Прийоми газетного менеджменту

Вступ

Генрі Фаол (1841-1925) був французьким промисловцем, який до наших днів вважається лідером в класичній теорії управління. Він вірив у те, що здатність керувати є не вродженим талантом, але мистецтвом, якому можна навчити. Фаол визначив наступні п'ять основних функцій управління: планування, організація, кадрова політика, постановка мети, керівництво і контроль. Він також розробив 14 основоположних принципів менеджера:

1. Поділ праці. Спеціалізація дозволяє службовцям і керівництву купувати здібності і акуратність, які підвищать продуктивність праці.

2. Влада і відповідальність. Право робити розпорядження і вимагати підпорядкування є основним правом керівника.

3. Дисципліна. Дисципліна - це сукупність слухняності, старанності, зусиль, поведінки і поваги між працівником і роботодавцем. І це характерно для будь-якої професії.

4. Єдиноначальність. Підлеглий може отримувати накази тільки від вищого начальника.

5. Єдність у керівництві. Один керівник і один план повинні вести групу в одному напрямку.

6. Підпорядкування приватного інтересу загальним інтересам. Інтереси однієї особи або групи осіб не повинні бути вище інтересів організації в цілому.

7. Винагорода персоналу. Оплата послуг, що надаються повинна бути справедливою і задовольняти, як службовця, так і роботодавця.

8. Збалансована централізація. Баланс між недооцінкою і перебільшенням важливості ролі підлеглого.

9. Керівна ланцюжок. Менеджери є сполучною ланкою в ланцюзі, що складається з керівників від верху до низу.

10. Порядок. Проста гарантія місця для кожного і для кожного його місця. Все повинно мати своє місце: місце для всього і все на своєму місці. Це допоможе уникнути збитків і втрат.

11. Справедливість. Доброта і справедливість повинні практикуватися людьми, які стоять при владі.

12. Стабільний склад службовців. Зменшення плинності кадрів сприяє більшій ефективності і зниження витрат.

13. Ініціатива. Люди повинні мати право вільно пропонувати і здійснювати свої ідеї на всіх рівнях.

14. Почуття єдності. Єдність - це сила. Керівники повинні заохочувати гармонію.

Перераховані вище принципи однаково важливі для будь-якої професії, але вони особливо важливі в керівництві газетою, де управління поведінкою людей особливо важливо. Нижче наводяться п'ять основних принципів управління поведінкою в редакції газети:

1. Всі люди різні. Не існує двох однакових журналістів з однаковими якостями, ставленням до речей, почуттями.

2. Не буває єдино правильного шляху.

3. Особистість не можна змінити. Уміння працювати з різними особистостями є однією з найскладніших проблем редактора. Можна змінити поведінку людини, але не можна змінити його особу.

4. Неможливо бути хорошим для всіх. Ні один редактор не в змозі вирішити всіх проблем своїх підлеглих.

5. Природничі стимули сильніше штучних. Набагато легше стимулювати людей, використовуючи їх природні здібності та сильні сторони, ніж намагатися переробити людей.

Самим цінних якістю керівника на думку багатьох менеджерів є його/її здатність ладити з людьми. Засновник компанії Стандарт Ойл, Джон Рокфеллер одного разу сказав: "Я б платив більше за вміння ладити з людьми, ніж за будь-яка інша якість на світі ".

Існують три основних якості необхідних хорошому редакторові і менеджера. По-перше, розуміння того, чому люди ведуть себе так, а не інакше. По-друге, це здатність передбачити майбутню поведінку людей. По-третє, це використання згаданих якостей для керівництва співробітниками редакції, постановки завдання, впровадження нововведень. Вміння мотивувати співробітників є найважливішою умовою для доброго керівника.

Засоби спілкування є важливим елементом в роботі, і багато редакторів вважають, що найкраще спілкуватися через виробничі зборів якщо, звичайно, вони добре організовані, за що мусить відповідати керівник. Нижче наводяться поради редактора Детройт Ньюз і президента Американського Товариства газетних Редакторів, Роберта Гілса по проведенню зборів:

-- Починайте вчасно. Спізнюються побачать, що збори почалося без них і скоро навчаться приходити вчасно.

