думка в цій області за останні роки отримала значний поштовх до розвитку, особливо через погіршення економічної ситуації як у країнах Західної Європи, так і в нашій країні.

Традиційне поняття стратегії засноване на уявленні про неї як про одного з процесів управління організацією. Це мало на увазі:

стратегія в своєму розвитку проходить два етапи (розробку і впровадження);

стратегія складається з безлічі рішень, включаючи аналіз ресурсів та формування загальних цілей і варіантів можливої їх реалізації, але без урахування обмежень, які з'являються на етапі реалізації;

стратегія має відношення переважно до зовнішній сфері діяльності організації (держава, збут продукції, конкуренція), а не до внутрішньої (культура організації, очікування персоналу, структура).

Стратегія характеризувалася як набір правил для прийняття рішень, якими організація керується у своїй діяльності. І. Ансофф, автор даного визначення, запропонував розглядати чотири групи таких правил:

правила, використовувані при оцінці результатів діяльності фірм у сьогоденні і майбутньому. Якісну сторону критеріїв називають орієнтиром, а кількісну -- завданням;

правила, по яких складаються відносини фірми із зовнішнім середовищем. Такий набір правил називається стратегією бізнесу;

правила, за якими встановлюються відносини і процедури усередині організації (організаційна концепція);

правила, по яких фірма веде свою повсякденну діяльність (основні оперативні прийоми).

Починаючи з кінця 80-х років з'явився новий підхід до поняття «стратегія», який не скасовував попередні орієнтири, але уточнював акценти:

в стратегії однаково важливі всі складові (та розробка, та впровадження), так як на стадії впровадження можуть виникнути мало передбачувані чинники і значно спотворити результати;

стратегія має відношення і до внутрішніх факторів діяльності організації: людські ресурси досить сильно впливають на реалізацію розробленої стратегії і мають свій стратегічний статус;

стратегія - Це процес, що відображає управлінську філософію керівництва фірми.

З'явилося нове визначення поняття «стратегічне управління». Це управління, яке спирається на людський потенціал як на основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживача, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику оточення і що дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі.

При такому підході місія, що здійснюється організацією, визначає доцільність самого виникнення або існування організації на ринку, те, що її робить унікальною. Місія показує, що саме фірма має намір реалізувати, представити суспільству, своїм акціонерам та працівникам. Формою вираження місії, як правило, є статут або інший аналогічний документ, в якому керівництво даної організації визначає цілі діяльності фірми і доводить ці ідеї до всіх працюючих.

Проведення діагностики стану справ в організації є одним з найважливіших моментів на етапі розробки стратегії. Адже саме цей аналіз дозволяє сформулювати цілі, що відповідають заздалегідь наміченої місії організації, визначити справжній стан справ в організації.

Предметом аналізу стану зовнішнього середовища є попит, пропозиція, конкуренція, соціально-політичні та техніко-економічні тенденції (див. таблицю 1).

Аналіз внутрішнього стану організації дозволяє визначити елементи, які можуть проявитися або як переваги, або як недоліки, що виникли під впливом зовнішнього середовища (див. таблицю 2). Ці елементи складають досить широкий спектр ресурсів організації.

В результаті аналізу після заповнення приведених таблиць з'являється можливість розробити стратегію розвитку організації. На стадії формулювання цілей майбутньої діяльності відбувається з'єднання діагностичного аналізу та попередньо наміченої місії організації.

Найважливішим етапом програмно-цільового підходу і стратегічного управління є визначення цілей підприємства (організації). Формулювання цілей діяльності організації передбачає охоплення широкого спектру діяльності фірми і має на увазі їх несуперечність. Можливі формулювання цілей діяльності поліграфічного підприємства представлені в таблиці 3. Пріоритет у перерахованих цілях диктується природою місії організації і, безумовно, результатами проведеного аналізу. Слід зазначити, що процес вироблення цілей не завжди є раціональним, досить часто це компроміс між керівництвом організації і ситуацією, що склалася.

Після встановлення цілей на перспективу розробляються стратегічні варіанти розвитку фірми, тобто можливі шляхи досягнення поставлених цілей.

Існує кілька варіантів класифікації видів стратегії. Класифікація, найбільш повно відповідає питань, що розглядаються, включає:

стратегію підприємництва;

стратегію динамічного зростання;

стратегію прибутку (раціональності);

стратегію ліквідації (скорочення інвестицій за певними напрямами);

стратегію різкої зміни курсу.

Вибір виду стратегії - це достатньою мірою формалізована процедура. Разом з тим цей вибір не може бути остаточним, так як стратегії інших підприємств може істотно вплинути на формулювання стратегії даної поліграфічної фірми. Крім того, на вибір варіанта стратегії можуть вплинути раніше використовувана стратегія, а також особистість керівника, його переваги і ряд інших факторів.

