Кроки до визначення пріоритетності

Саі Махаварапу

Схоже, що для більшості розробників ІТ-проектів видима економія коштів представляється більш важливою, ніж стратегія компанії. У цій статті наводиться приклад, як зв'язати пріоритетність проектів та їх цінність для компанії.

Більшість спроб оцінити ІТ-проекти нагадують по суті ситуацію, описувану виразом «Не собака крутить хвостом, а хвіст крутить собакою». Замість того щоб почати з цілей компанії, спочатку оцінюється ІТ-стратегія. Хоча, по ідеї, остання повинна бути тільки третьою ланкою ланцюжка, що починається зі стратегії компанії, попередньої стратегії просування продукції або послуг. Розглянемо, як цей принцип може бути застосований в гіпотетичній компанії середнього розміру, що займається розробкою систем управління взаємовідносинами з клієнтами (Customer Relationship Management, CRM).

Стратегія компанії. Збільшення клієнтської бази на 20% протягом наступного року за рахунок розширення функціональності в таких галузях, як аналіз бізнес-процесів і оперативне складання поточних звітів.

Стратегія просування продукції. Вибудовування партнерських відносин з компанією-розробником засобів бізнес-аналізу (business intelligence, BI) в метою розширення аналітичних можливостей CRM-систем.

Пріоритетність дій

Розглянемо графік, на якому рівні пріоритетності наводяться в перспективі.

ІТ-стратегія. Створення нової програмної платформи, яка дозволяє провести інтеграцію з розробником коштів BI і іншими компаніями.

ІТ-проекти. Розробка платформи на основі Web-сервісів, що дозволяє здійснювати обмін між системами CRM та BI.

Хоча дана послідовність показує відповідність ІТ-проектів ІТ-стратегії (і, отже, стратегії компанії), вона не відображає корисність кожного окремого проекту для компанії. І щоб визначити цей показник, необхідно розглянути чотири окремі критерію.

Зниження витрат. У випадку з інтеграцією системи CRM нова платформа дозволить знизити витрати на створення каналів передачі даних з програмним забезпеченням інших постачальників, тому що вона грунтується на стандартах Web-сервісів.

Збільшення прибутку. Загальний обсяг прибутку повинен зрости, оскільки більшу кількість клієнтів буде користуватися програмним забезпеченням CRM.

Кохання. Проект інтеграції програмного забезпечення безпосередньо вплине на продукцію CRM і конкурентоспроможність компанії.

Право/законність/безпека. Безпека, безумовно, стане важливим чинником для нової програмної платформи CRM, оскільки вразливі дані (наприклад, номери «соціального захисту») не повинні зберігатися поза системою CRM.

Щоб визначити пріоритетність і значимість для компанії, кожен проект необхідно оцінювати на основі цих чотирьох критеріїв. Причому дані параметри не повинні розглядатися окремо. Навпаки, вони повинні об'єднуватися в нескінченний процес.

Механізм визначення пріоритетності

Першим кроком до створення моделі пріоритетності є поділ кожного параметра на різні аспекти з застосуванням методики спадного аналізу. Для цього бізнес-керівники всіх підрозділів повинні висловити своє розуміння даного питання, щоб в результаті можна було визначити пріоритетні напрями діяльності та критерії вимірювання ефективності. У компанії-розробника CRM-систем керівництво могло б розбити критерій «зниження витрат» на чотири параметри: витрати на обслуговування клієнтів, залучення та збереження клієнтів, збільшення ефективності діяльності за рахунок бек-офісів та зниження інших витрат.

Другим кроком є оцінка кожного параметра проекту з використанням висхідного аналізу. Оцінка корисності проектів проводиться керівниками компанії. Для цього складається лист-опитувальник з різними твердженнями, навпроти кожного з яких вони повинні вказати ступінь своєї згоди від 1 до 10 за шкалою Лайкерта (Шкала Лайкерта (Лікерта) метод шкалювання соціально-психологічних характеристик індивідів, що представляє собою адаптацію тестового підходу до задачам вимірювання установки). Наприклад, у випадку з проектом CRM-інтеграції, коли у керівників запитали: «Як ви думаєте, наскільки даний проект дозволить скоротити витрати », оцінка, що дорівнює одиниці, означала відсутність скорочення витрат, а оцінка десять означала скорочення витрат на 20 млн. дол Така висхідна оцінка дозволяє вивести кінцеві показники, за якими пріоритетність визначається автоматично.

Третій крок полягає в тому, щоб визначити два інструменти оцінки пріоритетності. Це виконується шляхом оцінки значимості загальних критеріїв (важіль пріоритетності 1) і їх окремих параметрів (важіль пріоритетності 2) відповідно до поточних пріоритетами компанії. Це допоможе проводити оцінку кожного ІТ-проекту в Відповідно до фактичної стратегією компанії. Причому визначення даних інструментів повинно залишатися незмінним для загального пакету проектів, проводить компанія в даний час.

Для виробника CRM-систем значення стратегічних критеріїв і параметрів може виглядати наступним чином.

Інструмент визначення пріоритетності 1

(ЗНАЧИМОСТІ ЗАГАЛЬНИХ СТРАТЕГІЧНИХ КРИТЕРІЇВ)

Зниження витрат (20%), збільшення прибутку (20%), стратегія (40%), право/законність/безпека (20%). Збільшення доходу не спостерігалося, оскільки СКМ-продукція практично не мала переваг в порівнянні з продукцією конкурентів.

Отже, великі стратегічні заходи, наприклад створення альянсів, мають велику пріоритетність, ніж постійний приріст прибутку. І навпаки, якщо компанія опинилася б в економічній кризі, скорочення витрат мало б більшу значимість, ніж стратегія.

Інструмент визначення пріоритетності 2

(ЗНАЧИМОСТІ ПАРАМЕТРІВ СТРАТЕГІЧНИХ КРИТЕРІЇВ):

Зниження витрат. Витрати на обслуговування клієнтів (20%), залучення та збереження клієнтів (50%), збільшення ефективності діяльності компанії за рахунок бек-офісів (20%), зниження інших витрат (10%). У силу того, що виробник CRM-систем має намір розширити свою частку на ринку, найбільш важливим представляється скорочення витрат із залучення та збереження клієнтів. Проект інтеграції з виробником систем BI дозволить двом компаніям об'єднати витрати з продажу та просування товару на ринку.

Збільшення прибутку. Збільшення прибутку протягом року (40%), збереження рівня прибутку в протягом року (20%), збільшення прибутку протягом трьох років (25%), збільшення валової маржі (15%). При стратегії, спрямованої на збільшення клієнтської бази на 20% протягом одного року, короткострокове збільшення прибутку є більш пріоритетним, ніж довгострокове. Проект інтеграції, у свою чергу, дасть компанії доступ до клієнтської базі її партнера.

Кохання. Визначення компаніі-лідера/інноваціі/целевого ринку (10%), політика ціноутворення за принципом слідування за лідером (40%), вдосконалення бренду (20%), розширення популярності бренда/продаж товару за завищеною вартості (30%). Виробник CRM-систем вже добре зарекомендував себе, проте в даному випадку йому необхідно відвоювати свою частку на інших, вже сформованих ринках. У зв'язку з цим будуть найбільш важливі такі параметри, як «Політика ціноутворення за принципом прямування за лідером» та «збільшення популярності бренду/продаж товару за завищеною вартістю ». Проект інтеграції з іншою компанією-виробником також відповідає цим пріоритетам.

Право/законність/безпека.

Відповідність правових та законодавчих норм (20%), трудове законодавство (10%), безпеку і запобігання шахрайства (40%), відповідність корпоративної політиці (30%). Питання про безпеку даних клієнтів критично важливий для виробника CRM-систем.

В метою запобігання суб'єктивної оцінки параметрів необхідно розробити найпростіші шаблони об'єктивної оцінки. Наприклад, у цієї компанії може бути створений шаблон для оцінки «збільшення прибутку протягом одного року», що включає такі загальні показники, як процентний показник збільшення клієнтської бази та збільшення прибутку з розрахунку на одного клієнта. Шаблон для оцінки параметра «Зниження витрат на обслуговування клієнтів» може включати «скорочення кількості персоналу, зайнятого в обслуговуванні »і« скорочення часу обробки одного дзвінка », що також показує корисність проекту. Корисність може бути виражена в числовому показнику від одиниці до десяти. Це не дасть менеджерам впливати на хід оцінки і завищувати значимість своїх проектів.

Після проведення оцінки проектів можна визначити найбільш актуальні з них. У даному випадку кількість таких проектів залежить від загального числа проектів, яка організація може провести, загальних обсягів доступних фінансових коштів, а також інших обмежень, які впливають на діяльність компанії.

Управління моделлю

Зрозуміло, на папері всі моделі працюють добре. Однак у реальному житті ні одну з моделей визначення пріоритетності не можна вважати абсолютно точною, а, крім того, люди неминуче намагатимуться вплинути на результати оцінки. Для того щоб звести ці проблеми до мінімуму, необхідно виконати деякі підготовчі дії. По-перше, слід розробити критерії, що дозволяють визначити, що становить суть проекту. При цьому критерії повинні бути застосовані для будь-якого проекту, так щоб усі проекти оцінювалися за єдиним зразком. Для цього перш за все необхідно дати чітке визначення таких понять, як область застосування проекту і статут проекту. По-друге, не потрібно проводити оцінку кожного проекту, наприклад проектів з технічного обслуговування (скажімо, оновлення бази даних програмного забезпечення). І, нарешті, слід враховувати обмеження загального кількості проектів, що кожне певне підрозділ може зажадати протягом одного року. Кількість запитів не повинно перевищувати можливості ІТ-відділу. Це обмеження може бути різним для різних підрозділів в залежно від пріоритетів компанії. Наприклад, в силу того що виробник CRM-систем намагається збільшити клієнтську базу за рахунок удосконалення продукції, він буде більше інвестувати в розвиток продукції, ніж у продажу або маркетинг. Що, відповідно, має на увазі збільшення кількості проектів у даній галузі.

У ногу з бізнесом

Цінність даної моделі полягає в тому, що вона може бути змінена таким чином, щоб найбільшою мірою відображати можливості і цілі компанії. Точно так само біржові аналітики змінюють пріоритетність покупки цінних паперів відповідно з коливаннями на ринку.

Крім того, стратегічні важелі дозволяють ІТ-директорам збільшити цінність своїх проектів, що мають відносно низький показник повернення інвестицій і знижувати пріоритетність проектів, які можуть мати високий показник повернення інвестицій, але при цьому бути практично марними з точки зору стратегії компанії. Цей розширений аналіз дозволяє вибудувати ІТ-стратегію в відповідно до стратегії компанії, а також визначити рівень пріоритетності проектів не тільки з можливого зниження витрат.

Список літератури

Журнал «Директор інформаційної служби», березень 2007