-- Зупиняйте балакучих. Багато хто говорить дуже довго, але повідомляють дуже мало.

-- Стимулюйте мовчазних. Часто люди, які соромляться виступати, мають цінні думки.

-- Провокуйте зіткнення точок зору. Ознакою хорошого зборів є жарка дискусія і виступи.

-- Старші по службовому положенню отримують слово останніми. Якщо спочатку виступають рядові співробітники, то на них не тисне авторитет керівників.

-- Закінчуйте збори на хорошій ноті.

Уміння слухати є важливим інструментом керівника. Ефективне спілкування залежить від уміння слухати, дивлячись в очі співрозмовникові, ставлячи питання, від здатності бути і чуйним.

Уміння управляти конфліктними ситуаціями є іншою важливою стороною роботи менеджера. Як індивідуальні, так і групові конфлікти існують у всіх редакціях. Сам по собі конфлікт не є явно негативним явищем, а іноді веде навіть до поліпшення змісту і якості газетного матеріалу.

Джерелами редакційних конфліктів є упередженість, різниця в оцінках, індивідуальних стилях роботи або просто непорозуміння, що викликає тривогу, страх і лють у людей. Робота з важкими особистостями має на увазі: уміння вчасно помітити прагнення до уваги, індивідуальному спілкуванню, вміння бути твердим, контролювати гнів і бути терплячим.

Однією із самих важкоздійснюваних обов'язків для багатьох редакторів є покарання або накладення дисциплінарного стягнення. Двома поширеними причинами для стягнення є непокору, погана робота. У будь-якому з випадків право вибору стягнення залишається за редактором, однак, для застосування цієї заходи необхідні документовані підстави. Крім виняткових випадків, як, наприклад, образа редактора підлеглим, необхідно аргументувати покарання, використовуючи звіти про роботу. Існують різні види стягнення: усне попередження, письмове попередження, тимчасове відсторонення від роботи та звільнення.

Вживання спиртних напоїв в робочий час є іншою важливою проблемою в редакціях. Поширення алкоголізму та наркоманії викликає велике занепокоєння. Наслідки все більшого вживання наркотиків повинні стимулювати створення в колективах спеціальних реабілітаційних програм допомоги співробітникам, прихильних цієї звичкою. Якщо працівник починає прогулювати, вести себе дивно чи проявляти інші подібні ознаки пристрасті до алкоголю або наркотикам, редактор повинен викликати його на розмову. Якщо підозра підтверджується, працівнику треба запропонувати скористатися допомогою лікаря або розпочати реабілітаційний курс лікування. Але в будь-якому випадку редактор не може робити необгрунтовані особисті звинувачення.

Інший ключовою обов'язком редактора є прийом на роботу співробітників. Під уникнення помилок треба пройти сім стадій прийняття на роботу. Це підбір кадрів, визначення їх кваліфікації, інтерв'ю, випробувальний термін, тестування, ухвалення рішення по кандидатурі і орієнтація. Найважливішим про кандидата. Випробувальний термін дозволяє придивитися до кандидата під час роботи.

Як тільки вибір зроблено, необхідно познайомити нового співробітника з роботою. Новачка потрібно тепло прийняти в редакції та надати йому інформацію про газету. Важливо, щоб новий співробітник пройшов спеціальну підготовчу програму.

Необхідно регулярно оцінювати роботу співробітників на основі спеціального рейтингу, що допоможе позбавитися від нездатного працівника.

Звичайно існують різні прийоми менеджменту (Дивись додаються рекомендації Роля Макмастерса з "USA Today"), але всі погодяться з тим, що необхідно більше залучати співробітників до процесу постановки завдань, визначення цілей, прийняття рішень.

Одним із самих пропагованих останнім часом прийомів менеджменту є "Цільове управління". Цей метод також описаний у статті додається.

І, як відзначає Макмастерс, всі методи управління - це всього лише інструменти. Щоб вони діяли, редактор повинен вміти ними користуватися, володіти необхідної інтуїцією і розуміти людей.