Етап впровадження стратегії не менш важливий, ніж її розробка. Одна зі складностей при впровадження стратегії пов'язана з питанням відповідності існуючої структури управління обраної стратегії. Дебати навколо питання «стратегія - структура» не змовкають вже чверть століття. Були розроблені відомі структури: за функцій, по продукту, матричні і т.д. У зв'язку зі зміною підходу до поняття «Стратегія» з'явилися і нові варіанти структур управління: мережі самостійних малих підприємств.

Разом з тим зміни в структурі ще не забезпечують реалізацію стратегії; на практиці для реального впровадження обраного варіанта стратегії створюються план впровадження, система контролю і визначається, які зміни окремих позицій припустимі в самої стратегії.

План здійснення стратегії являє собою конкретизацію прийнятих рішень на початковому етапі стратегічного планування і включає методи і засоби, необхідні для досягнення поставлених цілей з урахуванням тимчасових факторів. На практиці у поліграфічній фірмі виробляється система дій лінійних і функціональних керівників, які визначають, як їм доцільніше діяти для успішного впровадження стратегії. Це означає необхідність:

чітко визначити мету діяльності, яку керівник і підлеглий йому колектив повинні досягти для реалізації стратегічних завдань організації, а також виконувані ними функції;

розробити послідовність кроків (етапів), необхідних для досягнення цілей діяльності, і систему оцінки їх виконання;

передбачити всі види ресурсів (технічних, матеріальних, фінансових і людських) для реалізації передбачених дій.

Реалізація цього плану передбачає, що щодня і на кожному робочому місці виконавці виявляють зацікавленість у виконанні відповідних завдань, а структури управління забезпечують їх практичне здійснення.

Контроль та оцінка стратегії - завершальний етап, на якому розглядається все підприємство в цілому по ряду критеріїв (див. таблицю 4).

Зупинимося докладніше на специфіці стратегічного управління персоналом.

Складові стратегії управління персоналом

Елементами стратегії управління персоналу є:

мета діяльності організації;

система планування організації;

відносини вищих управлінських кадрів;

організаційна структура служб управління персоналом;

критерії ефективності системи управління персоналом;

обмеження на функціонування системи (фінансові, часові, матеріальні, вікові, соціальні);

n доступність, повнота і обгрунтованість інформації, що використовується;

освіта керуючих (всіх рівнів управління);

взаємозв'язок із зовнішнім середовищем.

Складовими стратегії управління персоналом є:

відбір персоналу, що включає планування потоків робочої сили;

оцінка кваліфікації;

винагороду або, в більш широкому сенсі, відшкодування витрат праці у вигляді заробітної плати, участі в прибутках, продажу акцій і т.д.

розвиток персоналу.

Модель стратегічного управління персоналом за Голферу представлена на схемі 1.

Основними складовими моделі є:

n внесок працівників, тобто очікуване поведінка індивідів з точки зору отримання загального прибутку діяльності організації;

n структура зайнятості службовців, тобто розподіл компетенції співробітників, кваліфікаційний склад працюючих, співвідношення категорій працюючих, кількість рівнів управління;

n компетенція працюючих (вимагається від працівників організації загальний рівень кваліфікації);

n прийом на роботу з урахуванням рівня працівників відповідності цілям та завданням організації, ступеня їх прихильності (відданості фірмі).

Взаємозв'язок стратегії управління персоналом та стратегії розвитку організації

Поняття «Стратегічне управління людськими ресурсами» перевершує, як підкреслюють багато авторів, просто об'єднання концепцій соціального управління, будь то класичне управління персоналом або сучасне управління людськими ресурсами.

Головне, що відрізняє нове поняття, - що визначається їм програмно-цільовий підхід до управління людськими ресурсами, якими необхідно керувати цілеспрямовано, вміти планувати взаємозалежних дій, погоджувати їх під часу, оперативно управляти ними та контролювати результати.

Основні етапи програмно-цільового підходу до управління людськими ресурсами в відповідно до раніше запропонованою схемою стратегічного управління фірмою представлені на схемі 2.

Кожен з перерахованих варіантів стратегії розвитку організації передбачає свій (відповідний йому) варіант стратегії управління персоналом.

Стратегія підприємництва характерна для організацій, які розвивають нові напрямки діяльності. Це або підприємства, тільки починають своє життя на ринку (у них багато проектів, але мало коштів для їх здійснення); або підприємства, які можуть собі дозволити вкладати кошти в напрямку з високою часткою фінансових ризиків. Приклади: американська фірма IBM в період, коли вона освоювала принципово нові типи персональних комп'ютерів; ряд автомобільних компаній; впроваджувальні фірми з освоєння нових виробів.

