ERP-системи: «за», «проти» або утриматися

Олександра Гнатуш

Сьогодні основною умовою стабільного функціонування компанії на ринку стає вдосконалення процедур організаційно-економічного управління. У Зокрема, розробка більш ефективних систем управління стосується і сфери IT.

Більшість користувачів представляє інформаційні системи підприємства як певні приміщення, вщерть наповнені комп'ютерами. І хоча ядро інформаційної інфраструктури має щось спільне з даним припущенням, її «серцем» є НЕ обчислювальна техніка, а програмне забезпечення. На базі сучасних комп'ютерних технологій створено покоління систем управління, іменоване ERP (Enterprise Resource Planning - планування ресурсів підприємства, тобто системи управління ресурсами). Такі системи надають можливість працювати на інтегрованому інформаційному полі безлічі віддалених користувачів, що забезпечує максимальний ефект при управлінні великими виробництвами і корпораціями. Родоначальником ринку ERP-систем стала німецька компанія SAP AG c продуктом R/3. До числа ж найбільш значних представників ринку можна віднести фірми PeopleSoft, Oracle, Baan і JD Edwards.

Ідея таких систем полягає в тому, що елементи ПЗ, призначені для підтримки різних функцій підприємства, повинні безперервно взаємодіяти між собою. За суті, ERP-система намагається «відтворити» бізнес-процеси в програмному забезпеченні та супроводжувати кожну дію того чи іншого працівника.

Зазвичай ERP будуються за принципом модульної архітектури. Наприклад, фінансові програми Oracle об'єднані в пакет Oracle Financials, який включає наступні модулі: головна книга, розрахунки з кредиторами (Accounts Payables - AP), розрахунки з дебіторами (Account Receivables - AR), основні засоби (Fixed Assets - FA), перетворювач проводок (Globsl Accounting Engine - AX). Склади (Inventory -- INV) та управління закупівлями (Purchasing - PO) також обумовлюють проведення в головній книзі, однак як самостійні частини входять в пакет виробництва і логістики.

Інтеграція автоматизованих систем управління підприємством до сих пір є одним з найбільш ризикованих кроків, на які керівництво вирішується зовсім не через схиляння перед могутністю високих технологій, а в силу життєвої необхідності. Перш за все, не можна відстати про конкурентів, а значить, потрібні нові способи забезпечення прозорості фінансових потоків і контролю над технологічними бізнес-процесами. Останні тенденції ринку теж не можна залишати без уваги, а щоб повернути собі на користь будь-які зміни, потрібно провести хоча б мінімальну заміну маркетингової стратегії компанії, що неможливо без залучення IT.

Серед російських компаній превалюють рішення типу «все-в-одному», які дуже часто не виправдовують себе, тому що можуть працювати з дуже обмеженою кількістю завдань. Найчастіше в невдачах звинувачують консультантів, які пропонують більш складні і, отже, дорогі рішення, ніж вимагає підприємство. Однак вина подібних фахівців не така велика, як здається - адже найчастіше представники підприємства самі просять саме ERP-систему, не замислюючись про те, що простіше і розумніше скористатися іншими засобами.

На даному етапі розвитку сфери бізнесу, поняття «ERP» значно розширилося. Зрозуміло, мова не йде про ключові зміни, оскільки системи все так само планують розподіл ресурсів, однак цією областю застосування не обмежуються. Наприклад, в одному з словників наводиться наступне визначення: «Набір інтегрованих програм, що дозволяють створити єдине середовище для автоматизації планування, обліку, контролю та аналізу всіх основних бізнес-операцій підприємства, як то виробництво, фінанси, постачання, збут, зберігання, технічне обслуговування і т. д. ». Власне, до цього переліку можна додати реалізовані в ряді ERP-систем SSM (підтримку управління збутом і сервісом), SCM (управління ланцюгами поставок), PDM (дані про продукцію), а іноді і CRM (стратегії відносин з клієнтами). Спочатку всі ці функції не вписувалися в концепцію ERP, які були лише одним з таких самих класів, однак тенденція до багатофункціональності інформаційних систем поступово набирає обертів. Тобто виходить, що в окремих випадках невідповідність обсягу роботи і використовуваних систем асоціюється з виразом «що занадто -- то не здраво ».

