Накопичувальні програми як засіб підтримки мотивації до покупки протягом певного строку; вплив накопичувальних програм на лояльність споживачів.

Отже, в доповіді йтиметься про програми заохочення споживачів, у яких ведеться облік покупок і споживачеві гарантується заохочення при виконанні ним умов програми. Організатори конференції висунули цілком справедливе вимога - щоб я спирався на практичний досвід проведення накопичувальних програм. І саме таких, які проходять на місцях продажу товарів повсякденного вжитку.

Про палицях з двома кінцями

При розробки подібних програм перед нами постають, принаймні, дві неминучі проблеми:

ніж привабливішою виглядає програма для споживача, тим дорожче вона обходиться;

ніж простіше вести програму, тим важче в ній брати участь споживачеві. Перша дилема - Це з області вічних проблем маркетингу. Очевидно, що повинно бути відповідність між заохоченням і цінністю, яка створюється для нас споживачем. Окупити заохочення тільки за рахунок частки виторгу, отриманого в період дії програми, - це ідеальна ситуація. На жаль, так буває не завжди. Тому доводиться розраховувати на покупки, які споживач зробить і після завершення проекту. А також щоб одержав приз вдячний учасник став хорошим прикладом для оточуючих і у свою чергу зміцнив їх бажання купувати просувається марку. Іншими словами, накопичувальна програма повинна вплинути на лояльність споживача.

Тепер поговоримо про другу дилеми. Для цього на хвилину забудемо, що ми працюємо в сфері маркетингу і пригадаємо іншу нашу іпостась - споживача. Приємно нам, якщо при купівлі необхідного нам товару ми отримуємо додаткове заохочення -- у вигляді подарунка або якоїсь послуги? "Звичайно так, - скаже, мабуть, кожен з нас і обов'язково додасть, - але якщо ...". Це "але якщо", швидше за все, зведеться до наступного: "як би заради цього заохочення нам не стало важче жити ". Що ж важливо для нормального споживача? Думаю, що не в останню чергу, - щоб облік зроблених ним покупок не створював йому додаткових труднощів.

Що підтверджує покупку?

На перший погляд, чудова штука - упаковка. Завжди можна запропонувати споживачеві з неї щось вирізати, вилущити, випарувати, нарешті. Кілька років тому на пачках "" Мальборо "" з'явилася розривна стрічка особливого дизайну, яка успішно використовується в рекламних акціях для підтвердження покупки. Але самі по собі такі стрічки зовсім не пристосовані для участі в накопичувальній системі. Як, втім, і кришки від пляшок, штрих-коди, етикетки, обгортки, куточки та інші залишки праці пакувальної індустрії. Адже вони не дозволяють нам в процесі програми визначати - хто ж купив, хто цей безвісний покупець? Призові очки нараховуються не аби кому, а конкретному учаснику. Отже, потрібні якісь спеціальні купони з бланками, де учасник буде писати: "Це я". Такі купони учасники повинні отримувати в достатній кількості.

Добре, якщо купон можна легко "вмонтувати" в упаковку. Якщо ваше виробництво дозволяє виготовити необхідну для програми кількість товару в такий упаковці, та ще й дистриб'юторська мережа здатна забезпечити цього присутність товару під час проведення акції і саме в магазинах, що беруть участь в акції - то ви вже двічі щасливий маркетолог. Але навіть у цьому випадку потрібно забезпечити прийом підтверджень від населення.

Непросто, а іноді і неможливо максимально наблизитися до споживачів і забезпечувати моментальний прийом купонів в кожній точці продажу. Чи не будь-яку упаковку можна відразу після покупки "розпотрошена" без шкоди для подальшого користування продуктом. Якщо ж припустити, що споживач потім щось принесе або пришле, то ми ризикуємо відсікти істотну частину ледачих (зайнятих) або просто забудькуватих споживачів - адже не написано ж на сміттєвих відрах: "Перевір! А чи все купони ти вирізав!".

Ми повинні чітко розуміти, з кожним новим умовою, що полегшує життя маркетологам (а також продавцям, дизайнерам, юристам), ми створюємо новий фільтр, відтинає частина споживачів. Насправді, фільтри - не таке вже й однозначне зло. Але про це трохи пізніше.

Найкращі умови для організації участі в накопичувальній програмі:

процедура підтвердження покупки має бути максимально наближена до каси;

учасник повинен легко й однозначно опізнаватися.

До щастя, в накопичувальній програмі, покликаної слугувати підвищенню лояльності до марки "Мальборо", ці умови виконати вдалося. Справа в тому, що цільовою групою були люди, які купують сигарети в московських супермаркетах. Тому в магазинах "Сьомий Континент" і заправках "Брітіш Петролеум "коли касир пробивав" Мальборо ", на екран касового апарату виводилося віконце: "Запитай карту". Незважаючи на те, що деякі касири примудрялися це віконце ігнорувати, процедура обліку участі була спрощена до межі.

Карта "Мальборо" і зовні, і за способом використання аналогічна звичайної кредитну картку. Вона має унікальний номер, прокочується через щілину стандартного касового апарата, призначеного для роботи з картками, але замість списання грошей на неї нараховуються призові очки. На касовому чеку споживач бачить дані про стан свого рахунку. За телефоном гарячої лінії за накопичені окуляри можна замовити приз. Для цього разом з карткою учасникам видається каталог з описом призів.

Таким чином, логістика цієї програми близька до ідеальної. Я вважаю цілком справедливим інтерес організаторів конференції саме до цієї програми. Адже, незважаючи на сьогоднішню віддаленість цієї програми від народу (супермаркети, пластикові картки, та й "Мальборо" - недешеві сигарети), подібні рішення чекає цілком світле майбутнє. Програму можна здійснювати в будь-якому магазині, де приймаються кредитки. З часом, якщо популярність "пластику" буде набирати обертів, це відкриє відмінні можливості.

Тим не менше навіть у такій чудовій програмі виявляють себе підводні камені, притаманні більшості накопичувальних програм. Підводний камінь № 1. Накопичення - це не для всіх. Близько 100 років тому італійський соціолог і економіст Вільфредо Парето сформулював свій знаменитий принцип: "Значимого меншості та незначущої більшості": тільки 20% цільової групи повинні давати 80% продажу, обороту і прибутку. Можна припустити, що на ринку товарів масового попиту результат маркетингової акції також визначається саме участю найбільш активного меншини з складу цільової групи. Аналіз даних про учасників програми "Мальборо" показав, що 21% власників карток зробили 80% транзакцій (передавальний карт касирам). Ці ж люди частіше купували сигарети не по одній пачці, а цілими блоками, вони ж в кінці -решт і отримали основну частину призів. Навіть дзвонили на гарячу лінію в основному ці ж люди.

Ось воно - меншість у дії. А що ж більшість?

Майже половина власників карт обмежилися однією-двома операцій. Опитування малоактивних учасників показав, що багатьма з них спочатку рухало виключно цікавість. Вони його задовольнили або розчарувалися, отримали картка у вигляді сувенір, символу приналежності до "Мальборо", або просто забули про неї і припинили участь. А ось витрати на комунікації з малоактивними учасниками - просто за рахунок їх численність, - змушують розплакатися. Або знайти слабка втіха в тому, що все-таки нагадали про марку -- і то добре.

Але чи варто вважати такий стан речей неминучим злом? "Накопичувальна програма цікава приблизно 1/5 цільової групи, і не варто розраховувати на більшу активність ". Врешті-решт це і з висновками Парето узгоджується ... Проте не все так погано.

В Насправді, найкращих результатів можна досягти ретельної підготовкою списків учасників програми. Якщо заздалегідь складений список найбільш цінних споживачів, відомі мотиви, які дозволяють впливати на їх лояльність, і зі списку вибрані ті, хто схильний до накопичувальної програмі - про прокляття Парето можна сміливо забути. Якщо ж персоналізоване запрошення учасників у програму неможливо, доводиться повертатися до дідівським методам маркетингу та працювати з цілими сегментами.

