Технологія
впровадження CASE-засобів
Наведена в цьому розділі технологія базується в основному на стандартах IEEE [16,17] (IEEE - Institute of Electrical and Electronics Engineers --
Інститут інженерів з електротехніки та електроніки). Термін "впровадження" використовується в широкому значенні і включає всі дії від
оцінки первинних потреб до повномасштабного використання CASE-засобів в різних підрозділах організації-користувача. Процес впровадження
CASE-засобів складається з наступних етапів [16]:
визначення потреб у CASE-засобах;
оцінка і вибір CASE-засобів;
виконання пілотного проекту;
практичне впровадження CASE-засобів.
Процес успішного впровадження CASE-засобів не обмежується тільки їх використанням. Насправді він охоплює планування і реалізацію безлічі
технічних, організаційних, структурних процесів, змін у загальній культурі організації, і базується на чіткому розумінні можливостей CASE-засобів.
На спосіб впровадження CASE-засобів може вплинути специфіка конкретної ситуації. Наприклад, якщо замовник віддає перевагу конкретне засіб, або воно
обумовлюється вимогами контракту, етапи впровадження повинні відповідати такому зумовленої вибору. В інших ситуаціях відносна простота або
складність кошти, ступінь узгодженості або конфліктності з існуючими в організації процесами, необхідний ступінь інтеграції з іншими засобами, досвід
і кваліфікація користувачів можуть призвести до внесення відповідних коректив у процес впровадження.
Визначення потреб у CASE-засобах
Даний етап (малюнок 4.1) включає досягнення розуміння потреб організації і технології подальшого процесу впровадження CASE-засобів. Він
повинен привести до виділення тих областей діяльності організації, в яких застосування CASE-засобів може принести реальну користь. Результатом даного
етапу є документ, що визначає стратегію впровадження CASE-засобів.
Рис. 4.1. Визначення потреб у CASE-засобах
Аналіз можливостей організації
Першим дією даного етапу є аналіз можливостей організації щодо її технологічної бази, персоналу та використовуваного ПЗ. Такий аналіз
може бути формальним або неформальним.
Формальні підходи визначаються моделлю оцінки зрілості технологічних процесів організації CMM (Capability Maturity Model), розробленої SEI
(Software Engineering Institute), а також стандартами ISO 9001: 1994, ISO 9003-3: 1991 та ISO 9004-2:1991. У центрі уваги цих підходів є
аналіз різних аспектів, що відбуваються в організації процесів.
Для отримання інформації щодо стану і потреб організації можуть використовуватися неформальні оцінки та анкетування. Список простих
питань, які можуть допомогти в неформальній оцінці поточної практики використання ПЗ, технології і персоналу, наведено нижче.
Відповіді на ці питання можуть визначити ті області, де автоматизація може принести ефект. В іншому випадку може виявитися, що
вдосконалення процесу розробки та супроводу ПЗ, програм навчання та інших функцій більш переважно, ніж придбання нових засобів. Деякі
з цих удосконалень можуть виявитися необхідними для отримання максимальної вигоди від впровадження будь-яких засобів.
Дані питання є, по суті, керівництвом щодо збору інформації, необхідної для визначення ступеня готовності організації до впровадження
CASE-технології.
Загальні питання
використовувана модель ЖЦ (каскадна або галактика);
використовувані методи (структурні, об'єктно-орієнтовані).
Ступінь адаптації методу до потреб організації; кваліфікація
співробітників;
наявність документованих стандартів (формальних чи неформальних)
з аналізу вимог, специфікаціям та проектування, кодування і
тестування;
кількісні метрики, що використовуються в процесі розробки ПЗ, їх
використання;
види документації, яка виробляється в процесі ЖЦ ПЗ;
наявність групи підтримки засобів проектування.
Проекти, що ведуться в організації
середня тривалість проекту в людино-місяцях;
середня кількість фахівців, які беруть участь у проектах різних
категорій (невеликих, середніх та великих);
середній розмір проектів різних категорій в термінах кодових
метрик (наприклад, в рядках вихідного коду), спосіб вимірювання.