ERP-системи дозволяють вирішити такі завдання:

організувати ефективне планування всієї фінансової та господарської діяльності;

підвищити довіру інвесторів шляхом формування максимальної прозорості бізнесу;

знизити ризики і збільшити прибуток за рахунок оперативного прийняття рішень та їх точності, інтуїтивності системи управління, розмежування доступу до інформації в відповідності з посадами співробітників, і реалізації функцій її безпеки;

скоротити кількісний аспект втрат робочого часу за рахунок виключення дублювання даних різними службами та організації безперешкодного обміну даними між відділами компанії.

Уніфікована природа ERP надає значні переваги, включаючи зменшення кількості помилок, більшу швидкість і ефективність доступу до інформації. У свою чергу, коректно організований доступ допоможе керівникам швидко орієнтуватися в будь-якій ситуації, що має місце на підприємстві, і підвищити ймовірність прийняття правильного рішення за рахунок оперативного інформування про проблеми та її точного визначення.

До появи подібних систем компанії зберігали всю необхідну інформацію в рамках окремих, що відповідають за неї, відділів. І найчастіше у кожного відділу був свій технічний парк, покликаний керувати інформаційними потоками. Тому дані неодноразово дублювалися в межах компанії, причому часто не з огляду на останніх оновлень. Крім того, деяка частина даних зберігалася виключно в паперовому вигляді, що негативно позначалося на доступі до них. Так, якщо клієнт хотів з'ясувати, як рухається його замовлення, то дзвонив менеджеру. Менеджер дивився, якому з підрозділів спрямований замовлення. Потім дзвонив в цей підрозділ, де дізнавався, хто за замовлення відповідає, потім слідував дзвінок відповідальній особі. З появою колективної бази даних все стало набагато простіше: тепер, одного разу зайшовши в систему, можна отримати всю потрібну інформацію.

Спочатку ERP створювалися для обслуговування інформаційних потреб виробничих підприємств. З часом сфера їх застосування розширилася за рахунок використання в охороні здоров'я, фінансові послуги, секторі споживчих товарів і т. д. Більш того, якщо раніше ERP-системи функціонували тільки на потужних обчислювальних центрах класу мейнфреймів, то тепер вони успішно функціонують в рамках клієнт-серверних систем і включають на порядок більше функцій і можливостей.

Припустимо, підприємство прийняло рішення про необхідність впровадження ERP-системи, попередньо визначивши, що його структура до автоматизації повністю готова. Інтеграція того чи іншого продукту не дарма оцінюється як новий етап розвитку -- інформатизація те саме, еволюції, а тому фінансові можливості її проведення стають далеко не останнім чинником. Але навіть якщо необхідні фонди знайдені, фактичний бюджет проекту може скласти від 150 до 200% запланованого, і до цього також треба бути готовим.

Якщо підприємству пощастило і вона в змозі виділити на проект вдвічі більше коштів, то надалі йому необхідно підготуватися до глобального реформування на всіх рівнях. Нерідко при впровадженні ERP-системи випуск продукції за колишньою технології стає неможливим, а тому доводиться шукати нові методи роботи. До того ж оперативного оновлення зажадають і бізнес-процеси, а це титанічна робота, часто набагато складніша, ніж реорганізація.

Стандартний процес впровадження ERP-системи складається з наступних етапів:

Розробка стратегій автоматизації.

Аналіз діяльності підприємства.

Реорганізація діяльності.

Вибір системи.

Впровадження системи.

Використання (експлуатація + супровід).