Наприклад, використовувати фільтри, які дають можливість зменшувати витрати на "зайвих" учасників. Так в динамічно зростаючої програмі "Мальборо", де дві третини учасників були і, мабуть, будуть абсолютно новими і незнайомими персонажами, саме використання фільтрів дозволяє управляти програмою, і є резервом підвищення ефективності. Причому в як фільтр виступають не так особливості участі у програмі, скільки особливості приєднання учасників.

Кинемо погляд на минуле. Учасники приходили до програми по-різному. У червні в акцію включилися ті, хто отримав карту з розсилки за адресами учасників попередніх акцій "Мальборо". Так знайшла своїх власників приблизно третину карт. А ось інші дві третини з'явилися в такий спосіб: у червні-липні в супермаркетах поширювалися брошури, які знайомили потенційних учасників з умовами акції та запрошували відправити запит на отримання картки; потім у серпні і першій половині вересня карти роздавали безпосередньо в магазинах. Очевидно, що другий варіант одержання карти був легше перше. Тому пряма роздача карт дала приблизно в 3 рази більше учасників. Але легко що прийшли легше ставилися до участі - тільки 15% стали володарями призів. Зате серед отримали картки за запитами 25% учасників зібрали необхідну для отримання призів кількість очок.

До речі, в жовтні нові учасники могли замовити карти тільки на гарячій лінії. Цим варіантом скористалися буквально десятки осіб, оскільки рекламна підтримка акції вже завершилася, і дізнатися телефон було непросто. Зате так прийшли в акцію самі цілеспрямовані учасники. Практично кожен третій з них отримав приз.

Таким чином, ми повернулися до теми фільтрів, що впливають на розвиток програми. Видно, що підвищуючи або знижуючи планку складності входження в програму, можна або розширити захоплення цільової групи, або збільшувати частку активних учасників-це вже які завдання ставляться перед програмою. Однак тут ми можемо зіткнутися з іншим рифом:

Підводний камінь № 2. "Дрейф" цільової групи

Є підозра, що участь у накопичувальній програмі знаходить різну підтримку в різних соціальних та вікових групах населення. В результаті у міру розвитку накопичувальної програми може відбутися своєрідний "дрейф" соціо-демографічних параметрів її учасників. І не факт, що цей "дрейф" опиниться дуже до душі маркетологові. А то й зовсім може перешкодити вирішенню поставленого завдання.

Втім, не претендую на узагальнення глобальні. Лише наведу кілька прикладів, як цей процес відбувався у програмі "Мальборо". Отже, можна виділити три стадії участі споживачів в програмі: запрошувані, тобто ті, кому вироблялися розсилки листів і кого повинні були запрошувати до участі в панянки магазинах; користувачі карток, тобто ті, хто хоча б раз скористався карткою; реалізували можливості, тобто ті, хто купив по ходу програми 85 і більше пачок і отримав право на приз. Ось що кидається в очі при порівнянні цих груп:

1. У порівнянні з яких запрошують, серед користувачів карток переважають чоловіки (60-90%). Можливо, саме тому, що за наявності потужних "журавлів в небі "(великих призів), жінок відлякало відсутність" синиць в руках ".

2. Майже в прямій залежності від успіхів у програмі знаходиться вік учасників. Якщо серед користувачів карт середній вік коливається близько 20 + років, то серед реалізували - середній вік за 30.

3. Серед користувачів карт виражені групи студентів (близько 20%) і підприємців (10%).

Зате вони практично повністю зникають серед реалізували, де в основному присутні професіонали і службовці. Можливо, причина в тому, що вступити в програми студентів та підприємців спонукало цікавість, а ось займатися регулярним участю в них не було можливості (у кого через відсутність часу, а в кого - і грошей).

Програма спрацювала наче сито і виявила групу чоловіків середнього віку, досить забезпечених професіоналів. Втім, навряд чи саме з-за накопичувального характеру програми, не виключено, що перед нами просто портрет клієнта заправного комплексу "Брітіш Петролеум". У будь-якому випадку, хай і в цій зміщеної групі, але 95% що реалізували можливості програми стверджують, що курять виключно "Мальборо". При цьому кожен з них в ході програми купував в середньому пачку на день. Що відповідає середньому рівню споживання тютюну - 21 цигарка в день, який був виявлений саме серед реалізували. Тобто потреби в сигаретах практично повністю покривалися саме за допомогою участі в програмі.