Прийоми менеджменту

Поль Макмастерс, USA Today

Редактор, прагне придбати класний стиль управління і має в своєму розпорядженні для цього усіма необхідними навичками, не обов'язково стане генієм менеджменту у своїй редакції.

Як правило, необхідно знати лише кілька прийомів для того, щоб ці навички та стиль заробили. Ці прийоми називаються прийомами менеджменту. Існує велике число таких прийомів: від добре перевіреного "цільового управління "до комп'ютерних програм, які обіцяють перетворити редактора в професійного менеджера.

Всі сучасні прийоми менеджменту прийшли в редакції з інших областей. І тільки зараз все більше число заповзятливих редакторів починає пристосовувати їх до потребам професії. Ці прийоми можуть бути воістину безцінними для редактора, якщо вони застосовуються з розсудливістю для досягнення спільних управлінських завдань. У той Водночас вони не можуть замінити природного наития редактора так само, як не можна вирішити всі проблеми лише за допомогою цих прийомів.

Давайте розглянемо різні типи існуючих прийомів і зупинимося детальніше на наступних чотирьох, які показали себе найбільш ефективними й обіцяють: гуртки якості, формування команди, ротація редакторів і цільової менеджмент.

Найбільш інтригуючою досягненням філософії управління є залучення всіх членів колективу у досягнення завдань і розробці напрямків. Експерти в області менеджменту говорять про "командній грі", "при управлінні участю ", і" теорії У ". Іншими словами, такий підхід до управління залучає редакторів та їх колективи до процесу прийняття рішень, покращує внутрішні зв'язки в усіх напрямках і підключає ентузіазм всього колективу до досягнення колективно визначених цілей.

Більшість редакторів погодяться з тим, що керувати редакцією поодинці нерозсудливо і все важче. Вони стикаються з тим фактом, що хороший менеджер - це той, хто вміє організувати колектив.

Створення команди з працівників редакції - найефективніший спосіб добитися хорошого результату. Такий підхід не тільки допомагає редакторам та їх заступникам, а й дозволяє персоналу придбати навички керівника, спілкування та рішення виробничих завдань. Все це не звільняє редактора від відповідальності керувати колективом і приймати рішення. Насправді він чи вона повинні уникати ситуації, коли в колективі можуть виникнути помилкові подання на цей рахунок. "Участь не обов'язково має на увазі "демократію", а "право голосу" не означає "право вето "або" вибору ", - попереджає Розабет Кантер, автор "Майстрів змін".

Маючи на увазі вищесказане, підприємливий редактор може прийняти на озброєння кілька прийомів з арсеналу "управління за участю" для підвищення ефективності роботи редакції. Два методи, які користуються найбільшим інтересом у газетах, називаються "гуртки якості" і "формування команди".

"Кружки якості "- це добре себе зарекомендував і популярний в інших професіях метод управління. Більше 7000 провідних корпорацій США, включаючи 100 найбільших, використовують програми, що включають гуртки якості за участю більше мільйона співробітників. Досвід розповсюджується на школи, в'язниці, урядові установи, лікувальні заклади, фінансові установи, торгівлю. Число установ, що використовують цей метод, значно зросла за останні два року, і останнім часом він починає використовуватися в газетах. Поки що тільки кілька газет випробували цю концепцію.

Головне перевагу "гуртків якості" для редактора полягає в тому, що цей метод підвищує його/її можливості прийняття позитивного або негативного рішення або зміни раніше прийнятого.

Такі гуртки зазвичай складаються з 7-9 рядових співробітників, які зустрічаються на регулярній основі для визначення та аналізу виникаючих проблем, а потім представляють керівництву пропозиції щодо їх вирішення.

Крім вирішення проблем гуртки покращують зв'язку всередині організації, що сприяють більш активній участі співробітників у процесі управління, сприяють виявленню і просуванню лідерів.

"За багатьма параметрами гуртки в кінцевому рахунку виконують функції, які зазвичай виконує керівництво ", - сказав Дон Беккер президент The Detroit Free Press (Вільної преси Детройта) в інтерв'ю Quality Circle Digest (Дайджест гуртків якості) у серпні 1983 року. "На зборах вони обговорюють проблеми та рішення. Це чудова тренувальна площадка ".

В той час, коли багато газет вже успішно користувалися "гуртками якості ", Детройт Фрі Прес тільки в 1981 році почала повномасштабну спробу запровадити цей метод. Організований там гурток, що складається із співробітників відділу новин та інших відділів, регулярно збирався протягом року, а потім був розпущений. Гаррі Клейман, координатор гуртка, говорить, що використання людей з різних відділів було фатальною помилкою. Було важко збирати людей, так як вони працювали в різні зміни і оскільки вони працювали на різних дільницях, вони могли розглядати лише загальні питання.

Маючи досвід організації і успішної роботи 26 гуртків у інших відділах газети, Клейман дає таку пораду всім, охочим створити гуртки: "Починайте організацію гуртка не там, де він найбільше потрібний, а там, де він потрібен найменше, а потім переходите на більш складні ділянки ". Клейман залишається ентузіастом застосування гуртків у редакціях. "Я думаю вони будуть успішно діяти в будь-якій редакції. Це геніальна ідея. Кружки створені для людей з досвідом і знаннями, тому редакція - це ідеальне місце для них ".

Формування команди

Формування команди також є колективним підходом до процесу управління, але в той час, як "гуртки якості" націлені на вирішення виробничих задач, метод "формування команди" ставить завданням згуртування різних індивідуумів у ефективну і повну ентузіазму робочу групу.

Так само, як і у випадку з "гуртками якості", метод "формування команди "неможливо застосувати без професійного керівника - особи, володіє цією технікою. Усе починається з з'ясування ставлення учасників до такого методу роботи. Потім підбираються члени команди. Члени команди зустрічаються для інтенсивних дискусій, на різних етапах піддаються тестування за допомогою таких методик, як тест Мейєра-Брігса, Модель Джохарі Уїндоу, Конфліктний варіант Томаса-Кілман.

Всі це необхідно для досягнення наступних ре, - говорить Доллі Кінг, менеджер з питань профучеби та організації праці в "Шарлот Обсервер" і в "Ньюз", де шість провідних редакторів брали участь в проекті з формування команди в 1983 р.

"Формування команди "розвиває взаємодовіру і підтримку серед членів колективу. Цей метод знижує рівень конкуренції і підвищує рівень взаємодії. Він знижує напруга, виносячи конфліктні ситуації на поверхню і допомагаючи тим самим їх рішенням. З іншого боку це робить членів команди більш творчими, більш продуктивними, більш комунікабельними, більш ризиковими.

Незважаючи на підвищені завдання і досить складну техніку, у цьому методі немає нічого загадкового, вважає Кінг. На її думку метод "формування команди" особливо цінний для редакторів. "Цей метод розвиває якості, що застосовуються у всіх областях ". З нею погоджується оглядач і редактор відділу новин Річард Опель: "Можливо це найцінніший досвід за всі 20 років моєї роботи газетярем, "- говорить він.

"Я був здивований, як редактори підтримували цю концепцію ", - сказав Кінг. "Ще до закінчення проекту вони говорили:" Доллі, з цією програмою можна відправлятися на гастролі. "

Перший проект з формування команди допоміг керівникам редакції "Обсервера" пережити злиття з "Ньюз" і не залишився незамече?? вим в колективі. "Всі чотири старших редактора знали, що щось відбувається ", - сказала Кінг, яка тепер присвячує весь свій час "формування команди". Ці проекти здійснюються в неї одночасно в друкарні, у відділі бізнесу, реклами, адміністративної служби, а також в різних групах і підрозділах редакції. І вона дійсно вирушила на "гастролі", організовуючи презентації для газетних груп, представляючи концепцію в інших газетах корпорації Найт Ріддер.

Взаємозамінність редакторів (Ротація)

Більшість редакторів час від часу переставляли співробітників редакції, як правило, для заміни пішли у відпустку співробітників, заміни вакансії або через Бог знає чого, порушує нормальний ритм роботи. Однак рідко гра в "музичні стільці "* береться за основу експерименту.

Всі це все ж таки не можна віднести на рахунок "Геральд" і "Ревью", що знаходяться в Декатуре (Штат Ілінойс). В кінці 1982 року редактор Томас Блант і випусковий редактор Річард Бротігам почали 12-тижневий проект, що приніс що обіцяють результати і деякі сюрпризи. У грі в "музичні стільці" взяли участь 4 редактора газети: редактор новин став спортивним редактором, який у свою чергу зайнявся питаннями способу життя, редактор, який відповідав за це, взяв на себе міську хроніку, а останній став редактором новин.

Сенс ротації полягав у підвищенні кваліфікації редакторів за рахунок використання їх на незнайомому ділянці роботи. Крім того, Блант і Бротігам сподівалися поліпшити взаємини між чотирма редакторами.

Вони розраховували також стимулювати персональний зростання серед редакторів і їх співробітників. Багато в чому їх розрахунки справдилися. За повідомленнями керівників експерименту, він дозволив по-новому поглянути на рутинні операції, на якість написання матеріалів і редагування, на оцінку зробленого і моральний клімат. Особливо корисним експеримент виявився з точки зору постановки нових завдань.

Варто Чи повторити експеримент? Так, але наступного разу вони б вважали за краще використовувати добровольців. Бротігам відзначив, що всім працівникам було запропоновано брати участь в експерименті і можливо не варто було б поспішати з включенням редакторів.

вдався Чи експеримент? "Так", - сказав Бротігам. "Той факт, що люди залишилися на своїх місцях і підвищили кваліфікацію, говорить на користь експерименту. Щонайменше три з брали участь редактора зацікавлені в своїй кар'єрі і розраховують на просування. Я думаю, що все це підготувало їх до можливого службового росту, коли виникне така можливість. Тепер я набагато краще знаю, на що вони здатні ".

Цільове управління

Концепція цільового керування (ЦУ) була відома протягом більш ніж 20 років, поки в середині 1970-х років вона не почала широко застосовуватися в редакціях. У наш час метод цільового управління перебуває на озброєнні сотень редакцій по всій країні. Причиною такого успіху є те, що за загальним визнанням цей метод заснований на здоровому глузді і приносить результати, якщо ним користуватися правильно. Він однаково добре працює як у малих, так і у великих газетах.

ЦУ є ідеальним засобом планування і контролю. Цей метод дозволяє, якщо не уникати, то хоча б рідше застосовувати методи "Кризового управління" і "аврального управління" (економічні аврали, виробничі аврали, аврали, викликані необхідністю встигнути до терміну). Основна теза полягає в наступному: чи можна досягти більшого, якщо керівник чітко позначає мета, шляхи її досягнення і ставить конкретні терміни.

Використання ЦУ в редакції фактично означає досягнення успіху. Це досягається концентрацією зусиль і енергії на майбутньому через чітко позначені цілі. Метод має додаткову перевагу, збільшуючи управлінські ресурси. Гарна програма з ЦУ припускає участь редакторів усіх рівнів для постановки реальної задачі і вимірювання прогресу на шляху до цієї мети.

На індивідуальному рівні ЦУ дозволяє редактору зосереджувати зусилля і чітко представити його/її місію, встановлювати пріоритети, що відображають цю місію. ЦУ дозволяє розбити роботу на окремі етапи з термінами їх виконання, що дає можливість редактору в будь-який момент уточнювати графік виконання завдання.

Існують більш егоїстичні причини, з яких редактор користується методом ЦУ. Метод дозволяє редактору контролювати ситуацію і ставити нові цілі. Ця діяльність включає в себе тісні, продуктивні взаємини з видавцем, завідуючими відділами, керівниками редакцій. Метод передбачає заохочення ініціативи з боку редакторів відділів і секторів. Редактор, який використовує метод ЦУ, спрямовує великі зусилля на досягнення результату, замість того, щоб займатися діяльністю, не сприяє просуванню до реальної мети.

І нарешті, ЦУ дозволяє вищому керівництву більш об'єктивно оцінювати роботу редактора. Його/її робота оцінюється на підставі фактів, а не думок або вчинків, особистих якостей або вражень. