менеджера
Менеджери працюють в організації. Тому, перш ніж ми зможемо визначити, хтоменеджери, важливо, щоб уточнити термін "організація. Роббінс
SP (1991) визначає організацію, як "систематичний композиція людидля виконання деяких конкретних цілей ". Ми можемо розділити організаційні членина дві категорії: [1]: оперативники або менеджерів. Менеджери відрізняються відоперативників, той факт, що вони керують діяльністю інших. Є дві великі класифікації менеджерів [2]: горизонтальнакласифікації лише дивиться на обов'язки. Ми можемо розрізнятифункціонального менеджера і генерального менеджера. Функціональний менеджервідповідальність за всі аналогічні види діяльності, наприклад, фінансовідиректор, комерційний директор ... Хоча Генеральний директор несе відповідальність зарізних функціональних областей, він часто зосереджені на одного робітникадіяльність і виступає в якості менеджера продукту або менеджера підрозділу. Увертикальної класифікації, ми повинні диференціювати перших керівників середньої ланки,менеджерів середньої ланки і топ-менеджерів. Різниця між цими трьомагруп на основі Статуту підлеглих. Крім того, ми повинні звернути увагу на різницю між успішнимі ефективний менеджер. Як Лутанс F. (1988) довели, успішний менеджерне є необхідним для ефективного керівника. Перша з них є менеджером, який маєбув наданий досить швидко, а друга задовольнили, вчиненепідлеглих і високою Художні колективи. Загалом, можна сказати, щоефективним менеджером є той, хто досягає цілей організації. 1. Менеджер завдання
Було Fayol Генрі, на початку цього століття, який був першимдати глобальне уявлення про роботу керівника. Він зазначив, що керівникиздійснюється 5 функцій управління: планування, організацію, командування, координаціяі контролю. У середині 1950-х років, ці функції управління були зведені доОсновні чотири відомі як процес управління.
Малюнок 1 показує, що в завдання менеджера складається з планування,організацію, керівництво і контроль. Малюнок 1: Функції управління

Джерело: Управління з: Robbins, SP, 1991,, Prentice-Hall, Inc, p. 4 компонент планування охоплює визначення цілей, встановленнявідповідні стратегії та розробці різних планів з координаціїдіяльності. Крім того, керівники несуть відповідальність за розробкуорганізації структури, яка роз'яснює, що повинно бути зроблено і ким. ЯкРобота менеджера на увазі спрямовуючої діяльності інших осіб, що ведутьфункція дуже важлива. Вона складається з мотивації підлеглих,врегулювання конфліктів і вибрати ефективні канали комунікації.
Врешті-решт, менеджер має контрольну функцію. Він повинен забезпечити, щобПередбачається цілі будуть досягнуті. Таким чином, менеджер повинен стежити зарізних видів діяльності. Також майте на увазі, що ефективний менеджер повиненмогли виконувати всі чотири види діяльності одночасно. Тільки нещодавно ця класичної точки зору керівників були оскаржені на основіЗауваження п'яти CEO. Мінцберг H. (1971) прийшов до висновку, щоробота менеджера складається з коротких і багато розрізнених епізодів з людьмивсередині і поза організацією. На додаток до цих Insights,
Мінцберг представив класифікацію схем для визначення того, що менеджеризасновані на фактичних керівників на робочих місцях. Мінцберг показує, що керівники відіграютьрізних, але тісно взаємопов'язаних ролей [3]. Формальна влада породжує три міжособистісні ролі (номінальний,Лідер і зв'язку), яка у свою чергу, породжує три інформаційнихролей (монітор, розповсюджувач, представник). У цих двох ролей дозволитиМенеджер грати у прийнятті рішень чотирьох ролей. Ми повинні також зазначити, щоважливість управлінських ролей варіюється залежно від рівня менеджерав організації.
Іншим найбільш відомий сучасний вид управлінської праці, забезпечується Джон
Коттер, заснованого на своїй обсерваторії [4] з 15 успішних загальнеменеджерів. Коттер заявив, що керівники витрачають більшу частину свого часу, взаємодіючиз іншими людьми і прийшов до висновку, менеджери що витрачають багато часу на нарадахотримання та надання інформації. Після отримання актуальної і необхідноїінформація з його мережі, ефективного менеджера, може здійснюватисвій порядок денний. 2. Критичні навички, пов'язані з управлінської компетенції
У 70-х, дослідник Роберт Кац спробував знайти відповідь наПитання: Які найбільш важливі навички, які пов'язані з управлінськимикомпетенції? Він виявив, що менеджери повинні мати критичної 4управлінські навички. Ці навички можуть бути класифіковані на дві великі групи [5]:загальні навички і конкретні навички. Там, як видається, загальна угодащо ефективні керівники повинні бути спеціалістами по чотирьох загальних областям навичок [6]: . Концептуальні навички: вміння аналізувати складні ситуації і надати необхідні знання для сприяння прийняттю рішень. . Міжособистісні навички: Як менеджер, Ви повинні мати можливість прямого інших, так що мотивація, комунікації та передачі навичок абсолютно необхідні. . Технічні навички: вміння застосовувати спеціальні знання або досвід . Політичні навички: вміння налагоджувати відносини з правом прав людини. Ці зв'язки призводять до більш високі шанси отримати додаткові ресурси і влада. пропорції, в яких ці навички є необхідними змінюватися з менеджеромрівня в організації. Концептуальні навики стають все більш і більшважливо, як ми ростемо в ієрархії організації, а технічнанавички стають менш важливими. Міжособистісні навички необхідні на кожномурівні, тому що менеджер завжди працює з людьми. Дослідники також визначили шість комплектів конкретні навички, які пояснюють 50%менеджер ефективності: . Управління навколишнім середовищем організації та Інтернет-ресурси . Організація та координація . Обробки інформації . Забезпечення росту і розвитку . Мотивація працівників і вирішення конфліктів . Стратегічні рішення проблеми В "Генеральний Агент" (1983), Джон Коттер, зробив висновок, що ефективнаМенеджери мають сильні спеціалізовані інтереси, навички, знання івідносини. Ці спеціалізовані особисті активи їм дозволять вести себе втаким чином, щоб відповідати вимогам своїх конкретних ситуацій. Така спеціалізаціяздається, мають центральне значення для їх здатності впоратися з часто величезніВимоги, що пред'являються на них свою роботу. багато особистих характеристик, які допомагають сприяти хорошавиконання були розроблені протягом всього періоду життя менеджера. УУмови основних особистості ми можемо спостерігати [7]: . Потреби/мотиви: як влада, необхідно для досягнення, дуже амбітні . Характер: емоційний стабільним і навіть оптимістично . Когнітивна орієнтація: середній рівень інтелекту вище, помірно сильні аналітично сильної інтуїтивно . Міжособистісні орієнтація: представницький і добре, що розвиваються відносин з людьми, незвичайний набір інтересів, який дозволяє їм легко ставитися до широкого набору Business Specialist. . Інформація: дуже хороші знання про бізнес і організації . Стосунки: відносини співпраці з великою кількістю людей в організації Коттер висновку, що в умові за те, що ефективний менеджер,не повинно бути відповідність між вимогами роботи і окреміхарактеристик. Так що для організації це таке завдання поставити праваЛюдина на своєму місці. Залежно від ролі менеджера має відігравати вОрганізація, нам потрібні особистості з іншими характеристиками. ДляНаприклад, Коттер виявили, що в роботах, де відносини були більшвиконання складних і складніше, Генеральний Менеджерхтось із сильною представницької стилю, вміння на розвиток відносин,смак влади, навіть емоційний темперамент, здатність ставитися дорізноманітна група Business Specialist, а також широкі зв'язки вїх організації і промисловість. 1. Основними характеристиками ефективного менеджера
У наступній частині ми розглянемо деякі основні менеджерхарактеристик на основі теорії, які були обговорені в першучастиною нашої роботи. У нас є коротка різні бачення і з'ясував, щовсі теорії назвали такі важливі характеристики: . Навики ухвалення рішень . Конфлікт Управлінські навички . Гнучкість і творчий . Розробка управлінських знань та навчання ролі менеджера . Мотивація співробітників . Комунікативні навички . Встановлення довіри усередині організації
Ми будемо давати опис кожної характеристики, включаючи деякі важливітеорій. 1. Навички прийняття рішень
Менеджерами є в той же час рішення керівників. Це легко зробитирішення, але і зробити правильний однієї трудно. Які критерії повинніЕфективний менеджер мати при прийнятті рішень аспект? Давайте почнемо зпростий огляд процесу прийняття рішень.
Прийняття рішень формально визначається як процес виявлення івирішення проблем. Процес, що містить 2 основних етапи: постановка проблемивиявлення та вирішення проблем. У відповідності з раціональним підходом,Існує 8 кроків на кожному етапі: [8] Малюнок 2: Процес прийняття рішень

Точка раціонального підходу є те, що менеджер повинен спробувати використати систематичнийпроцедури прийти до правильних рішень. Дійсно, у практиці існуєбагато невизначеностей при застосуванні цієї моделі для прийняття рішень у зв'язку зНаступний тип інформації обмежень до людей: [9] . Недостатність уваги . Обмеженою пам'яттю . Обмежене розуміння . Обмеження у зв'язку
Ці, а також іншими факторами, що призвели до поданням, що раціональнаобмежено процес нерішучості. Герберт Саймон, в зв'язку з цим пропонуєпро те, що "в межах обмеженої раціональності, окремих осіб і груп нерідко засновують своїрішень на задоволення шукайте те, що досить добре вобставин, а не оптимізації. "[10] Часто, менеджерам доводиться стикатисяВеличезна кількість інформації та необхідних для прийняття рішення в короткі терміни,неможливість для нього аналіз кожної проблеми і важать коженальтернатив з обмеженими розумовими здібностями. [11] Отже, існуєобмеження на раціональному менеджер може бути
.Багато моделей будуються на невизначеність щодо рішення пошуках кроків,тоді як насправді всі керівники не прийняття рішення у вакуумі.
Вони можуть використовувати формул або моделей, з метою підтримки їх процесу прийняття рішень.
Тому вона має важливе значення для ефективного менеджера, щоб звернути увагу нанаступні моменти при прийнятті рішень:
Інтуїтивний процес прийняття рішень завжди відіграє важливу роль упоєднанні з раціональним процесом. Менеджери створити багаторічний досвідз організаційними питаннями, які надає їм чуття та інтуїціяПро правильну відповідь. Великих організаційних рішень не тількиКомплекс, а також неоднозначна. У такій ситуації, попередньому досвіді ірішення необхідно включати нематеріальні елементи. Більшу частину часу,без твердих доказів того, що існують проблеми, інтуїція скажуМенеджери, що існує або може бути проблема, яка вимагає його діятиперш ніж він зможе сісти і проаналізувати проблеми
.Ефективний менеджер знає, як співпрацювати з внутрішніми і зовнішнімиресурсів. Звичайно, як і особи, що приймають рішення, менеджер не повинен стати
"Самодержцем". Голос з внутрішньої будуть слухати, і обмін думкамиі проведення спільних обговорень для досягнення інтерпретацію цілей іВідповідно проблеми угода буде легше прийти і знайтиВирішення цієї проблеми. Зовнішні коментарів або реакції мають великевплив на рішення органів. З одного боку, керівники легко введені в омануГіпотеза даної від зовнішнього середовища і може забути подивитисяширокі і далі. З іншого боку, активно використовуючизовнішніх ресурсів може допомогти керівникам, щоб краще бачити і далі, томуМета оцінки цих думок буде корисно для забезпечення широкогоДіапазон підхід до розв'язання проблеми.
Творчість має життєво важливе значення для пошуку альтернатив більше під час кризимомент. Коли є кілька можливостей, щоб вирішити цю проблему, люди можутьлегко прилипає до першого здається можливе рішення і почати переконуватисебе, що немає іншого кращих. Тому вони застрягли вкут і забути шукати інші альтернативи. Динамічне мисленняі радіоактивних менталітету допоможуть менеджеру побачити ситуацію зрізні точки зору, передній створити новий підхід.
Ефективний менеджер буде не тільки дивитися на короткострокові прибутки. Він бачитьподальший. Він повинен бути в змозі судити, де майбутній бізнес буде приводитищоб від рішення, прийнятого сьогодні. Ті рішення, які принесуть прибуток сьогодніале й підривають бізнес завтра, буде знищений.
Важкі рішення завжди супроводжуються етичних питань.Краще рішення для одержання прибутку компанії не можуть бути правильнимивідповідно до законодавства або нормативними актами. Про прийняття рішень, етичнихдилеми не можна нехтувати, та підсумки неетичну поведінкувпливає репутація, довіра і кар'єру. Результати були настільки ж серйозними, яквтрати роботи, фізичну шкоду особам, корпоративні банкрутства інавіть наслідки для економіки. скандалів 2002 року, в тому числі Enron і WorldCom, в результатіположень, що мають створив культурний зсув у зокрема, у фінансовійПоля, має новий акцент на етичних поведінки в бізнесі. Щовідрізняє посередній ланки від дійсно ефективних управлінськихЛідер етичний аспект. Там існують різні моральні етапів, якіКерівництво людям у вирішенні їхніх повсякденних рішень. Ці люди в
"Принципова рівня ... Зробити чіткою метою визначення моральних принципів, крімкерівництвом групи, до якої вони належать, або суспільства в цілому "[12]
Вчитися у офіційного Fail досвід дуже важливі. Менеджери схильніспотикатися, за тією ж нездатності схильним шляху знову і знову безнавчання. Навчання є зірвані, коли керівники не допускають помилок. Утакому середовищі, люди приховують погано поза приходить. Отже, люди втією ж компанією, або ж особа в різних періоду буде повторитиПодібні помилки. Хороший менеджер побачить помилки, як освіта таправильний себе постійно в відповідно до нової ситуації. Порожнина тілакажучи, щоб бути ефективним, що приймають рішення, керівників необхідно працювати в тісномуз їх командою і "інтегрувати їх віри, цінностей та ділової практики".