Свідчить Чи це про те, що мета програми - утримання споживачів, - забезпечена? За Принаймні, стосовно реалізували - так. А ось спрацювала програма на зміцнення лояльності?

Підводний камінь № 3. Дати накопичити - не обов'язково підвищити лояльність!

Здавалося б, що споживачам треба? І так купують необхідні їм товари, та ще й призи можуть отримати. А якщо отримають - так взагалі повинні бути на все життя зобов'язані. Небезпечний шлях міркувань! Як я вже говорив вище, на ринку товарів повсякденного попиту рідко вдається окупити програму протягом її проведення і тільки за рахунок покупок учасників. Тому програма має забезпечити хорошу лояльність:

бажання продовжувати покупки протягом терміну, достатнього для задоволення організаторів;

прагнення рекомендувати свій вибір навколишнього щим;

розуміння переваг товару, які вони витягують з свого вибору.

Накопичувальна програма сама по собі ці результати забезпечити не може. Мій колега Олексій Кружков свого часу придумав дуже яскравий образ: Квітка Лояльності. Щоб це рослина виростала і розквітло, його потрібно поливати (заохочувати споживача подарунками, пріоритетним обслуговуванням, поздоровленнями, просто увагою до нього і його думку), але якщо під корінням немає грунту - все марно. А грунт - це якісний товар, що дійсно необхідний для даної людини.

На однієї з фокус-груп учасниця сформулювала дуже важливу для нашого обговорення думка: мовляв, якщо я дізнаюся про цікаві умови програми, то можна на час з продуктом "змиритися" (покурити, попити, поїсти не свою "марку"). Врешті-решт його можна навіть перепродати. В той же програмі "Мальборо" я спостерігав учасників, які, скооперувавшись, стрімко закупили сигарет у кількості, необхідній для отримання одного з найбільш цінних призів - більярдного столу. Стало очевидно, ці люди містять бар, де вони розраховували сигарети згодом продати.

Ставить Чи це хрест на корисності накопичувальних програм? Безумовно, ні. Але вказує на те, що до участі в програмах потрібно прагнути залучати людей, які вже позначені нами як реальні споживачі, і лояльність яких може бути посилена накопичувальної програмою. Найкраще, якщо таких споживачів вибирають з завчасно створеної бази даних, яка містить історію їх покупок і вказівка на бажання брати участь в накопичувальній програмі.

На завершення

Не претендуючи на істину в останній інстанції, ризикну дати кілька основних рекомендацій.

· У накопичувальну програму бажано запрошувати людей, які вже потрапили до списку лояльних споживачам лий марки, дійсно гідних утримання, - щоб знизити витрати на обслуговування "гравців".

· За рахунок роботи з чітко окресленим списком учасників, підтримку можна забезпечити методами директ-маркетингу - супроводжувати програму потужної рекламною компанією не обов'язково (а іноді й шкідливо).

· Призи та умови участі повинні чітко відповідати інтересам і можливостям лояльних споживачів - щоб уникнути "дрейфу" у бік від цільової групи

· Потрібні не тільки особливо цінні призи, заради яких потрібно зробити десятки або сотні покупок, а й призи, які можна дати після двох-трьох участей покупця в програмі.

· Програму слід одразу чітко обмежувати в часі, але в кінці обов'язково подякувати учасників.

· Накопичувальну програму потрібно розглядати саме як інформаційний привід для спілкування з потребітелямі і постійно контактувати з цільовою групою - щоб задовольнити інтереси не тільки самих меркантильних і завзятих споживачів

· Потрібно вести чесний і відкритий діалог з учасника ми - споживачі такі ж люди, як і ми, і вони не люблять, коли їх водять за ніс.

Останнє, втім, стосується не тільки до накопичувальних програм.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.publications.reporter-studio.ru/