Особливості впровадження CRM при масових продажах

Михайло Кадиров, партнер і директор департаменту інформаційних рішень компанії Market Capital Solutions (MARCS)

Часто на CRM-системи покладаються дуже великі надії, які часто не здійснюються через провал стратегії компанії з управління відносинами з клієнтами. Тому, перш ніж запроваджувати CRM-систему, необхідно вивчити всі її особливості та умови використання

Завдяки рекламі численних постачальників багато керівників підприємств бачать у CRM мало не панацею від усіх бід. При цьому на питання: «Що ви маєте на увазі під CRM? »Більшість керівників або взагалі нічого не може сказати, або в відповідях звучать рекламні слогани постачальників CRM-програм. Не дивно, що більше половини впроваджень CRM в Росії закінчується розчаруванням замовників.

Компанії, яким підходить CRM-система

Основна проблема полягає в тому, що «Управління взаєминами з клієнтами» (а саме це і означає абревіатура CRM) дуже залежить від типу ринку і виду бізнесу компанії.

Спочатку CRM-програми з'явилися на Заході для управління клієнтською базою в банківському і страховому бізнесі, а також вони використовувалися для проведення великих операцій в тих галузях, де це було необхідно (наприклад, при поставках устаткування, трейдерських постачання сировини і т. п.). Власне, в такому вигляді вони і прийшли на російський ринок.

Основою класичної CRM-програми є:

розширене «Досьє» на кожного клієнта;

докладна фіксація всіх комунікацій (дзвінків, зустрічей, документів тощо);

забезпечення встановленого бізнес-процесу угоди.

Як правило, в таких випадках впровадження CRM-програми не викликає особливих труднощів, тому що всі процеси компанії вже «заточені» потрібним чином і залишається тільки замінити існуючий паперовий документообіг на електронний.

Більшість великих західних впроваджень CRM-систем в Росії здійснено в банківському бізнесі. Мова йде про успішні впровадження, а не про те, що саме у банків є на це гроші.

Справа в тому, що існує велика кількість інших підприємств, у яких бізнес-процеси роботи з клієнтами істотно відрізняються від банків і постачальників унікального обладнання. Для цих фірм «Управління взаємовідносинами з клієнтами »« лежить »в іншій області, ніж просто забезпечення комунікацій з споживачем та проведення угод. І саме на підприємствах такого типу «ламають зуби »постачальники CRM-програм.

Компанію, яка потребує впровадження CRM-системи, можна дізнатися за наступними ознаками:

достатньо великий асортимент товарів;

короткий бізнес-процес типової угоди;

жорстка конкурентна ситуація, при якій необхідно враховувати ціновий аналіз і переманювати клієнта конкурентів.

Від 60 до 80% від загального числа комерційних фірм складають компанії, які отримають конкурентну перевагу від впровадження CRM-систем. Це перш за все оптові постачальники продовольчих і непродовольчих товарів, а також їх виробники.

Треба відзначити, що просто установка CRM-програми без зміни в системі управління всій службою продажів не дає очікуваного ефекту, тому називати ці проекти як «Впровадження CRM» неправильно: в даному випадку слід говорити про впровадження «Системи управління продажами», яка, природно, включає в себе і впровадження CRM-технології.

Сегмент, який має потребу в такій системі, називається «Масові продажу».

Компанія до впровадження CRM-системи

В Як приклад розглянемо впровадження клієнто-орієнтованих технологій у компанії, яка спеціалізується на оптових поставках непродовольчих товарів (це найбільш типовий представник даного сегмента).

До впровадження CRM-системи дана компанія виглядає наступним чином.

Можливий асортимент:

електроінструменти;

ручний інструмент;

кріпильні вироби;

меблева і фарби.

За ряду товарних груп компанія є дистриб'ютором відомих світових брендів (забезпечує представленість торгових марок у Росії). Активний асортимент -- від 10 до 15 тис. позицій.

Споживачами товарів компанії є:

будівельні фірми;

виробничі підприємства;

дрібнооптові і роздрібні магазини;

фірми, послуги з ремонту приміщень.

Загальна число клієнтів становить десятки тисяч організацій по Росії та країнах СНД.

Структура дистрибуції товарів наступна:

в регіоні, де знаходиться центральний офіс, і в прилеглих регіонах здійснюються прямі поставки роздрібним і дрібногуртовим магазинах;

в інших регіонах Росії та країнах СНД - поставки через мережу філій (прямі представництва) та дилерську мережу (незалежні юридичні особи);

прямі постачання великим клієнтам по контрактах.

Що Щодо інформаційної структури, то компанія має досить розвинений відділ IT, який займається забезпеченням поточної роботи співробітників, підтримкою документообігу і відповідає за інформаційну безпеку.

Інформаційна система, що забезпечує облік руху товарів і грошових коштів, а також бухгалтерський та податковий облік, розроблена спеціально для цієї компанії на основі одного з відомих серійних продуктів.

В філіях компанії встановлені копії тієї ж облікової системи, і звітність перед головним офісом здійснюється на основі документів цієї програми.

Основні проблеми та завдання компанії перед впровадженням

Перш ніж замовляти CRM-систему, потрібно чітко уявляти ті завдання, які вона буде вирішувати у вашій компанії.

Оптимізація асортиментної і цінової політики

Як не дивно, але це має пряме відношення до управління відносинами з клієнтами. Основною конкурентною перевагою компанії на даному ринку є ідеально підібраний асортимент. Справа в тому, що кожен товар коштує відносно недорого, але його треба доставити до споживача, тому частка транспортних витрат у кінцевій ціні товару досить вагома. Перед покупцем завжди стоїть дилема, об'їхати десятки фірм і закупити весь необхідний асортимент за мінімальною ціною або взяти все в одній або двох фірмах (нехай трохи дорожче), але витратити на це менше часу і заощадити на транспортних витратах. Але у постачальників, як правило, інший розклад: або весь асортимент відразу, але трохи дорожче, або тільки один напрямок, але дешево. Компанія, яку ми розглядаємо, відноситься до першого типу, тому баланс між ціною і широтою асортименту є одним з основних інструментів залучення покупців.

Для клієнтів, які кожну позицію закуповують великими партіями, транспортні витрати не так критичні. Якщо вам треба 1000 однакових електродрилів, то ви, не незважаючи на витрати на пошук і доставку, будете шукати постачальника, який скине хоча б 50 рублів на кожен виріб. Але якщо у вас магазин інструментів, і вам треба набрати асортимент у 1000 найменувань (по кілька штук кожного товару), то ви віддасте перевагу взяти все в одному місці, не дивлячись на те що деякі позиції будуть коштувати трохи дорожче. Саме співвідношення ціни та асортименту є основним інструментом управління взаємовідносинами з клієнтами.

Регіональна політика та управління дистрибуцією

Це дуже важливий момент. Дуже часто, домігшись успіху в одному регіоні, керівництво компанії починає поширювати набутий досвід в інші регіони, забуваючи при цьому, що там інша конкурентна ситуація, рівень споживання, інші географічні та національні особливості і т. д.

Сегментація клієнтів

Підхід до клієнтів повинен бути дуже диференційованим. Кому-то треба запропонувати знижку за асортимент, кому-то за кількість, а десь необхідно просто зайнятися демпінгом, щоб витіснити конкурента. Але для цього треба мати необхідну інформацію по всіх клієнтах, а також інструмент її обробки.

Окрема проблема - нові споживачі. Коли полягає перший договір, будь-який клієнт відноситься до нового постачальника з деяким побоюванням, при цьому він бере до увагу не тільки терміни поставки та фінансові умови. Часто для нього це просто новий бізнес, і він ще не знає, що йому треба, на чому він може заробити грошей. І якщо він при першій закупівлю помилиться, то обов'язково розчарується в постачальника.

Найбільш сміливі запитують прямо: «А що ви мені порадите?» Ось тут якраз дуже важливо знати, що потрібно вашому клієнту, щоб він запрацював якомога більше грошей, продаючи ваш товар. Адже при цьому він і вам більше грошей принесе. Причому потреби нового клієнта треба виявити, поставивши йому лише кілька питань. Це можна зробити, якщо в компанії є чіткі критерії розподілу споживачів за сегментами. Це знову ж таки має пряме відношення до управління взаєминами з клієнтами.

Збір та обробка інформації з усіх ринків

Для того щоб забезпечити виконання вищевикладених умов, має бути адекватна інформаційний обмін між всіма підрозділами компанії, включаючи філії та дилерську мережу. На жаль, існуюче бухгалтерське програмне забезпечення дозволяло отримувати та аналізувати інформацію тільки у межах закладених в програмі звітів. Будь-яка облікова система орієнтована насамперед на звітність перед відповідними державними органами. Навіть дописані індивідуальні модулі все одно «йдуть» загальною архітектурі, закладеної розробниками. І модулі маркетингу та CRM там не можуть бути реалізовані в достатньою мірою.

Але якщо про споживачів, які вже зробили покупки, була хоч якась інформація, то про потенційних і втрачених клієнтів знали тільки менеджери філій. Відповідно управління взаємовідносинами з віддаленими клієнтами, можна сказати, було відсутнє.

Цілі компанії перед впровадженням

На даному етапі керівництво компанії приймає рішення про впровадження CRM-системи, яка дозволила б перш за все:

структурувати дані про товари і клієнтів;

спростити задачу прийняття рішень з питань товарної, клієнтської і маркетингової політики;

перевести управління дочірніми підприємствами на якісно новий рівень за рахунок створення єдиної інформаційної бази.

Такий аналіз тонкощів і умов використання CRM-систем допоможе не тільки вирішити, чи потрібна автоматизована система управління взаємовідносинами з клієнтами саме вашої компанії, але і зрозуміти, з якими труднощами можна зіткнутися в процесі впровадження CRM-системи, оскільки вона не є «ліками від усіх хвороб »ні для однієї компанії

Поради практика

Коли варто задуматися про вибір CRM-системи?

Крістіан Готч Менеджер з розвитку рішення Microsoft Dynamics CRM на ринках Європи, Середньої Азії і Африки, корпорація Microsoft

Якщо ви це зробите сьогодні, то перевага отримаєте вже завтра. Дворічна затримка - це відкладене на той же термін конкурентна перевага вашої компанії.

Разом з тим повинен застерегти від поспішних необдуманих рішень. Дуже багато компанії приймають рішення про впровадження тієї чи іншої CRM-системи, але не дуже розуміють, у що вони вплутуються. Так, продукт хороший, він працює. Однак підприємство, що її набуває, має чітко розуміти, чого саме воно хоче добитися за його допомогою.

Головне - Це визначитися з власними завданнями, а також зрозуміти, як це вкладається у власну стратегію компанії. Пам'ятайте - так, ви отримаєте розумну систему, але система не скаже, що саме потрібно робити вам.

На що насамперед необхідно звертати увагу при виборі CRM-системи?

По-перше, CRM-система повинна бути бажана вашими користувачами, а її впровадження - простим і зручним для них. Уявімо, що я продавець, у мене є Outlook, а всі свої запису сьогодні я веду на папері від руки і після цього маю вводити інформацію в Excel таблиці. Приходить людина, яка мені каже - з цього моменту всю інформацію потрібно вводити в нову систему. Я розумію, для чого це потрібно. Я знаю, що якщо я цього не буду робити, то CRM-система не принесе ніякої віддачі. Але якщо сьогодні, коли я роблю свою роботу, мені скажуть, що потрібно на два дні відволіктися для проходження навчальних курсів, я швидше за все відмовлюся - вибачте, зайнятий.

Другий важливий аспект - впровадження CRM-системи має бути поетапним. CRM-додаток може бути дуже великим, багатофункціональним. Якщо стати на позицію компанії, я б порекомендував розбити проект на фази, і після закінчення кожної дивитися на результат, на віддачу. При цьому, якщо будуть фіксуватися якісь відхилення від генеральної лінії, у вас буде можливість внести відповідні коректування. Природно, для цього потрібно ефективне управління проектом.

І, нарешті, з точки зору використання потрібно, щоб сам CRM-продукт був досить гнучкий, щоб були можливості інтеграції з необхідними додатками і модулями, щоб система була настроюваність.

Досвід впровадження CRM-системи в російській компанії

Павло Бондарєв Начальник відділу аналітики та стратегічного планування ТОВ «Бізон»

Компанія «Бізон» є одним з найбільших в ПФО постачальником сільськогосподарської техніки і запчастин до неї. Активна номенклатура складає близько 20 тис. позицій. При цьому бізнес постійно розширюється: зростає кількість клієнтів, збільшується асортимент товарів.

Таке кількість інформації менеджери з продажу просто не могли ефективно контролювати. Крім того, ріст компанії був пов'язаний з просуванням у регіони, а це додавало проблем з отриманням і обробкою інформації.

Сталі виникати проблеми з управлінням не тільки віддаленими філіями, важко було адекватно оцінити і роботу менеджерів центрального офісу. Збільшення обсягів ускладнило планування й аналіз комерційної діяльності компанії. А в даному виді бізнесу саме оптимальний асортимент і чіткі плани закупівель відіграють вирішальну роль для утримання клієнтів.

Вибір CRM-системи

Розглянувши безліч пропозицій як російських, так і зарубіжних компаній, ми прийняли рішення про впровадження CRM-системи «Монітор 3.0» з огляду на наступних причин:

«Монітор» є програмою класу «Аналітичний CRM», тобто вона призначена саме для підприємств зі значною кількістю клієнтів і великий номенклатурою.

Система розрахована не тільки для роботи управлінців у головному підприємстві (де, як правило, сидять фахівці високого рівня), але і на периферії, де кваліфікація персоналу не така висока.

При це аналітичні можливості системи дозволяють вирішувати практично всі завдання з аналізу асортиментної, цінової, регіональної політики.

Важливим перевагою є прийнятна ціна. Частково це досягається за рахунок того, що «Монітор» для центрального офісу (де збираються всі дані) може бути встановлений на базі MS-SQL, а у філіях (де 1-2 робочих місця) - у файл-серверному варіанті, що значно дешевше! При цьому обмін інформацією здійснюється досить легко.

Фахівці-розробники і запроваджувачем даної системи надають постійну підтримку після її впровадження.

Впровадження аналітичного модуля

Щоб уникнути проблем з персоналом, на першому етапі впровадження не перебудовувалася робота комерційної служби, а впроваджувався аналітичний модуль у відділі маркетингу і в керівництві компанії: він підключався до обліковій системі, і проводилось навчання маркетологів і провідних менеджерів.

Аналітичний модуль системи «Монітор CRM 3.0» автоматично отримує з облікової системи дані про продажі, закупівлі, оплати, складські залишки і дозволяє вже на першому етапі впровадження вирішувати наступні завдання:

проаналізувати обсяги продажів у розрізі основних клієнтських груп (як географічних, так і галузевих);

провести асортиментний аналіз у «прив'язці» до потреб клієнтів;

оцінити ефективність:

роботи комерційних підрозділів з тими чи іншими сегментами, з тих чи інших товарними напрямками;

цінової політики компанії;

реклами та інших маркетингових впливів.

Головним результатом першого етапу впровадження стало підвищення ефективності управлінських рішень і більш адекватна маркетингова політика. Це відчули на собі всі співробітники компанії і перш за все комерційна служба.

Крім того, програма була встановлена на робочих місцях комерсантів у режимі просмот?? а, і кожен менеджер отримав можливість бачити результати своєї діяльності в будь-якому розрізі і відповідно до цього коригував свою роботу.

При поетапне впровадження люди спочатку бачать, нехай невеликий, але результат (без додаткових витрат часу й сил). Такий підхід забезпечує початкову лояльність персоналу компанії до продукту, що істотно полегшує подальше впровадження.

Адаптація комплексу заходів на всю систему дистрибуції

Оскільки істотну частку прибутку компанії забезпечують продажу через філії, то більша частина персоналу комерційної служби зайнята саме роботою з регіональними структурами. Тому другим етапом впровадження системи стало поширення комплексу заходів першого етапу на всю систему дистрибуції.

Копії програмного забезпечення були встановлені у регіональних підрозділах і розроблені регламенти обміну інформацією між ними і центральним офісом. Головне, що за результатами другого етапу керівництво компанії одержало можливість контролювати продажі у філіях.

Наскрізний аналіз дозволив більш диференційовано будувати цінову і асортиментну політику, враховувати зсув сезонності та інші особливості регіональних ринків у загальній структурі продажів компанії. Це знову ж таки позначилося на загальних оборотах і відповідно, на зарплаті регіональних менеджерів. У тому, що нова програма і технологія корисні, вже нікого не треба було переконувати.

Повний перехід на нове програмне забезпечення

Даний етап впровадження є «класичним». Головне його завдання - повний перехід на ведення всіх комунікацій з клієнтами з використанням нового програмного забезпечення.

Цей етап проходив достатньо легко і фактично був майже повністю реалізований силами самої компанії. По-перше, ні в кого вже не було упередження, що програму їм нав'язують. За 2-3 місяці люди звикли до інтерфейсу і до корисної інформації, яку дає програма.

Тепер вимоги збільшити кількість параметрів, за якими треба аналізувати клієнтів, які вже виходили не від керівництва, а від рядових співробітників.

Єдине, що було потрібно, - це уніфікувати регламенти роботи. За відправну точку були взяті напрацювання найбільш «просунутих» співробітників, які почали повноцінно працювати з програмою ще на перших етапах. На основі їх досвіду розроблені офіційні документи, які нормально сприйняті іншими співробітниками компанії.

Результати впровадження CRM-системи

Звичайно, для 100-процентного використання можливостей будь-якої системи потрібно певний час. Воно необхідне для навчання персоналу, накопичення інформацією, «налагодження» бізнес-процесів.

Але вже сьогодні можна сказати, що впровадження нової технології дозволило вирішити ряд важливих завдань:

збільшилася швидкість і ефективність прийняття оперативних рішень. Завдяки доступності інформації вдалося виключити постійні контакти «вгору і вниз» і з'явилася можливість приймати рішення на місці. У результаті час, необхідний для прийняття оперативних рішень, скоротилася в декілька разів;

значно спростилося планування товарних і фінансових потоків на основі маркетингових даних та аналізу ситуацій, що дозволило здійснювати більш якісну асортиментну і клієнтську політику;

підвищився контроль за роботою персоналу комерційної служби, в тому числі контроль не тільки за кількісними показниками (число звернень, робочий час тощо), але і за якісними (адекватність роботи з клієнтом, виконання стратегічних завдань, поставлених керівництвом);

налагоджено управління мережею дочірніх компаній на нових засадах. Нова технологія дозволила зробити всю роботу цих компаній абсолютно прозорою й забезпечити індивідуальний підхід до кожного регіону

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://lib.sportedu.ru http://www.cfin.ru