Для реалізації названої стратегії організації потрібні працівники-новатори, володіють гнучким мисленням, які бажають брати на себе відповідальність за управлінські ризики, згодні працювати по 14 годин на добу, які вміють працювати в групах.

Успіх даної стратегії в значній мірі заснований на потенціалі персоналу організації або підрозділу, який вирішив втілити принципово нову ідею і отримало підтримку з боку керівництва організації. У зв'язку з тим, що основний кістяк новаторів складається з невеликого числа людей, значущість кожного працівника, зайнятого реалізацією стратегії, зростає. Керівники персоналом такої організації повинні займати значну гнучкість мислення і дій і забезпечувати розвиток індивідів, високий ступінь їх участі в управлінні проектами.

Прийом на роботу здійснюється переважно з числа молодих людей, новаторів, володіють високим потенціалом і компетенцією. Оцінка діяльності провадиться переважно за індивідуальними результатами і мало формалізована.

Винагорода здійснюється досить часто у вигляді залучення співробітників до безпосередньої участі у реалізації стратегії фірми, у розробці управлінських рішень. Організація створює високий рівень мотивації співробітників всіма формами участі в реалізації стратегії фірми, тому що існує велика ступінь залежності реалізації цієї стратегії від такого їх участі протягом усього періоду часу освоєння нових виробів.

Можливості зростання та індивідуального розвитку досить важливі, тому що сама стратегія заснована на високих індивідуальних можливостях особистості. Підвищення кваліфікації вітається всіма способами.

В рамках стратегії динамічного зростання передбачається зміна цілей і структури організації. Завдання полягає в пошуку балансу між необхідними змінами і стабільністю. Для цієї стратегії кваліфікація, відданість фахівців також є чинниками, що визначають успіх. Крім того, працівники повинні вміти адаптуватися до змін, швидко набувати відсутню компетенцію в рішення відповідних завдань.

Набір фахівців здійснюється з числа найбільш здібних працівників (якщо у фірми вистачить на це можливостей). Він мало формалізований, головне - привернути висококомпетентних фахівців, в яких фірма дійсно потребує.

Винагорода засноване на оцінці індивідуальної праці і на ефективній роботі в групі, на аналізі групової поведінки. Процедури оцінки, що застосовуються при даній стратегії, більш формалізовані, але чинник відданості фірмі є далеко не останнім при розгляді діяльності окремого фахівця.

Розвиток компетенції співробітників забезпечується за рахунок постійного підвищення їх кваліфікації. У зв'язку з розширенням сфер діяльністьти організації існує реальна можливість професійного просування фахівців.

Практика підвищення кваліфікації, просування працівників досить чітко структурована і формалізована для того, щоб розвиток персоналу відповідало цілям розвитку фірми.

Організації, застосовують стратегію прибутку, знаходяться на стадії зрілості і розраховують отримувати постійний прибуток за допомогою добре зарекомендував вироби, освоєних технологій і при налагодженому виробництві. Основне завдання організації в даній ситуації - виробляти більше продукції і мінімізувати витрати.

Система управління такою сферою діяльності складається з чітких процедур, правил, орієнтованих на регулярний і жорсткий контроль, на усунення непевності, невизначеності. Переважає бюрократичний підхід у всьому.

Набір. Прийом спеціалістів відбувається з використанням стандартних процедур і правил; відбираються тільки ті фахівці, в компетенції яких зацікавлена організація в даний момент (вузьконаправлений відбір). Для здійснення даної стратегії важливо набрати персонал, вже готовий до виконання своїх обов'язків. Участь в управлінні не є необхідним і не особливо заохочується, але якщо відбувається зниження прибутку або погіршення якості виробу, то можливо застосування різних форм залучення працівників до вирішення виниклої проблеми.

Стратегію ліквідації вибирають організації, у яких всі або основні напрямки діяльності знаходяться в занепаді з точки зору отримання прибутку, становища на ринку, якості виробів. Персонал фірми вкрай негативно ставиться до ідеї впровадження такої програми через майбутніх скорочень. При реалізації стратегії ліквідації великого значення набувають соціальні заходи захисту працівників фірми у вигляді пошуку найбільш безболісних способів скорочення зайнятих (перехід на неповний робочий тиждень, скорочений робочий день, працевлаштування працівників, що вивільняються на інших фірмах за рахунок даної організації, внутрішні переміщення).

Участь персоналу в розробці та реалізації рішень не передбачається.

В умовах, що склалися організація не виробляє набору фахівців.

Винагорода працюючих здійснюється виключно у відповідності з посадовими окладами, ніяких інших форм стимулювання не застосовується.