[13] У презентації ми будемо використовувати випадок з компанією Nestle "напоказати, чому погані рішення були прийняті і які будуть наслідки. [14] 2. Конфлікт Навички управління За словами Жан Міллер TIG (Taking It Global) "конфліктахджерело всіх ріст і є абсолютною необхідністю, якщо це будеживий. "[15] ефективний керівник повинен мати можливість керувати конфліктом, а такождовідатися від нього, щоб допомогти організації рости і бути оскаржене. Конфліктне завжди є негативним, але може довести, що має деякі позитивні результати, якну. Ефективний менеджер може збалансувати це делікатне відносин іробіт важко керувати конфліктом з обережністю. Як далі говориться в статті, конфлікт може розглядатися як щосьКерувати або щось вирішувати. Джон Бартон, один із світового лідеравчені в галузі вирішення конфліктів, коментує: "... дозвіл означаєприпинення конфліктів за допомогою методів, аналітичні та що дістатися доКорінь цієї проблеми ". Міллер пояснює, що" врегулювання конфліктів є багатопрофільнимдисциплінарну, аналітичні, вирішення проблем підходу до врегулювання конфліктів, що прагнещоб дозволити учасникам і робота collaborately до його управління. "[16] Конфлікт не легко уникнути, в будь-якій організації, тому ефективнаМенеджер підготовлений знаючи, як він наблизиться до певних питань, що стоять передяк вони відбудуться. Є багато книг і статей написано, рішення що цієїтема дуже докладно. Ефективний менеджер буде консультувати ці предмети івикористовувати своє власне судження в ухваленні радою з цих публікацій. За словами Джеймса Cribbin, існують три основних види конфлікту, якнаступним чином: Підхід підходу, а також недопущення ухилення від сплати податків, і підходом
Розірвання. [17] підходу підхід, здавалося б, сама прямавперед тип конфліктів, що існують дві альтернативи, які в рівній міріможна реалізувати. Якщо працівник не є продуктивним в цю компаніювпливає на боса менеджера перегляду цього Департаменту. Менеджер хочеБудь ласка свого боса, але і залишатися в хороших відносинах зі своїм працівником. У кожномуМенеджер випадку необхідний підхід до інших людей з відкритим комунікаційі справу з ситуацією. запобігання ухилення від сплати податків дуже важко, оскільки всі рішення промати негативні наслідки. Якщо менеджер знає, що його бос обмануфінансову компанію, він повинен прийняти рішення. Розкажіть про його начальником істраждають від гніву, або залишатися спокійним і пожертвувати своєю етикою. Він хотів биуникнути конфлікту з обох боків, але залишатися тихою не може бути однією з варіантів. Останній тип конфлікту відповідно до Cribbin є підходом розірвання. Віндає наглядний приклад менеджера поклав у ситуації, в якій він повинен зробитирішення, яке буде впливати на нього самого і його сім'ї. Він хоче наблизитися доситуації, але й уникати його повністю. Йому дається великим заохоченнямв компанії, але повинні рухатися свою сім'ю від його приємний затишний місто, щобвелике місто столицею. Cribbin намітив варіанти він має ізображує, що складна ситуація на самому ділі це може бути: 1. Прийняти позицію і перейти 2. Погодитися з позицією, покинути сім'ю в маленьке місто, і відвідувати їх у вихідні. 3. Хабар сім'ї, щоб зробити хід. 4. Запитайте у сім'ї, щоб спробувати новому місті протягом року, а потім оцінити ситуацію. 5. Він може відмовитися від просування по службі. 6. Він може спробувати зрив у прийнятті рішення і сподіваємося, що інший знайдеться. 7. Він може спробувати переконати своїх начальників, що він може приймати щодо заохочення і вносити більший внесок, звідки він вже є. 8. Він може отримати іншу роботу. [18]
Хоча це особистий конфлікт для цього менеджера, навички менеджеравикористовується для вирішення особистих конфліктів має бути переоформлені на робочому місцінавколишнього середовища за участю інших працівників, а також начальників. Якщо менеджерзнає, що завжди є кілька варіантів у вирішенні ситуації, вінбудуть більш відкриті до вибору, який буде працювати на цьому унікальному конфлікті. Як згадувалося раніше, послідовність є важливою частиною ефективноїменеджером і може бути застосована до конфлікту, а також. Хороший менеджерпослідовні у виконанні норм і правил зі своїми співробітниками. Він будеНехай не тісних взаємин із співробітниками хмара його судження й аргументидля прийняття рішення. Коли виникає конфлікт, співробітники будуть знати, щокожна людина отримає таке ж звернення, незалежно від того, хто вони. За словами Роббінс, "Логіка може ставитися до особистостінадійність, передбачуваність і здоровий глузд у вирішенні ситуації.
Розбіжність між словами і діями зниження довіри. Нічогопомітив ... швидше, ніж розбіжності між тим, що керівництво і проповідуйтете, що вони очікують від своїх партнерів по практиці. "Люди хочуть, щоб мати можливість
"Передбачають, що ви збираєтеся робити." [19] Для менеджера для підвищення їх ефективності в умовах конфліктуСитуація вони також можуть використовувати "П'ять's підвищення ефективності вашої особистої
Ефективність "Модель з Кернс. Чи є оцінки, аналізу, план дій,Закон і коректувати - повторіть [20]. Хороший менеджер завжди оцінкиСитуація з тим щоб зібрати всі деталі. Одного разу він має всіінформацією, він буде аналізувати її і розробити план дій. Післяздійснення цього плану, він буде в змозі проявити гнучкість у цьому планіЯкщо щось потребує корегування. Ефективні менеджери використовують п'ять'sПостійно, навіть не підозрюючи про це. Це допомагає менеджеру підхідконфлікт з упевненістю знаючи, є стійкий процес він може розраховуватина. 3. Гнучкість і творчості "Менеджери існувати в стані стійкого невпевнено, і їх успіх грунтується на постійному вивченні незвіданих водах". Barry Munitz, Президент Федеративні розвитку компанії Х'юстоні, штат Техас
Сьогодні зміни у діловому середовищі став більш швидким і більшескладні і, звичайно, кожен керівник повинен вирішити більше проблем в обмеженомуперіод часу. За словами доктора Авраама Zaleznik Гарвардського університету відзначив:
"Неважливо, скільки вам планувати, коли у вас з'являється на робочому місці єнепередбачені проблеми: "І додав постійна завдання полягає в тому, що більшість зці проблеми не можуть бути ефективно вирішені в старих, знайомих, абопрості манери. Таким чином, якість саме необхідне для бізнесу іуспіх у кар'єрі в ці дні, і ще більше в майбутньому,гнучкість. "[21] Але наша група також розглянути творчість буде важливимсьогодні. Ці два аспекти допомогти менеджеру щоб не загубитися і не втратити всучасному діловому світі і, звичайно, щоб бути ефективним. Згідно словнику, гнучкість, "здатність змінити або бутилегко змінена відповідно іншій ситуації "[22]. Які фактори зробили цеаспекті так важливо? Жага все зростаючі обсяги інформаціїКерівник повинен займатися. По-друге, навколишнє середовище та технології, якізмінила все швидше і швидше з кожним роком, і третя точка будеінтернаціоналізації. Згідно з цими трьома ситуаціями ми можемо визначитинаступні характеристики гнучких менеджера: 1. Гнучкий керівник може "зупинитися і вільно вибирати і вивчити різні підходи до проблем, не випускаючи з уваги спільної мети або цілей" [23] 2. Показує винахідливості в їх здатності пристосуватися швидко і легко ситуації, що складається і мінливих умовах 3. Він "не бачить навколишнє середовище, як щось, що вони повинні реагувати пасивним, але як-то вони повинні активно формі." [24]
Деякі автори також гнучкість, пов'язані з особистим відкритостіМенеджер [25]. Вони відзначили, що якщо менеджери відкрито, то вони можуть бутизалежить від того, що відбувається навколо них, і в результаті вони реагують більшегнучкими, щоб всі зміни навколо них. Очевидно одне, щогнучкість є ключовим елементом особистісного зростання і необхіднимУмови бути ефективним менеджером. Давайте тепер повернутися до другого аспекту - творчість, і давайте подивимося, що воноозначає: "Творчість - виробництво та використання нових та ефективних ідей, результатів,і т.д. "[26]. Коли ми думаємо про творчість, ми представляємо себе люди, обдаровані,талановиті, і відрізняється від інших, чиї ідеї, рішення і діїзнаходяться від життя щодня кордонах. У культурі, творчостіпов'язана з іменами таких людей, як Бах, Ван Гога, і Ейнштейн, а вБізнес з Стів Джобс (один із засновників Apple Computers), Джек Уелч
(General Electric) і Аніта Rodick (The Body Shop). [27] Сьогодні творчістьце спосіб мислення, шлях до інтеграції вас видінь і ідей ввідносин та бізнесу. Цей процес можна представити таким чином: Малюнок 3: критичне мислення Мозковий штурм процеси Вільна асоціація та ін <бр >Джерело: стати майстром менеджер, шляхом: Robert E. Qiunn, Сью Р. Фаерман, Мішель
P. Thomson, Michael R. McGrath; США, 2003 використовувати творчості в процесі прийняття рішень та у вирішенні проблемМенеджер що дозволяє підвищити ефективність і заохочення творчоїмислення серед співробітників. Ефективний менеджер буде використовувати творчість якінструментом мотивації. Коли працівники заохочуються використовувати творчість уїх вирішенні проблем і в повсякденній роботі, вони найбільше відчуютьунікальний, цінуються і важливі для їх організації [28]. Таким чином,Менеджер не може розвиватися тільки ефективність, але і створити групу однодумцівналаштованих співробітників. Для ефективного менеджера майбутнього творчості і творчого мисленняповинна стати природним чином думати. Але для досягнення цього ідеалу ситуаціякожен керівник повинен уникати наступні бар'єри: 1. "Негативне значення фантазії та роздумів як марна трата часу, що є ознакою ліні або навіть трохи божевільні" [29] 2. ідеї, що тільки діти можуть грати і fantasise а дорослі повинні серйозно 3. Ідея вирішення цієї проблеми є досить серйозним відповідальний процес, і ви повинні забути про творчість і гумор 4. негативний образ почуття та інтуїція, які розглядаються як нелогічні непрактично Хоча це іноді дуже важко змінити культурні бар'єри суспільства і змінити спосіб творчості, кожен менеджер повинен спробувати подолати прагматичний впливів і думаю, в індивідуальному порядку. 4. Розробка управлінських знань та навчання ролі менеджера Кожен тренер має бути впевнений, що він або вона буде розвивати компетенції та знань людей, які вони підтримують. Кожен співробітник має потенціал для особистого та професійного розвитку, а також гарний менеджер повинен розкрити і розвивати цей потенціал. Ми почнемо з ідеєю, що кожна людина хоче знати більше. Коли молодий співробітник приходить в компанію, яку він має багато теоретичних знань, особисті ідеї та бачення. Він прочитав багато книжок і статей, але він весь час запитував себе багато різних питань. У цей момент він повинен когось, щоб навчити його, як стати успішним
.Коли ви маленьку дитину батькам навчити вас, як ходити, і коли виЗробіть перший крок у вашій кар'єрі вам також необхідно "батька" учити,надати підтримку, розширити можливості і все інше, необхідне. Ефективний менеджерзавжди готовий стати таким "батька". Він завжди відкритий для своїхспівробітників і колег, він ділитися своїми знаннями, і він вселяє іншимзі своїм власним досвідом і прикладом. У процесі викладання вінзавжди залишається пацієнтом і підтримує всі на кожному кроку в бік. ІЗвичайно лідери Витратьте час, щоб подякувати співробітників за добре виконану роботу.