Поняття «Стратегія автоматизації» складається з базових принципів, які використовуються при автоматизації підприємства:

мети (виявлення областей діяльності підприємства та подальша їх автоматизації);

спосіб автоматизації (по відділах, напрямками або комплексна автоматизація);

довгострокова IT-політика (впровадження комплексу внутрішніх стандартів);

обмеження (фінансові, часові, кадрові і т. д.);

процедура управління змінами в плануванні.

Стратегії автоматизації повинні чітко відповідати пріоритетам бізнесу і включати шляху досягнення такої відповідності. При цьому стратегічний план грунтується на наступних факторах:

середній період між змінами технологій виробництва;

середнє час життя випускаються підприємством продуктів;

подальше розвиток анонсованих довгострокових планів постачальників технічних рішень;

термін амортизації використовуваних систем;

стратегічний план розвитку підприємства, який повинен включати не тільки плани щодо злиття і розділення, але й зміна окремих позицій продукції, що випускається;

плановані зміни у сфері кадрів та кадрової політики.

За суті, стратегія автоматизації являє собою процес, чітко узгоджений за термінами і цілям зі стратегією компанії. В іншому випадку успішна інтеграція буде просто неможлива.

Не менш важливим моментом є ступінь відповідності пріоритетів автоматизації та стратегії бізнесу, а саме чітке визначення цілей, які повинні бути досягнуті - наприклад, зниження собівартості продукції або перехід від виробництва на склад до індивідуального виробництва під конкретного замовника.

До основним обмеженням, існуючим в даному аспекті автоматизації, відносяться: фінансові, часові, кадрові та технічні. Перші визначаються величиною інвестицій, які підприємство може зробити в процес автоматизації. Інші три фактори можуть бути так чи інакше конвертовані в першому, а тому він є найбільш універсальним.

Тимчасові фактори обмеження пов'язані зі зміною технологій виробництва, ринкової стратегією підприємства та умовами регулювання економіки державою.

Кадрові обмеження накладаються корпоративною культурою, мотивацією персоналу до змін, особливостями ринку праці та трудовим законодавством.

Аналіз діяльності підприємства - досить загальне поняття, а тому в даному випадку під ним мається на увазі збір та подання даних про діяльність компанії в формалізованому вигляді, придатному для подальшого вибору і подальшої розробки проекту впровадження автоматизованої системи.

Технології збору та подання інформації відрізняються в залежності від обраної стратегії автоматизації, однак закінчувати аналіз підприємства необхідно побудовою набору моделей, придатних для впровадження.

Реорганізація діяльності необхідна для підвищення ефективності функціонування підприємства в цілому. Так, існує кілька методик реорганізації.

Методика BSP - підхід, що допомагає підприємству скласти план розвитку ІС, задовольняє всі потреби. Ключовим моментом методики є додання найбільшого значення інформації, яка повинна плануватися в масштабах всієї компанії, а сама ІС повинна проектуватися незалежно від її поточного стану і структури. BSP заснована на спадному аналізі інформаційних об'єктів і складається з 13 етапів.

Перші три етапи є організаційними і відповідають за безпосередній запуск проекту - це отримання підтримки керівництва, підготовка до аналізу та проведення стартової наради. На четвертому етапі з'являється формулювання основних аспектів діяльності компанії, а на п'ятому виявляються логічно пов'язані категорії даних (наприклад, «співробітники», «технології» і т. д.). На наступному етапі реалізується автоматизація ділових взаємодій, що існують на підприємстві. Будуються матриці використання існуючих і планованих інформаційних підсистем.

На сьомому етапі відбувається уточнення матриць, визначається і оцінюється необхідна керівництву інформація, окреслюються пріоритети, а також чітко формулюються поточні завдання. Далі складається список можливих проблем, які умовно поділяються на три види: проблеми, не пов'язані з автоматизації та які не стосуються ІС; проблеми існуючих ІС; проблеми майбутніх ІВ. Про перші повідомляється керівництву компанії, інші підлягають сортуванню по бізнес-процесів.