Технологічна база
Технологічна база організації містить не лише технічні засоби, що використовуються при розробці ПЗ, а також мови, засоби, методи і середу
функціонування ПЗ. Ця база дуже істотно впливає на вибір відповідних CASE-засобів. Питання, що стосуються технології, включають наступні:
доступні обчислювальні ресурси, платформа розробки;
рівень доступності ресурсів, вузькі місця, середній час очікування
ресурсів;
ПЗ, що використовується в організації, і його характер (готові
програмні продукти, власні розробки);
ступінь інтеграції використовуваних програмних продуктів, механізми
інтеграції (існуючі та плановані);
тип і рівень мережевих можливостей, доступних групі
розробників;
використовуються мови програмування;
середній відсоток розроблених нових, повторно використовуваних і
реально експлуатованих програм.
Персонал
Головною метою оцінки персоналу є визначення його ставлення до можливих змін (позитивного, нейтрального чи негативного). Питання,
що стосуються оцінки персоналу, включають наступні:
реакція співробітників організації (як окремих людей, так і
колективів) на впровадження нової технології. Наявність досвіду успішних або
безуспішних впроваджень;
наявність лідерів, здатних серйозно вплинути на ставлення до нових
засобів;
наявність прагнення "знизу" до вдосконалення засобів і
технології;
обсяг навчання, необхідного для орієнтації користувачів у новій
технології;
стабільність і рівень плинності кадрів.
Готовність
Метою оцінки готовності організації є визначення того, наскільки вона здатна сприйняти як негайних, так і довгострокові наслідки впровадження
CASE-засобів. Питання, що стосуються оцінки готовності, включають наступні:
підтримка проекту з боку вищого керівництва;
готовність організації до довгострокового фінансування проекту;
готовність організації до виділення необхідних фахівців для
участі в процесі впровадження і до їх навчання;
готовність персоналу до істотної зміни технології своєї
роботи;
ступінь розуміння персоналом масштабу змін;
готовність технічних фахівців і менеджерів піти на
можливе короткочасне зниження продуктивності своєї роботи;
готовність керівництва до довготривалого очікування віддачі від
вкладених коштів.
Оцінка готовності організації до впровадження CASE-технології повинна бути відвертою і ретельною, оскільки у разі відсутності такої готовності всі
зусилля з впровадження зазнають краху.
Визначення організаційних потреб
Організаційні потреби йдуть безпосередньо з проблем організації і цілей, які вона прагне досягти. Проблеми та цілі можуть бути пов'язані з
управлінням, виробництвом продукції, економікою, персоналом чи технологією. Питання, що стосуються визначення цілей, потреб та очікуваних результатів,
наведені нижче. Визначення потреб має виконуватися в поєднанні з оглядом ринку CASE-засобів, оскільки інформація про технології, доступних на
ринку в даний момент, може вплинути на потреби.
Цілі організації
Цілі організації відіграють головну роль у визначенні її конкретних потреб та очікуваних результатів. Для їхнього розуміння необхідно відповісти на
наступні питання:
намір організації використати CASE-технологію для допомоги в
досягненні певних цілей або очікувань (наприклад, певного рівня
CMM або сертифікації у відповідності до ISO 9001);
сприйняття CASE-технології як чинника, що сприяє досягненню
стратегічних цілей організації;
наявність у організації власної програми вдосконалення
процесу розробки ПЗ;
сприйняття ініціативи впровадження CASE-технології як частини більш
широкомасштабного проекту по створенню середовища розробки ПЗ.
Потреби організації
Визначення потреб організації, пов'язаних з використанням CASE-технології, включає аналіз цілей і наявних можливостей. Після того,
як всі потреби організації визначені, кожній з них повинен бути привласнений певний пріоритет, що відображає її значимість для успішної діяльності
організації. Якщо потреби, пов'язані з CASE-технологією, не володіють вищим пріоритетом, має сенс відмовитися від її впровадження і зосередитися на потребах
з найвищим пріоритетом.