Але вчити означає не тільки обмін знаннями менеджера з ким-небудь, вонатакож означає, що менеджер приймає роль наставника. Термін "наставник" маєвикористовується досить часто в останні роки. Jacqueline D. Heads, академічніРадник з Rutgers University фармацевтичного коледжу в Нью-Джерсівизначає цей термін в якості наступних "справжнім наставником мотивує Вас і спонукаєвам перейти на наступний рівень, мобілізує вам порекомендувати вам про способи отриманняіснує, і, нарешті, як і керівництво, наставник неофіційну відслідковуєпрогресі, щоб переконатися, що рухаємося в правильному напрямку "[30]
Але чому ми приділяємо таку велику увагу до викладання роль менеджера або йогоРоль наставництва? Відповідь очевидна: навчання є ключовою компетенцієюефективне вересня повинен мати. Ідея ефективності змінилося баченнявикладання, і сьогодні автори говорять не тільки про викладання абонаставництво, а щодо розвитку менеджера. [31], що означає, що замістьз наглядачів та оцінювачі, менеджери є найбільш ефективними в якості тренерів,мотиваторів, симфонічних диригентів і співробітник розробники "[32] Ми будемо платитибільше уваги до цієї ідеї.
Що розвиваються сталося не вдома, але в основному на робочому місці під чассама робота або в спеціальних класах. Саме тому вона буде кориснаДля кожного менеджера, щоб створити і дотримуватися плану розвитку, щоб уникнутибезглузді переговори і витрачати час. Ідея "+ співробітників займає +Менеджери "[33] представляється в нашій групі буде дуже цікавою і майбутнєорієнтовану ідею співпраці між керівником і співробітниками. ЗгідноІдея цього ви повинні дотримуватися цих правил при розробці люди: . Оцініть унікальність народу . Оцінка можливостей їх членів команди . Передбачати майбутнє (приводить інших в майбутньому) . Вирівняти устремлінь (створення безпрограшної партнерські відносини побудовані на довірі та лояльності) . Прискореного засвоєння
Але на практиці теорію завжди стикається з реальністю. Один зОсновними проблемами навчання або розвиваються людей, що багато керівниківбояться навчання інших людей. Основна причина такого ставленняце ідея, що якщо ви в якості менеджера будуть навчати кого-то всі ви знаєтеі після цього він може стати краще і розумніше, то ви, і прийняти вашемісце. Звичайно, це може статися. Але тоді менеджер повинен повернутися до своїхОсновними цінностями і вирішити, що є найбільш важливим для нього: його власної кар'єри чи йогоКомпанія успіх.
У той же час, якщо ви збираєтеся поділитися своїми знаннями з кимось, щобнавчати, розвивати і стати наставником необхідно розширити власнезнання. Індивід стає менеджером, тому що він був обраний, щоб отриматиРезультати і використовувати свої знання, а не тому, що він виграв конкурс популярності
.Працівники не має наміру прислухатися до людини, який не має знань у якійвін має на увазі або надає неправдиву інформацію. Люди повинні вірити, Що менеджер має належних навичок і здібностей, щоб виконувати те, що вінстверджує, він досвідчений дюйма Тільки тоді менеджер буде заробляти повагу іспівробітники стане його команду однодумців. Як ви будете мати можливість зробитице? Деякі автори [34] сказати, що як менеджер, і особливо в якості виконавчогоменеджер, Ви несете відповідальність за всі сфери бізнесу у вашій компанії: длямаркетингу і продажів, фінансів, інформаційних технологій і т.д. Виповинні розуміти, як всі роботи (IKEA-справи та увагою Кампрадавсі подробиці можна проілюструвати це твердження), а також як співробітники роботачиї знання в одній конкретній області глибше те твоє. ЦіДвома основними каменями кутуспіху. Як дістатися до них? Кращим рішенням можебезперервної заміні всередині організації. У результаті менеджер отримуєрізним досвідом і знаннями в різних функціях, бізнеспідрозділу, компанії і навіть країни. Позитивний ефект від таких
"Переміщення" приводить до розуміння, яким чином все це діло працює, знаслідки управлінських рішень на решті частини організації. МенеджериМожна також передачі передового досвіду в нових районах під час руху, він вчитьсявести в різних ситуаціях, і він розвивається сильна мережі всерединіі за межами організації [35]. Деякі інші автори [36], особливо в діловому світі, звикли думати,що ефективний менеджер не повинен бути задоволений своєю освітою ступеняі навчання, але повинні бути завжди готові зловити вищу освітуможливості. Розширений ступінь MBA-програми, якщо цей рівень бувдійшов тоді ніколи не уникнути додаткових семінарах, курсах і семінарах. Увідміну від спраги групою авторів, які говорять про безперервнеЗаміна цих теорій погодитися з ідеєю отримання глибоких знань уоднієї конкретної області. Ці два підходу, а також всі теорії про викладання показати нам, якВажливо для кожного менеджера розвивати себе і своїх співробітників.
Безперервне саморозвиток, навчання й викладання є кращим способомУспіх та ефективність. 1 Мотивація співробітників Як і в попередні характеристики, здатність мотивувати своїх співробітниківдо роботи також необхідно, якщо Ви хочете, щоб бути ефективним, якменеджер. Психології мотивації є надзвичайно складним, а щобула розгадана до сих пір з будь-яким ступенем впевненості дуже мала. Те, що яТут буде робити це (1) дати визначення того, мотивації що, (2) дужеРезюме відбувається через основні теорії, класичних і сучасних Ones,і (3) Адреса деякі можливості яким афективні менеджера можна реалізуватиідеї теорії пропонуються в реальності, яка має найбільш важливе значення. АлеСпочатку деякі теорії. Стівен П. Роббинс дає нам такі визначення мотивації в йогоКнига Організаційна поведінка (2001, стор 155) [37]: "[...], що процесиза рахунок інтенсивності людини, напрямки та наполегливості зусильдо досягнення мети ". Таким чином інтенсивності (1) стосується "Як важколюдина намагається ", з направленням (2) ми маємо на увазі" у напрямку досягненняорганізаційних цілей "і відноситься до збереження" Як довго людина можепідтримувати свої зусилля ". У минулому, особливо в 50-х, багато було написано про те,Менеджери можуть мотивувати своїх співробітників. Ми можемо класифікувати ці теорії в 5категорії. [38] До них відносяться:
1. Необхідність теорії: - Ієрархія потреб теорія (А. Маслоу)/ERG Theory (C. Alderfer) - двохфакторну теорія (F. Херцберг ) - Теорія X і теорія Y (D. McGregor) Ці теорії все відійти від думки, що мотивувати своїх співробітників,Ви повинні задовольняти певним потребам. Маслоу ієрархічна модель, класичнийодин, каже, що спочатку необхідно задовольнити фізіологічні потреби (наприклад, голод,спраги, ...), то Ви повинні запропонувати їм безпеку (від фізичних і емоційнихшкоди), отже, ви повинні задовольнити їх соціально (любов, прийняття,
...), Після чого можна мотивувати їх, задовольняючи свої достоїнства (внутрішнійа також зовнішні), і тільки тоді, коли всі попередні потребизадоволені, ви можете мотивувати їх, дозволяючи вашим співробітникам актуалізуватисебе через свою роботу (тобто самореалізації). Так що якщо ви хочете, щобмотивувати кого-то, за словами Маслова, вам необхідно зрозуміти, який рівеньІєрархія ця особа знаходиться в даний час і зосередитися на задоволенні цих потребна рівні або вище цього рівня. теорія Маслоу отримала широке визнання, але, на жаль дослідженьне підтверджує теорію. Теорія, теорія Маслоу конкурсів є
Alderfer's ERG теорія, де Е означає існування (СР фізіологічніпотреби та безпека), R для споріднення (СР соціальні потреби ізовнішнього компонента гідності необхідності) і G для зростання потреб (СРКомпонент внутрішнього гідності та самореалізації необхідності). Ця теоріявідрізняється від Маслоу в цьому (1) більше одного необхідності можуть бути оперативно натой же самий час і (2), якщо задоволення високим рівнем потрібнадушить, бажання задовольнити більш низького рівня збільшує потребу. На відміну від
Теорія Маслоу, зробити кілька досліджень, які підтримали цю теорію. Він приймаєпід увагу, що в різних культурах категорії можуть бути наведені віншим способом, наприклад, Японія, де соціальні потреби мають бути поміщені підфізіологічних. Інша класична теорія потрібна Теорія X і теорія Y Дугласа
Макгрегор. Ці дві теорії являють собою дві різних думок людських істот:
Теорія X робить припущення, що співробітники люблять роботу, ледачі,неприязнь відповідальність, і повинні бути змушені виконувати, де теорія Yпередбачає, що співробітники, як робота, є творчими, прагнуть відповідальності іможуть здійснювати самостійну роботу. Дослідження показують, що ці теорії можуть бутидоречно, але тільки в конкретних ситуаціях. Можливо, найбільш важливий внесок в мотивації питання виходить відПсихолог Фредерік Герцберг з його двохфакторну теорії. Розуміння
Херцберг залучені до питання означає розворот в раніше мислення. Вінзаявив, що як перший протилежне задоволенню не невдоволення,як це традиційно вважається, проте, що обидва вони різні і окремими
.Внутрішні чинники, такі, як сама робота, відповідальність та досягненняМабуть, пов'язані з задоволенням (мотиваторів), у той час як зовнішні факторитакі, як нагляд, оплати праці, політики компанії та умов праціпов'язані з невдоволенням (гігієнічні фактори). Ця теорія булаістотний вплив на управління протягом останніх 30 років, і той факт, що керівникиВ даний час дозволяє працівникам велику відповідальність за планування і контрольїх робота, ймовірно, можна віднести до основним висновків Герцберга іРекомендації 2. Цілепокладання теорія (Е. Локк): Основною ідеєю цієї теорії є те, що конкретні і складні цілі, зМета/зворотній зв'язок, призведе до більш високої продуктивності. Це означає, що, наприклад,мотивувати кого-то, ви не говорите: "Просто зроби кращий", а ви кажетеконкретні, що повинно бути отримано, наприклад, "Ви повинні прагнути до 85відсотків або вище на всю вашу роботу на англійській мові ". Дослідження підтримує цютеория, що робити це може привести до більш високої продуктивності, хоча вона можене призводять до задоволеності роботою (пор. вище). 3. Посилення теорія: Ця теорія стверджує, що зміцнення умови поведінки. Поведінкатим самим екологічний збиток. Які механізми контролю поведінки підкріплення --будь-яких наслідків, що, коли відразу ж після відповіді, збільшуєІмовірність того, що поведінка буде повторюватися. Теорія ігноруєвнутрішнього стану людини і концентратів виключно на те, що відбуваєтьсялюдини, коли він чи вона приймає якісь дії. Тому що це не відноситься з, Що викликає поведінка, воно не є, строго кажучи, теоріямотивація. Але це забезпечує потужні засоби аналізу, щоконтроль поведінки, і саме з цієї причини, що вона, як правило,розглянув у обговореннях на мотивацію. 4. Теорія справедливості (JS Adams): Ця теорія ставить, що особи, порівняти їх роботу входів (тобто зусилля,Досвід ...) і результатів (наприклад, заробітна плата, визнання ...), з діяльністюіншим, а потім реагувати з тим щоб усунути будь-яку несправедливість. Наприклад,чоловік, який робить аналогічну роботу в якості ще одного співробітника, але отримує меншу зарплату, будемотивація працювати краще з метою усунення існуючого нерівності. 5. Очікувана тривалість теорія (В. Vroom): В даний час це один з найбільш поширених пояснень мотивації. Найбільшийдослідження доказів підтримують цю теорію. Бетон, цетеорія свідчить, що співробітник буде мотивований, щоб надавати високий рівеньзусилля, коли він чи вона вважає, що зусилля приведуть до гарної продуктивностіатестації; що хороша оцінка продуктивності приведе до організаційноїнагород, наприклад премії, підвищення зарплати або просування по службі, і щовинагорода буде задовольняти цілям працівника. Основні теорії коротко представив, тепер ми можемо побачити, як в реальностіМенеджер може здійснювати ці. Роббінс згадує 6 додатків. До них відносяться: 1. Управління за цілями (MBO) (СР цілепокладання теорія): Це означає, в реальності, як менеджер, Ви переконаєтеся, що організаціїспільні завдання втілюються в конкретні цілі для кожногонаступний рівень (відділу, департаменту, і індивідуальні) ворганізації. Ви розробляєте програму, яка включає в себе конкретні цілі,participatively встановити з співробітниками, для явного періоду часу, ззворотній зв'язок по воротах прогресу. MBO програми використовуються в багатьох бізнес, здоров'ядопомоги, освітніх, урядових і некомерційних організацій. 2. Співробітник визнання програм (СР Зміцнення теорія) Відповідно до підкріпленням теорія, нагородження поведінки зВідразу після визнання, що поведінка може заохочувати йогоповторень. Наприклад: особисто привітати співробітника, або відправившилистом або по електронній пошті, маючи у святкуванні з-за гарне досягнення чипублічне визнання, таких, як організація премію "Кращий співробітник
Місяць "(він/вона отримує те дошка на стіні). Ці програми широковикористовується тому, що це коштує грошей немає і, згідно з дослідженнями несе ефективної
.3. Залучення співробітників Програми (СР Теорія X і теорія Y, двофакторна
Теорія ієрархії потреб Теорія & ERG теорія): Ідея тут у тому, що шляхом залучення робітників у тих рішень, які зачіпаютьних і збільшення їх самостійності і контролювати своє життя роботі,співробітники стануть більш мотивовані, більш досконалої організації,більш продуктивною, і більше задоволені своєю роботою. Приклади: - участь в управлінні: підлеглі частку в значній мірі від прийняття рішень та їх безпосереднім начальникам. - представницьке участь: замість того, щоб безпосередньо брати участь у прийнятті рішень, робочі представлені невелика група співробітників, які фактично брати участь - гуртки якості: робочої групи від 8 до 10 працівників і керівників регулярно зустрічатися для обговорення своїх проблем з якістю, розслідувати причини, рекомендувати рішення і робити дії, що корегують.

4. Диференційоване винагороду програм (СР тривалість теорія): Тут частини платити працівникові засновані на окремі та/абоорганізаційної мірою вимірювання продуктивності. Приклади: - Штучні тарифні плани оплати: Вам платять фіксовану суму за кожну одиницю продукції завершені. - Бонуси: додаткова оплата в силу певних досягнень.

- прибуток планів: компенсацій на основі деяких встановленою формулою будується навколо рентабельності компанії (прямі витрати готівкою або опціони). - gainsharing: стимулювання план, в якому поліпшення продуктивності в групі визначити загальна сума грошей, що виділяється. 5. Навичка основі планів оплати праці (СР ERG теорія, зміцнення Теорія Акції
Теорія): Ці плани встановити рівні оплати на підставі того, скільки співробітників навичкамабо скільки робочих місць вони можуть зробити. Наприклад, якщо ви є оператором в машиніпевну компанію, Ви отримаєте 14 $/год, але з-за вміння в оплаті праціплан, ви можете заробити до 10 відсотків премії, якщо ви розширити ваші навичкиНаприклад, облік матеріалів. Ряд досліджень підтвердили, що навичкав оплаті праці в цілому призводить до підвищення продуктивності та задоволеності. ЦіПлани розширення і вже широко використовуються з успіхом. 6. Гнучка посібниках (СР тривалість теорія): Вони дозволяють співробітникам вибирати з меню допомогипараметри, що перевищують традиційні програми вигоду. Варіанти можутьвключити слуханнях, стоматологічного і оком охоплення; страхування життя; Extended відпусткучасу; .... Таким чином, різні потреби працівника, можуть бути задоволені.були представлені основні теорії та їх застосування, і ми хочемо, щоб завершититут з деякими загальними принципами: розпізнавати окремі відмінності За допомогою цілей і зворотного зв'язку дозволяють співробітникам брати участь у прийнятті рішень, що зачіпають Them Посилання нагороди Ефективність Перевірка системи Акції
Висновок те, що нf у вас є навички менеджера для кравцядовершений метод мотивації для кожного з ваших співробітників, ви будете більшеефективність.
Комунікативні навички 2 Що Rees (1991, p. 159), ми можемо сказати, що ця особливість, ймовірно,Найбільш важливим з усіх характеристик ефективний менеджер повиненволодіти. Чи всі менеджера включає повідомлення, його вербальні іневербальної поведінки. Зв'язок між керівниками та працівникамиважливо в тому сенсі, що вона надає інформацію, необхідну для отриманняефективної роботи та підвищення ефективності організації. Ефективнаспілкування є критичним фактором, який рухається в бік команди резолюціїабо консенсус ( "Як стати ефективним менеджером", 2000, p. 14). Robbins & Coulter надати нам наступну модель комунікації (див.Додаток № 1). Як ми можемо помітити, дивлячись на цю модель, є сімфактори, що беруть участь в комунікації: (1) в повідомленні джерела, (2)кодування, (3) повідомлення, (4) каналу (5) декодування, (6) приймачі (7) зворотний зв'язок. Визначення комунікації потім "передачу ірозуміння сенсу "(Robbins & Coulter, 2002, стор 282). Це означає,, Що (1) повідомлення для досягнення приймача (наприклад, оратора, якийЧи не чув, не спілкуються) і (2), більш важливо те, що повідомленняТакож слід розуміти в тому, як він повинен був відправником. Цікавовідзначити, що повідомлення не може бути порушена шум, під якою ми розуміємо будь-якийпорушень, які перешкоджають передачі, отримання або зворотній зв'язокповідомлень, наприклад, телефонні дзвінки у фоновому режимі. Роббінс і Коултер (2002, с. 288-291) 7 розрізняти різні бар'єри на шляхуефективної комунікації. Вони (Robbins & Coulter, 2002, с. 288-291): 1. Фільтрація: це навмисне маніпулювання інформацією зробити його більш сприятливим для приймача. Наприклад, коли розповідає менеджер своєму начальнику, що його бос хоче почути. 2. Вибірковий сприйняття: Коли люди вибіркової інтерпретувати те, що вони бачать і чують на основі їх інтересів, фон, досвіду і уявлень. Наприклад зайнятості інтерв'юера, який чекає жінка кандидата на працевлаштування покласти її сім'ю вище кар'єри, швидше за все, бачимо, що в жіночому заявникам, незалежно від того, що це правда чи ні. 3. Емоції: як приймач відчуває, коли отримав повідомлення впливає як він чи вона розуміє його. 4. Інформаційне перевантаження: коли інформація, якою ми повинні працювати з нашими перевищує виробничі можливості. Наприклад тонн електронної пошти. Ви повинні вибрати і таким чином втрачається інформація. 5. Захисні: коли люди тлумачити чужі повідомлення, як загрозливі, вони часто відповідають таким чином, що перешкоджає ефективному спілкуванню. 6. Мова: слово означає різні речі для різних людей. Вік, освіта та культурний фон три найбільш очевидних змінних, які впливають на мову людина використовує і визначень, він чи вона дає слова. Використання жаргону, спеціалізованою термінологією або технічним мовою, що члени групи використовують для спілкування між собою, може бути перешкодою до ефективного спілкування. 7. Національна культура: культурні відмінності і, отже, різні значення (СР проблеми міжкультурної комунікації). [39] До цього ми можемо додати гендерних відмінностей [40], відмінностей статусу (дляПриклад Boss проти підлеглих) і втручання невербальної комунікаціїфакторів (наприклад, запах, особисті фізичні характеристики). Тепер, що може робити менеджер, щоб подолати ці і як така може бути ефективним у своїйкомунікації? Якщо ми знаємо, що в середньому менеджер витрачає 80% свогочас спілкування в тій чи іншій формі (письмовій 10%, 15% читання, 25%Слухайте, а 30% кажучи), зв'язок відображається у всіх відносинахможливі шляхи ( "Як стати ефективним менеджером", 2000, p. 14). Томуефективна комунікація має вкрай важливе значення. Robbins (2001, с. 302-304) згадує 8 правил, за якими бар'єри можуть бутимостів: 1. Зворотному зв'язку: Запитання приймача знати, якщо він розуміє, повідомлення в тому, як було задумано. 2. Спрощення мови: вибрати слів і структури повідомлень таким чином, щоб зробити ці повідомлення чіткою і зрозумілою для приймача. 3. Слухати активно: це означає активний пошук сенсу, на противагу пасивно слухання 4. Contrain емоцій: коли емоційному засмучений, утримуватися від спілкування до U відновили спокій. 5. Дивитися невербальні сигнали: забезпечити, щоб одержувач передає необхідне повідомлення. 6. Співпереживати з іншими: поставити себе на місце ваших слухачів. Таким чином, ви, швидше за все дивитися на речі з їхньої точки зору. Потім ви можете вибрати відповідний канал і Право передати словами ваше повідомлення (пор. нижче). 7. Використання декількох каналів: це підвищує ясність, тому що (1) Він стимулює різні почуття і (2) він бере до уваги, що люди володіють різними здібностями поглинати зв'язку. 8. Матч ваші слова і дії: Дії говорять гучніше, ніж слова. Коли невербальних повідомленнях суперечило офіційними повідомленнями, викладене в офіційному повідомленні, люди заплуталися і офіційні повідомлення втрачає свою спрямованість. 9. Кравець повідомлення в аудиторії: різні люди в організації мають різні потреби в інформації. Фізичні особи в організації розрізняються за типом інформації, яку вони повинні знати, їх пріоритетним носієм для отримання інформації, а також їхнє розуміння мови, тому Ви повинні взяти це до уваги і адаптувати повідомлення до вашої аудиторії. 10. Пам'ятайте значення лицем до лиця зв'язку при розгляді змін: як ми побачимо одразу ж, деякі канали є більш багатими, ніж інші. Особливо в часи невизначеності, доцільно використовувати багатий канал для передачі і неоднозначний nonroutine повідомлення. 11. Канали: розумію, що деякі канали мають різний вплив на різні аудиторії. На закінчення, я хотів би дати деяку додаткову інформацію, щоб ці два останніх
.Як менеджер, в 21 столітті, можна використовувати широкий спектрметоди зв'язку, завдяки швидкому прогресу в галузі інформаційноїтехнології. До них відносяться: лицем до лиця, телефон, групових зустрічей, формальнихПрезентації, пам'ятки, традиційної пошти, співробітника видання, бюлетеньДошки, аудіо-та відеокасети, гаряча лінія, електронна пошта, комп'ютерконференц-зв'язок, голосова пошта, телеконференції і відеоконференції. Якменеджер, це надзвичайно важливо, щоб вибрати відповіднийМетод/канал для зв'язку конкретного повідомлення. Останнє дослідження показало,що канали відрізняються по своїй здатності передавати інформацію. Деякі багатіУ тому, що вони мають здатність до (1) обробляти декілька сигналів одночасно,
(2) сприяти швидкій зворотного зв'язку, і (3) бути дуже особистим. Додаток 2 показуєнам ієрархію Джерело багатства. Правило вибору каналу вищеінший залежить то за фактом чи було повідомлення є звичайною абоnonroutine. Наприклад, стрільба особі, відправивши йому повідомлення електронної пошти недосить ефективною. Замість того, відправка електронної пошти, щоб дати йому зрозуміти, що він/вона 'Sзапропонувала для партійних кадрів в цю суботу робити саме так. На закінчення ми можемо сказати, що ефективна комунікація є надзвичайнозначення, якщо ви хочете бути ефективним менеджером. Однак, це неозначає, що гарні навички спілкування поодинці зробити успішними менеджерами. МиМожна сказати, що нf пропозиції, висловлені тут, щоб повідомити ефективнізастосовуються належним чином, то багато проблем для менеджера може бутиуникнути, і, звичайно, компанія в цілому виграє від цього. 5. Decveloping цільової всередині організації етика і цінності завжди були важливою частиною бізнесу, але вониВ даний час більш уважно як було багато випадків, коли вониналежним чином не визначені. Згідно Szwajkowksi в "Міфи та
Реалії досліджень з організаційно проступок ", управлінської етики
"Принципи, якими керується рішеннями і поведінкою керівників щодочи вони правильними чи неправильними в моральному сенсі. "[41], тому що некожного менеджера та індивідуального слід тими ж принципами, етичних дилемвідбуваються. Це дуже важливо для менеджера перший розробити перелік основних цінностейдля себе, щоб бути послідовним у своїй діловій практиці. ЯкМенеджер обробляє кожну ситуацію з цими цінностями, будується довіру. Важко вирішити, які значення менеджер повинен приділяти більше увагис. За словами Стівена Роббінс у "Основи організаційного
Поведінка "довіра визначається як" позитивне сподівання, що інший не буде
- Через слова, дії чи рішення - діяти опортуністичних ". [42] Вінйдеться про тих, що довіра є багатовимірної, і томуохоплює широкий спектр значень усередині нього. П'ять аспектів довірищо він згадує наступні: . Цілісність: чесність і правдивість . Компетенції: Технічні і міжособистісні знання та навички . Консистенція: надійність, передбачуваність та здоровий глузд . Лояльність; Бажання захистити і зберегти обличчя для обличчя . Відкритість: готовність ділитися ідеями та інформацією, вільний [43]
До розробки кожного з цих якостей, менеджер заохочуватименадійного середовища, у своїх відносинах зі своїми співробітниками, а такожначальством. Як Роббінс пропонує, довіра є те, що ми очікуємо як результат відосіб через наш досвід з ними. З часом ми отримаємо почуттяяк ця людина поводиться і діє відповідно своєю поведінкою. Довіра єдуже чутливим питанням для більшості людей і вимагає, щоб керівники діялиналежним чином завоювати довіру, необхідне, щоб привести ефективно. Ценебезпечно втратити довіру співробітників, оскільки вони не можуть поважаємо вашурішення без нього. менеджерів, які хочуть брати участь у надійні відносини зі своїмипрацівників, у відповідно до основних принципів Роббінс, повинен дотримуватися певної практики, Які показують, чесність, компетентність і послідовність. [44] Без цих трьоххарактеристиках, всіх аспектів довіри стає безглуздим. Звичайний деньв день дій менеджера впливає на рівень довіри, що кожен співробітникбуде мати в його/її. менеджерів різних рівнів і культури пріоритетні цільові по-різному.
Це проявляється при оцінці які управлінські рішення може сприяти зміцненню довірив управлінській системі зв'язків. В "Управлінський лідерство в Дванадцяти
Години "Чарльз Кернс, описує, що на одному кінці управлінського масштабує ненадійним менеджер, який здійснює свої цілі за допомогою брехні,обманом отримати номери. На іншому кінці шкали єМенеджер, хто користується довірою своїх працівників, щоб добитися того ж числа.
Цілком очевидно, що сповнений недовіри менеджера приймає через контекстнеуправлінську систему з 12-9 і довірливий менеджер знайшли час ізусилля, щоб рухатися вздовж від 12-3-6-9, як показано на малюнку нижче. [45]
Контекстного недовірливий менеджер ігнорує стурбованість робочогоі в свою чергу не враховує якість продукції споживачам. Це будеЕфект робочого часу утримування і створюють бідним задоволеності клієнтів.
Хоча цей менеджер може досягти мети продажу в перший раз це будене останній. Другий раз через цикл результатів почнеться падінняскасовувалися з-за поганого управління і відсутності довіри. Навпаки, довірливийМенеджер отримує довіру робітників і форми прекрасні відносини зім. Працівник утримання набагато більше, і вони це роблять набагато кращедогляд за роботою клієнта. З щасливої клієнтів прийдезбільшення обсягу продажів. Вдруге цикл, надійний менеджербуде легше домогтися тих же самих або поліпшення продажів.
Управлінський Зв'язок система демонструє, що, сподіваємося, буде співробітникпродуктивність причина бізнес збільшуватися. 2. Чи можемо ми довідатися, як стати ефективним менеджером?
Останні десятиліття у багатьох видінь думали, що ми можемо дізнатися, як статиефективний менеджер. Ми могли б послатися на успіх багатьох установах, де
Пропонуються програми МВА. Багато молодих чоловіки високий інтелектуальний бізнесвчить, як стати успішним. Проте успіх цих бізнесшкіл, існує невідповідність між схоластичної положення іУспіх у бізнесі. Очевидно, що студент навчається про управління вВипускник школи, не оснащувати його побудувати успішну кар'єру вбізнесі. Для Лівінгстона S. (1971) причини цієї невдачі можуть бути знайдені вТой факт, що [46]: "Вони не вчаться їх формальної освіти, що їм потрібнознати, щоб виконувати свою роботу ефективно. Завдання, які є найбільшважливим у досягненні результатів, як правило, ліві будуть дізналися на роботі,де не всі керівники ніколи оволодіти ними просто тому, що ніхто не вчить їхяк це зробити. " формальні програми навчання керуванню правило, акцент на розвитокнавичок, який дозволить майбутнім менеджером для вирішення проблем і зробитирішень ( 'відповідачем поведінка). Але при цьому мало уваги приділяєтьсярозвиток навичок, необхідних, щоб знайти проблеми, які необхідно вирішити
( 'Оперант поведінка "). Крім того, у вирішенні проблем в школі єрозглядається як цілком раціональний процес, а насправді людські емоції зробитиВажко мати справу з проблемами, об'єктивно. Як досліджень Norman H. Mackworth показало [47], відмінностіміж вирішувати проблеми і проблеми з пошуком життєво важливе значення. На закінчення вінщо керівники повинні не лише мати можливість аналізувати дані про фінансовізаяви й інші письмові доповіді, але ще більш важливо вони повинні бутивдається виконати сканування ділового середовища для менш конкретні докази, якіПроблема існує. Ці навички перцептивні вкрай важко розробитив класі і повинні бути розроблені на роботу. Ми повинні запитати себе наше запитання: є люди, які мають більшуправлінські навички, ніж інші, тому що вони можуть навчитись у своїхДосвід, що їм необхідно знати, щоб ефективно управляти нею. Лівінгстон S
(1971) виявили три особливо чоловіки, які навчилися керуватиефективно. . Необхідність керувати: щоб мати можливість ефективно керувати, ви повинні мати сильне бажання і задоволення впливати на виконання інших. Багато хто з тих, хто претендує на посади високого рівня управляються очікування високих зарплат або високий статус, але не мотивовані для отримання ефективних результатів за рахунок інших. Ці керівники не дізнаєтеся, як розробити ефективну управлінську кар'єру, тому що відсутність бажання керувати. Вони не в змозі приділяти достатньо часу і сил, щоб знайти відповідний спосіб управління. Таким чином, необхідність управління є вирішальним чинником при визначенні того, людина буде вивчати та застосовувати на практиці те, що необхідно для отримання ефективних результатів в роботі. Наприклад, керівники, які є видатними окремі виконавці, але з відсутністю мотивації до інших осіб або делегувати завдання підлеглим, рідко заздалегідь далеко вгору по організаційній ієрархії, оскільки вони будуть заблоковані низьким виступу великого числа підлеглих.

. Потреба в потужності: керівники оскільки в першу чергу пов'язані з направляючою і вплив на підлеглих, вони повинні бути характерна висока потреба в енергії. Ми могли б послатися на вищезгадані голови про лідерство і влади. . Здатність до співпереживання: здатність до співпереживання є "здатність справлятися з емоційними реакціями, які неминучі, коли люди працюють в організації" (Лівінгстон С. 1971). Керівники, які цілком здатні зробити висновки з їх досвіду роботи, або які можуть застосовувати методи управління успішно, часто не тому, що їх спорідненість з іншими людьми зовсім інтелектуальні або пізнавальні. Вони емоційно сліпих. Вони не здатні мати справу з емоційними реакціями, які відіграють вирішальну роль в отриманні готовність до співпраці з підлеглими. Це дуже важко навчити людей тому, як справлятися з людськими почуттями. Таким чином, ми може зробити висновок, що не повинно бути комбінацією вроджениххарактеристиками і набуті знання і досвід, щоб статиефективний менеджер. Є люди, дотепність вище потреби в управлінні івлади і мають велику здатність до співпереживання, ніж інші. Але ціфункцій не є гарантією успіху. Вони повинні бути об'єднані зтехнічні та концептуальні навички, набуті під час навчання та управліннядосвід роботи
.Але ефективне ясла той, хто в змозі адаптувати його особистості,навички, знання і відносини таким чином, що воно відповідає вимогамїхньої конкретної ситуації. 3. Чи можемо ми довідатися, як стати ефективним менеджером? Останні десятиліття у багатьох видінь думали, що ми можемо дізнатися, як статиефективний менеджер. Ми могли б послатися на успіх багатьох установах, де
Пропонуються програми МВА. Багато молодих чоловіки високий інтелектуальний бізнесвчить, як стати успішним. Проте успіх цих бізнесшкіл, існує невідповідність між схоластичної положення іУспіх у бізнесі. Очевидно, що студент навчається про управління вВипускник школи, не оснащувати його побудувати успішну кар'єру вбізнесі. Для Лівінгстон С. (1971) Причина цього може бути знайдена вТой факт, що [48]: "Вони не вчаться з їх формальним освітою в чому вони потребуютьзнати, щоб виконувати свою роботу ефективно. Завдання, які є найбільшважливим у досягненні результатів, як правило, ліві будуть дізналися на роботі,де не всі керівники ніколи оволодіти ними просто тому, що ніхто не вчить їхяк це зробити. " формальні програми навчання керуванню правило, акцент на розвитокнавичок, який дозволить майбутнім менеджером для вирішення проблем і зробитирішень ( 'відповідачем поведінка). Але при цьому мало уваги приділяєтьсярозвиток навичок, необхідних, щоб знайти проблеми, які необхідно вирішити
( 'Оперант поведінка "). Крім того, у вирішенні проблем в школі єрозглядається як цілком раціональний процес, а насправді людські емоції зробитиВажко мати справу з проблемами, об'єктивно. Як досліджень Norman H. Mackworth показало [49], відмінностіміж вирішувати проблеми і проблеми з пошуком життєво важливе значення. На закінчення вінщо керівники повинні не лише мати можливість аналізувати дані про фінансовізаяви й інші письмові доповіді, але ще більш важливо вони повинні бутивдається виконати сканування ділового середовища для менш конкретні докази, якіПроблема існує. Ці навички перцептивні вкрай важко розробитив класі і повинні бути розроблені на роботу. Ми повинні запитати себе наше запитання: є люди, які мають більшуправлінські навички, ніж інші, тому що вони можуть навчитись у своїхДосвід, що їм необхідно знати, щоб ефективно управляти нею. Лівінгстон S
(1971) виявили три особливо чоловіки, які навчилися керуватиефективно. . Необхідність керувати: щоб мати можливість ефективно керувати, ви повинні мати сильне бажання і задоволення впливати на виконання інших. Багато хто з тих, хто претендує на посади високого рівня управляються очікування високих зарплат або високий статус, але не мотивовані для отримання ефективних результатів за рахунок інших. Ці керівники не дізнаєтеся, як розробити ефективну управлінську кар'єру, тому що відсутність бажання керувати. Вони не в змозі приділяти достатньо часу і сил, щоб знайти відповідний спосіб управління. Таким чином, необхідність управління є вирішальним чинником при визначенні того, людина буде вивчати та застосовувати на практиці те, що необхідно для отримання ефективних результатів в роботі. Наприклад, керівники, які є видатними окремі виконавці, але з відсутністю мотивації до інших осіб або делегувати завдання підлеглим, рідко заздалегідь далеко вгору по організаційній ієрархії, оскільки вони будуть заблоковані низьким виступу великого числа підлеглих.

. Потреба в потужності: оскільки керівники в першу чергу пов'язані з направляючою і вплив на підлеглих, вони повинні бути характерна висока потреба в енергії. Ми могли б послатися на вищезгадані голови про лідерство і влади. . Здатність до співпереживання: здатність до співпереживання є "здатність справлятися з емоційними реакціями, які неминучі, коли люди працюють в організації" (Лівінгстон С. 1971). Керівники, які цілком здатні зробити висновки з їх досвіду роботи, або які можуть застосовувати методи управління успішно, часто не тому, що їх спорідненість з іншими людьми зовсім інтелектуальні або пізнавальні. Вони емоційно сліпих. Вони не здатні мати справу з емоційними реакціями, які відіграють вирішальну роль в отриманні готовність до співпраці з підлеглими. Це дуже важко навчити людей тому, як справлятися з людськими почуттями. Таким чином, ми може зробити висновок, що не повинно бути комбінацією вроджениххарактеристиками і набуті знання і досвід, щоб статиефективний менеджер. Є люди, дотепність вище потреби в управлінні івлади і мають велику здатність до співпереживання, ніж інші. Але ціфункцій не є гарантією успіху. Вони повинні бути об'єднані зтехнічні та концептуальні навички, набуті під час навчання та управліннядосвід роботи
.Але ефективне ясла той, хто в змозі адаптувати його особистості,навички, знання і відносини таким чином, воно що відповідає вимогамїхньої конкретної ситуації. Додаток 1 [50] повідомлень Середній Receiver Кодування декодування Відправник шуму повідомлень Зворотній зв'язок
1. Повідомлення: мета, яка буде доведена 2. Кодування: перетворення повідомлення в символи 3. Джерело: середній повідомлення переміщується вздовж 4. Розшифровка: ретрансляції повідомлень відправника. Труднощі можуть виникнути тут,особливо в області міжкультурної комунікації. 5. Зворотній зв'язок: повертає повідомлення відправнику і забезпечує перевіркуЧи порозуміння було досягнуто.
Шум: будь-яке порушення, яке перешкоджає передачі, отримання абоВідкликання повідомлення Додаток 2 [51] ІЄРАРХІЯ каналу БАГАТСТВО
Джерело Вид повідомлення інформаційного середовища
Багатство найбагатших Nonroutine, неоднозначно Віч-на-віч Talk Телефон Електронна пошта Пам'ятки , листи листівки, бюлетені, доповіді Генерального
Найскромніший рутини, Clear -----------------------< BR>[1] Управління, шляхом: Robbins, SP, 1991,, Prentice-Hall, Inc, P. 4.
[2] Begrippen ван Управління, шляхом: Егерс М., Moenaert Р., Вербеке А., 1994,
, VUB-прес, с.17
.[3] природи управлінської праці Автор: Мінцберг H., 1973, Нью-Йорк,
Harper & Row, p. 93-94
.[4] Генеральні менеджери, шляхом: Коттер ДП, 1982, Нью-Йорк Free Press.
[5] Навички ефективної адміністратор, Автор: Кац RL, 1974,, Арваї