Оцінка фахівців заснована на критеріях, вироблених з урахуванням необхідності скорочення цілих напрямків діяльності; відбираються найбільш кваліфіковані працівники для підтримки випуску залишається продукції.

Підвищення кваліфікації набуває особливого значення, якщо організація бере на себе зобов'язання з працевлаштування вивільнюваних фахівців. Для значної частини працівників догляд з фірми пов'язаний з необхідністю зміни спеціальності.

Стратегія зміни курсу застосовується в організаціях, які ведуть боротьбу за швидке збільшення обсягів прибутку, за освоєння нового або розширення вже наявного ринку. Визнання даної стратегії означає для фірми зміну всієї системи управління і відносин в організації. Участь кожного співробітника в пошуку нових рішень стає важливим.

Набір в організацію не припиняється, як це характерно для попередньої стратегії, ведеться пошук грамотних фахівців на основні (відповідно до поставленими цілями) робочі місця. Разом з тим організація переважно шукає необхідних працівників серед своїх співробітників, оцінюючи і розвиваючи їх потенціал. Практика внутрішнього набору, в достатній мірі формалізованого, дозволяє всім бажаючим взяти участь в розвитку нових напрямків діяльності, принаймні, спробувати це зробити.

Розвиток нових компетенцій та підвищення кваліфікації набувають великого значення для реалізації даної стратегії у зв'язку з тим, що організація планує принципову зміну курсу, виходячи з внутрішніх ресурсів. Створення нових напрямків діяльності організації дозволяє запропонувати своїм співробітникам нові просування, нові посади, розвиток кар'єри.

Головне при впровадженні стратегії зміни курсу полягає в організації залучення персоналу до управлінської діяльності. Без ентузіазму, активної участі більшості співробітників швидко реалізувати на практиці цю стратегію не представляється можливим. При цьому необхідно врахувати, що значна матеріальну винагороду співробітників в найближчій перспективі не реально.

Досвід застосування стратегії різними фірмами показує, що вони рідко зупиняють свій вибір на якомусь одному варіанті. Найчастіше загальна стратегія являє собою комбінацію перерахованих варіантів стратегій. Причому їх послідовність визначається значимістю і очікуваними результатами кожній.

Деякі фірми як стратегічний орієнтир свого розвитку вибирають максимальне використання у виробництві «високих технологій», об'єднуючи на практиці стратегії підприємництва і прибутку.

Дана стратегія передбачає вміле поєднання стабільного виробництва з постійним освоєнням принципово нових технологій і видів продукції. При цьому проводяться великі наукові дослідження, але проекти з більшою часткою ризику не стають центральною частиною стратегічного плану.

Це досить складне, динамічне управління, що вимагає постійної розрахунку фінансових та інших ризиків, гнучких структур управління, високого рівня професіоналізму всього персоналу фірми.

В Як приклад можна розглянути досвід фірми «Філіпс». Це міжнародна компанія холдингового типу, материнська фірма якої розташована в Голландії; філії здійснюють свою діяльність у багатьох країнах, у тому числі й під Франції. Вибір фірмою даної стратегії визначає систему роботи з персоналом: складаються прогнози потреби в персоналі необхідної компетенції, плани переміщення персоналу, заміщення, навчання.

На фірмі створені спеціальні відділи з перспективного управління компетенцією співробітників, які займаються підбором фахівців для керівництва філіями. Тут розроблені чіткі дані про кількість необхідних працівників, а також визначається час, коли вони можуть знадобитися, хто з нині працюючих фахівців і за яких умов здатний і бажає зайняти керівні посади (необхідні навчання, стажування чи якісь інші умови).

Ще один варіант стратегічного підходу фірми, підприємництва і динамічного зростання, - це створення «сервісних підприємств», що орієнтуються на поняття «Корисності» для своїх споживачів-клієнтів.

Використання такого підходу демонструє фірма «ВОЛЬВО», яка працює над зміною своїх стратегічних орієнтирів з середини 90-х років. У 1993 р. «ВОЛЬВО» змінила основні положення управління фірмою і стала приділяти першорядне увагу на:

максимальне задоволення запитів клієнтів;

основне багатство фірми - її персонал;

на всі внутрішні операції фірми - міжнародні стандарти якості;

у всіх співробітників - почуття гордості за своє підприємство.

Це досить загальні положення, але вони отримали пряме відображення у побудові системи управління персоналом фірми, в модифікації підбору та навчання кадрів, у прогнозуванні майбутніх потреб у працівниках.

Таким чином, практика функціонування успішних зарубіжних фірм свідчить про переваги чіткої взаємозв'язку стратегічних рішень з управління підприємством (організацією) з системою управління персоналом на основі послідовного застосування програмно-цільового підходу.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://publish.ruprint.ru/