Доцільно побудувати матрицю відповідності потреб організації можливостям основних CASE-засобів. Складання такої матриці вимагає
певного рівня знань ринку CASE-засобів. У кінцевому рахунку кожна функція або можливість засобу повинна точно відповідати деякої потреби з
певним пріоритетом.
Визначенню потреб організації можуть допомогти відповіді на наступні запитання:
яким чином продуктивність і якість діяльності організації
порівнюються з аналогічними показниками подібних організацій (до
жаль, багато організацій не мають у своєму розпорядженні даними для такого
порівняння);
які процеси ЖЦ ПЗ дають найкращу (і, відповідно, найгіршу)
віддачу; чи існують конкретні процеси, які можуть бути
вдосконалено шляхом використання нових методів і засобів.
Очікувані результати
З упровадженням CASE-засобів зазвичай пов'язують великі очікування. У ряді випадків ці очікування виявляються нереалістичними і приводять до невдачі при впровадженні.
Складання реалістичного переліку очікуваних результатів є важким завданням, оскільки він може залежати від таких факторів, як тип впроваджуваних
засобів і характеристики впроваджувальною організації.
Ряд потенційно реалістичних і нереалістичних очікуваних результатів, пов'язаних з організацією в цілому, користувачами, плануванням, аналізом,
проектуванням, розробкою та витратами, наведено нижче. Практично неможливо, щоб в процесі одного впровадження CASE-засобів були досягнуті всі
позитивні результати. Тим не менш, будь-яка організація може виробити власний підхід до очікуваних результатів, маючи на увазі, що даний перелік
є всього лише прикладом.
Реалістичні очікування:
підвищення уваги до планування діяльності, пов'язаної з
інформаційною технологією;
підтримка реіжінірінга бізнес-процесів;
довготривале підвищення продуктивності та якості діяльності
організації;
прискорення і підвищення узгодженості розробки додатків;
зниження частки ручної праці в процесі розробки та/або
експлуатації;
більш точну відповідність вимогам додатків користувачів;
відсутність необхідності великий переробки програм для
підвищення їх ефективності;
поліпшення реакції служби експлуатації на вимоги занесення
змін і вдосконалень;
підвищення якості документування;
поліпшення комунікації між користувачами та розробниками;
послідовне і постійне підвищення якості проектування;
більш високі можливості повторного використання розробок;
короткочасне зростання витрат, пов'язане з діяльністю з
впровадженню CASE-засобів;
послідовне зниження загальних витрат;
поліпшення прогнозованості витрат.
нереалістичні очікування:
відсутність впливу на загальну культуру і розподіл ролей у
організації;
розуміння проектних специфікацій непідготовленими користувачами;
скорочення персоналу, пов'язаного з інформаційною технологією;
зменшення ступеня участі в проектах вищого керівництва і
менеджерів, а також експертів предметної області, зменшення ступеня
участі користувачів у процесі розробки додатків;
негайне підвищення продуктивності діяльності організації;
досягнення абсолютної повноти і несуперечності специфікацій;
автоматична генерація прикладних систем з проектних
специфікацій;
негайне зниження витрат, пов'язаних з інформаційною
технологією;
зниження витрат на навчання.
Реалізм в оцінці очікуваних витрат має особливо важливе значення, оскільки він дозволяє правильно оцінити віддачу від інвестицій. Витрати на впровадження
CASE-засобів зазвичай недооцінюються. Серед конкретних статей витрат на впровадження можна виділити наступні:
фахівці з планування впровадження CASE-засобів;
вибір і установка;
облік специфічних вимог персоналу;
придбання CASE-засобів та навчання;
настройка;
підготовка документації, стандартів і процедур використання
коштів;
інтеграція з іншими засобами та існуючими даними;
освоєння коштів розробниками;
технічні засоби;
оновлення версій.
Важливо також усвідомлювати, що поліпшення діяльності організації, що є наслідком використання CASE-технології, може бути неочевидним протягом
самого першого проекту, що використовує нову технологію. Продуктивність та інші характеристики діяльності організації можуть спочатку навіть погіршитися,
оскільки на освоєння нових засобів та внесення необхідних змін в процес розробки потрібен якийсь час. Таким чином, очікувані результати
повинні розглядатися з урахуванням ймовірної відстрочки поліпшення проектних характеристик.
Кожна потреба повинна мати певний пріоритет, що залежить від того, наскільки критичною вона є для досягнення успіху в організації. У
Зрештою, має чітко простежуватися вплив кожної функції або можливості придбаних коштів на задоволення конкретних потреб.
Результатом цієї дії є формулювання потреб з їх пріоритетами, яка використовується на етапі оцінки і вибору в якості
"призначених для користувача потреб".
Аналіз ринку CASE-засобів
Потреби організації в CASE-засобах повинні розміряється з реальною ситуацією на ринку або власними можливостями розробки. Дослідження
ринку проводиться шляхом вивчення літератури з CASE-засобів, відвідування конференцій і семінарів, що проводяться постачальниками (їх перелік наведено в кінці
даного огляду) і користувачами CASE-засобів. При проведенні даного аналізу необхідно з'ясувати можливість інтеграції конкретного CASE-засоби з іншими засобами,
що використовуються (або запланованими до використання) організацією. Крім того, важливо отримати достовірну інформацію про кошти, засновану на реальному
користувальницькому досвіді і відомостях від користувацьких груп.
Визначення критеріїв успішного впровадження
що визначаються критерії повинні дозволяти кількісно оцінювати ступінь задоволення кожної з потреб, пов'язаних із впровадженням. Крім того, за
кожним критерієм має бути визначено його конкретне оптимальне значення. На певних етапах впровадження ці критерії повинні аналізуватися для того,
щоб визначити поточну ступінь задоволення потреб.
Як правило, більшість організацій здійснює впровадження CASE-засобів для того, щоб підвищити продуктивність процесів розробки і супроводу ПЗ, а
також якість результатів розробки. Однак, ряд організацій не займаються і не займалися раніше збором кількісних даних за вказаними параметрами.
Відсутність таких даних ускладнює кількісну оцінку впливу, що чиниться впровадженням CASE-засобів. У цьому випадку рекомендується розробка відповідних
метрик. Інформація про такі метриках приведена в стандартах IEEE Std 1045-1992 (IEEE Standard for Software Productivity Metrics) і IEEE Std 1061-1992 (IEEE
Standard for a Software Quality Metrics Methodology).
У тому випадку, якщо базові метричні дані відсутні, організація часто може отримати корисну інформацію зі своїх проектних архівів.
Крім продуктивності та якості, корисну інформацію про стан впровадження CASE-засобів також можуть дати і інші характеристики організаційних процесів
і персоналу. Наприклад, оцінка ступеня успішності впровадження може включати відсоток проектів, що використовують CASE-засоби, рейтингові оцінки рівня
кваліфікації фахівців, пов'язані з використанням CASE-засобів і результати опитувань персоналу з приводу ставлення до використання CASE-засобів. Інші
приклади проектних характеристик, які можуть бути оцінені кількісно, включають наступні:
узгодженість проектних результатів;
точність вартісних і планових оцінок;
мінливість зовнішніх вимог;
дотримання стандартів організації;
ступінь повторного використання існуючих компонентів ПЗ;
обсяг і види необхідного навчання;
типи і моменти виявлення проектних помилок;
обчислювальні ресурси, що використовуються CASE-засобами.
Розробка стратегії впровадження CASE-засобів
Стратегія впровадження повинна забезпечувати задоволення потреб та критеріїв, визначених раніше. Стратегія включає наступні складові:
організаційні потреби;
базові метрики, необхідні для подальшого порівняння
результатів;
критерії успішного впровадження, пов'язані із задоволенням
організаційних потреб, включаючи очікувані результати
послідовних етапів процесу впровадження;
підрозділи організації, в яких має виконуватися впровадження
CASE-засобів;
вплив, який чиниться на інші підрозділи організації;
стратегії і плани оцінки і вибору, пілотного проектування і
переходу до повномасштабного впровадження;
основні фактори ризику;
орієнтовний рівень витрат і джерела фінансування
процесу впровадження CASE-засобів;
ключовий персонал та інші ресурси.
Необхідно відзначити, що впровадження нової технології може включати важливі і складні зміни в культурі організації. Істотна увага має
приділятися ролями різних груп, залучених до процесу таких змін. Найбільш істотні ролі включають наступні:
спонсор (звичайно з числа менеджерів вищого рівня). Дана роль
є критичною для підтримки проекту і забезпечення необхідного
фінансування. Спонсор повинен володіти чітким розумінням необхідності
серйозних зусиль, пов'язаних із впровадженням CASE-засобів, і тривалості
періоду очікування відчутних результатів;
виконавець - зазвичай особа (або група осіб), які усвідомлюють
потенційні можливості нової технології, яка користується авторитетом серед
технічного персоналу і здатне очолити процес впровадження нової
технології;
цільова група - звичайно включає менеджерів і технічний
персонал, які будуть залучені до безпосереднього використання
CASE-засобів, а також фахівців, які будуть залучені побічно,
таких, як фахівці з документування, персонал підтримки мережі та
замовники. Повинні бути визначені потреби кожної з таких груп і план
їх ефективного задоволення.
У загальному випадку, впровадження CASE-засобів має управлятися та фінансуватися в такий же спосіб, як і будь-який проект розробки ПЗ. Стратегія впровадження може
бути переглянута у разі появи додаткової інформації.
Існує кілька підходів до розробки стратегії впровадження CASE-засобів. Відносні переваги того чи іншого підходу перед іншими повинні
розглядатися в контексті специфіки конкретної організації. Особливе значення при цьому надається персоналу організації та процесу розробки ПЗ.
Спадний підхід до розробки стратегії визнає важливість дослідження всіх типів CASE-засобів та документування процесів розробки і супроводу ПЗ в
даної організації до того, як визначаються вимоги до CASE-засобів. При цьому виконується загальний аналіз процесу створення і супроводу ПЗ в
організації. Даний підхід має тенденцію тягне за собою загальну реорганізацію процесів створення і супроводу ПЗ в тій мірі, в якій це пов'язано з
CASE-засобами. Результатом такої реорганізації стає великомасштабна стратегія автоматизації процесів створення і супроводу ПЗ.
Перевага спадного підходу полягає в тому, що він охоплює всі процеси створення і супроводу ПЗ, забезпечуючи максимально можливу їх
автоматизацію. Іншою перевагою є придбання інтегрованого (або інтегрувальне) набору засобів, оскільки кожна окрема поставка підпорядковується
загальної стратегії. Спадний підхід також може бути легко інтегрований в загальну стратегію розвитку процесу створення і супроводу ПЗ, в якій впровадження
CASE-засобів є лише одним з аспектів.
Недоліки цього підходу полягають в наступному:
спадний підхід вимагає для своєї реалізації значних
людських і фінансових ресурсів;
в загальному випадку, широкомасштабний підхід такого роду не дозволяє
користувачам досить швидко приступити до практичного використання
коштів;
спадний підхід може призвести до відносно серйозним
змін існуючих в організації процесів. Реалізацією такого
підходу важче управляти, і, крім того, він містить в собі підвищений
ризик провалу, який веде до того, що CASE-засоби "кладуться на
полку ".
Спадний підхід рекомендується для відносно зрілих організацій із сталим процесом створення і супроводу ПЗ, які прагнуть вкласти
всі необхідні ресурси в повністю закінчену роботу. Щоб підвищити ймовірність успіху, потрібно прийняття серйозних зобов'язань з боку як керівництва,
так і потенційних користувачів.
Висхідний підхід починається з визначення деякого засобу або типу засобів, які потенційно можуть допомогти організації в поліпшенні виконання
поточної роботи. Організація може потім оцінити можливий вплив засобів на процес розробки і супроводу ПЗ.
Переваги даного підходу полягають в наступному:
невелика автоматизація може бути виконана при мінімальних
витратах;
автоматизація може бути виконана за короткий проміжок часу,
дозволяючи швидко усунути відомі недоліки в існуючих процесах;
невеликий масштаб висхідній стратегії дозволяє краще
фокусувати і контролювати вплив, що виявляється на існуючі
процеси.
Недоліки цього підходу полягають в наступному:
засоби, придбані як результат окремих взятих застосувань
даного підходу, можуть погано інтегруватися між собою. Це може
призвести до необхідності виконання великого обсягу ручної роботи;
в той час як конкретні, порівняно невеликі проблеми
вирішуються досить швидко, до вирішення фундаментальних проблем, пов'язаних
з широким колом процесів розробки ПЗ, справа зазвичай не доходить.
Висхідний підхід рекомендується для організацій з вузько специфічними потребами в автоматизації, що не потребують в загальному вдосконаленні
процесів. У деяких випадках може виявитися не дуже практичним приступати до такого вдосконалення, не визначивши найбільш нагальні потреби в
автоматизації. У той час як даний підхід може допомогти організації задовольнити нагальні потреби і розвинути основні процеси, залишається
суттєва небезпека того, що вибране засіб не зробить істотного впливу на такі фактори, як якість і продуктивність.
Найбільш раціональна стратегія може поєднувати характеристики обох підходів. Наприклад, хто сходить методи можуть використовуватися для визначення
стандартів якості організації, потреб у коштах і очікуваних результатів, тоді як висхідні методи можуть використовуватися для оцінки і
вибору конкретних CASE-засобів, розробки планів впровадження та контролю його результатів.
Література
Вендров А.М. Один з підходів до вибору засобів проектування баз
даних і додатків. "СУБД", 1995, № 3.
Зіндера Е.З. Бізнес-реінжиніринг і технології системного
проектування. Навчальний посібник. М., Центр Інформаційних Технологій, 1996
Калянов Г.М. CASE. Структурний системний аналіз (автоматизація та
застосування). М., "Лорі", 1996.
Марка Д.А., МакГоуен К. Методологія структурного аналізу і проектування.
М., "МетаТехнологія", 1993.
Міжнародні стандарти, що підтримують життєвий цикл програмних
коштів. М., МП "Економіка", 1996
Створення інформаційної системи підприємства. "Computer
Direct ", 1996, N2
Шлеер С., Меллор С. Об'єктно-орієнтований аналіз: моделювання
світу в станах. Київ, "Діалектика", 1993.
Barker R. CASE * Method. Entity-Relationship Modelling. Copyright
Oracle Corporation UK Limited, Addison-Wesley Publishing Co., 1990.
Barker R. CASE * Method. Function and Process Modelling. Copyright
Oracle Corporation UK Limited, Addison-Wesley Publishing Co., 1990.
Boehm B.W. A Spiral Model of Software Development and Enhancement.
ACM SIGSOFT Software Engineering Notes, Aug. 1986
Chris Gane, Trish Sarson. Structured System Analysis.
Prentice-Hall, 1979.
Edward Yourdon. Modern Structured Analysis. Prentice-Hall, 1989.
Tom DeMarco. Structured Analysis and System Specification. Yourdon
Press, New York, 1978.
Westmount I-CASE User Manual. Westmount Technology B.V.,
Netherlands, 1994.
Uniface V6.1 Designers 'Guide. Uniface B.V., Netherlands, 1994.
IEEE Std 1348-1995. IEEE Recommended Practice for the Adoption of
CASE Tools.
IEEE Std 1209-1992. IEEE Recommended Practice for the Evaluation
and Selection of CASE Tools.
PVCS Version Manager. User's Guide.
PVCS Tracker. User's Guide.
QA Partner. User's Guide.