Дев'ятий етап характеризується здійсненням проектування архітектури ІС, десятий -- визначає пріоритети у реалізації і становить послідовність її етапів. На одинадцятому етапі плануються модифікації ІС, пов'язані з появою нових вимог до системи. І на закінчення, на останніх двох, виробляються рекомендації і формуються звіти про проведену роботу.

Методика CPI (Continuous Process Improvement) і її східний аналог TQM (Total Quality Management, що використовується в Японії) успішно застосовувалися для реорганізації підприємств з середини минулого століття. Завдяки цій методиці стали можливими такі прориви, як підйом японської післявоєнної промисловості і постійно зростаючий обсяг застосування стандартів ISO 9000, що підтримують CPI.

В основі підходу лежить управління якістю продукції, що випускається, яке повинне бути спрямована не тільки на існуючі потреби споживача, але і на його майбутні потреби. Тобто споживач стає найважливішим ланкою виробничої лінії, а тому, щоб досягти відповідного рівня якості, необхідно постійно вдосконалювати виробничі процеси.

Методика ISO 9000 є стандартом якості проектування, розробки, виготовлення, гарантійного та післягарантійного обслуговування. Він визначає основний набір заходів з контролю за якістю продукції і являє собою не що інше, як схему функціонування бізнес-процесів компанії, покликану забезпечити найвищу якість роботи. У той же час ISO 9000 не є стандартом для вироблених товарів чи послуг, а лише окреслює етапи випуску продукції - від придбання виробничих матеріалів до обслуговування клієнтів.

Така система має дві основні речі. По-перше, необхідно чітке документовані наявність відповідного бізнес-процесу, а по-друге, повинна бути можливість об'єктивної оцінки його якості. Тому сертифікація компанії по даному стандарту складається з трьох етапів: оцінка застосування стандартів на підприємстві, проведення сертифікації відповідними органами і проведення два рази на рік перевірки підприємства на відповідність стандартам ISO 9000.

Хотілося б додати, що така сертифікація - справа добровільна, проте багато зарубіжні компанії часто вимагають подібний сертифікат якості від своїх постачальників. Крім того, без наявності даного стандарту участь підприємства у міжнародні тендери, державні замовлення, а також отримання пільгових кредитів або страхування стає досить проблематичним або взагалі неможливим.

Хаммер і Чампі визначають BPR (Business processes reengineering) як глобальне переосмислення і радикальна зміна планування бізнес-процесів підприємств для підвищення ефективності їхньої діяльності. При цьому використовуються такі положення, як:

об'єднання декількох робочих процесів в один;

надання виконавцям права приймати рішення в рамках своєї відповідальності;

природний порядок проведення етапів процесу;

реалізація кількох версій процесу;

виконання роботи в тих областях, де вона найбільш доцільна;

зниження рівня ресурсів, що виділяються для перевірки та контролю;

зменшення кількості необхідних погоджень;

реалізація зв'язки клієнта з процесом через відповідального менеджера;

використання як централізованих, так і децентралізованих операцій.

Вибір системи залежить від безлічі критеріїв і пов'язаний з якістю та повнотою опрацювання всіх попередніх етапів ланцюжка. Всі об'єктивні міркування, якими керуються при виборі тієї чи іншої системи, - її функціональні можливості, вартість, витрати на підтримку, технічні характеристики і т. д. - виводяться на попередніх етапах. Також, самев результаті їх проведення, вирішується, чи буде впроваджена готова система або доведеться створювати програмне забезпечення безпосередньо під наявне підприємство. Деякі компанії можуть оцінюють, що простіше і дешевше: своїми силами створити ERP-систему або придбати її на стороні. Але одна справа довірити настільки відповідальне завдання фахівцям, які довгі роки займаються подібними проектами і мають авторитет на ринку, інше - зібрати IT-відділ і замовити написання системи йому. Основні аргументи проти такого підходу наступні:

на написання стандартних промислових систем, таких як SAP, Oracle Applications, People Soft витрачено величезні сили та ресурси. Причому це стосується не тільки написання, а й подальшої налагодження ERP-системи. Так, на розробку останньої інтернет-орієнтованої ERP-системи компанія PeopleSoft витратила $ 500 млн і два роки роботи 2 тис. розробників;

промислові системи випробувані і працюють на тисячах підприємств усього світу: наприклад, у того ж SAP R/3 більше 15 тис. клієнтів;

як правило, стандартні системи супроводжуються вивіреними методологіями впровадження;

в випадку з «самопісний» системою людина, її написав, може при звільненні забрати всі свої напрацювання, що неможливо при використанні стандартних систем;

налагодження програм стандартної системи значно простіше і дешевше, ніж створеної своїми руками.

Критерії вибору систем індивідуальні для кожного підприємства і часто засновані на технологіях, що використовуються в їхніх рамках. Загальні ж моменти такі. По-перше, ІС управління підприємством повинна бути повністю інтегрованою і не тільки забезпечити реалізацію бізнес-процедур компанії, але і надати можливість гнучкої настройки бізнес-процесів в системі. По-друге, система не повинна бути надлишковою. По-третє, вона повинна бути захищена від несанкціонованого проникнення і забезпечувати повну аутентифікацію доступу до даних. Крім того, система повинні бути побудована на відкритих стандартах і включати засоби розробки -- це допоможе налаштувати її під потреби окремого підприємства.

Впровадження системи може проводитися з використанням однієї з чотирьох стратегій:

Паралельна стратегія здійснюється шляхом одночасної роботи старої та нової систем з подальшим порівнянням документації. У разі якщо тривалий час їх узгодження не складає ніяких труднощів, можна повністю переходити на нову систему.

Стрибкоподібна стратегія - найбільш ризикований варіант. У найкоротші терміни відбувається відмова від старої і впровадження нової системи. При цьому налагодження обігу відбувається, що називається, на ходу.

Пробна стратегія реалізується шляхом застосування нової системи до обмеженого числа процесів або невеликій ділянці діяльності. Ця тактика найбільш надійна, тому що підтримує максимальну довжину відкату.

Мала стратегія - автоматизація невеликої частини виробничого процесу. Тобто план впровадження здійснюється тільки для виділеної ділянки, аналіз ефективності також проводиться тільки для нього, і т. д.

Тепер поговоримо про ще один аспект впровадження - тимчасових рамках. Майже всі вендори промислових ERP-систем володіють (або пропонують) швидкої технологією впровадження, розрахованої на 3-6 місяців. Цей проміжок реальний лише для невеликих підприємств малого і середнього бізнесу, але великої компанії лише на впровадження в сфері фінансів та бухгалтерії буде потрібно від 9 до 12 місяців, стільки ж знадобиться відділу логістики, а також для виробничої частини.

Однак не варто заздалегідь турбуватися через тривалість процесу, оскільки впровадження відбувається поетапно, результати роботи системи буде видно після проведення кожного з них.

Етап експлуатації, або супроводу, в рамках динамічних умов підприємства є досить складним. По-перше, з-за фізичного і морального старіння компонентів потрібна оперативна модернізація програмно-апаратної частини комплексу. По-друге, необхідно постійно стежити за змінами у законодавчій базі. Крім того, система вимагає окремої доопрацювання під нові вимоги користувачів, забезпечення безпеки даних і т. д.

Власне, на цій стадії можна спостерігати й ефекти від впровадження ERP-системи. Так, ефективність впровадження оцінюється за якісної та економічної складових.

До якісної можна віднести прозорість обліку і аналізу на підприємстві, підвищення керованості і мобільності бізнесу, збільшення його ринкової вартості та інвестиційної привабливості, а також підвищення іміджу керівника як максимально прогресивного.

Під економічними вигодами мається на увазі отримання реальної економічної віддачі від використання всього пакета додатків та окремих функціональних блоків системи. Приміром, обсяг поставок, виконаних у строк, може збільшитися до 80%, точність обліку витрат - на 30%, витрати на управлінський апарат можуть зменшитися на чверть, а транспортні витрати знизитися в півтора рази.

Розгортання і підтримка ERP-системи - складний і трудомісткий процес, що вимагає не тільки високої кваліфікації, але і значних фінансових вливань. Причому останні можуть бути як очевидними (запланованими), так і зовсім несподіваними. Щоб уникнути зайвих витрат, слід заздалегідь врахувати приховані витрати на впровадження ERP-систем, а також ті основні проблеми, якими воно може супроводжуватися.

Планування і управління проектом. IT-персоналу необхідний час, щоб спланувати і оцінити аудиторію проекту, витрати і графіки виконання плану. Важливо переконатися, що за керівництво процесом відповідає фахівець, добре розбирається не тільки в комп'ютерних технологіях, а й у бізнес-процесах, а також здатний бачити проект в цілому, а не його складові. В іншому разі може виявитися, що тимчасові затримки і відсутність оперативного реагування на зміни плану приведуть до повного краху впровадження.

Як вже згадувалося, найчастіше компанії недооцінюють час і кошти, необхідні для інтеграції програмного забезпечення. Важливо розуміти, що ERP-система повинна бути так чи інакше пов'язана з первинним програмним забезпеченням бізнес-процесів, яке займається попередньою обробкою даних. Інакше перенесення інформації буде займати занадто багато часу і мати дуже низькою ефективністю.

Приховані витрати маю властивість проявлятися і при початковій обробці системою реальних даних. Це пов'язано з тим, що наявну інформацію необхідно конвертувати в формат нової системи. Однак у процесі конвертації дані можуть застарівати, що вимагає додаткових зусиль для їх відновлення. Для мінімізації таких витрат варто заздалегідь виділити кадри, в обов'язки яких входитиме перевірка оперативності внесеної інформації, а при необхідності і її оновлення.

Тестувати систему слід до її запуску. Найкраще, якщо перед впровадженням глава проекту деякий час попрацює з демоверсій даного продукту, застосованого на вузькому, не особливо важливій ділянці роботи. Своє тестування повинні провести і співробітники, що обслуговують специфічні бізнес-процеси, тому що після впровадження системи повністю поміняти її функціональність у будь-який з спеціалізованих областей буде досить складно.

Вельми важливим аспектом є навчання персоналу. Неправильно думати, що кадри необхідно лише навчити користуватися новою системою. Людей потрібно підготувати до змін, які несе глобальне впровадження, мотивувати їх віддачу і прийняти нові форми контролю: адже скільки б грошей не було вкладено в автоматизацію, вона не досягне мети, якщо буде відторгнута персоналом.

Ще однією статтею витрат стане оплата консалтингу. не слід вважати, ніби впоратися з таким об'ємним масивом робіт можна, використовуючи лише власні активи, так чи інакше, навіть самі розумні фахівці можуть зіткнутися з незнайомими умовами і питаннями, для вирішення яких знадобиться зовнішній фахівець.

Прийняти заходів для запобігання невдалого впровадження ERP-систем, зрозуміло, необхідно, однак 100%-й успішності інтеграції не може гарантувати ніхто. Тому не дивно, що не менш актуальною, ніж правильний підхід до встановлення системи, є і ліквідація негативних наслідків впровадження.

Так як визначення успішності не буває однозначним, заздалегідь приймемо за константу, що невдале впровадження - це збереження економічної ефективності на початковому рівні або ж зниження її значення щодо початкового рівня.

виправленнями помилок займаються деякі компанії-консультанти, але результати їх діяльності безпосередньо залежать від значущості та занедбаності збійних ланок системи в цілому. Якщо перевстановлення одного модуля, наприклад управління ремонтами, достатньо проста, то ліквідація помилок в ядрі вимагає повторного проведення інтеграції з нуля. А тому краще заздалегідь убезпечити себе від негативних наслідків і провести тестування системи до того, як вона остаточно увійде до експлуатацію.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://citcity.ru/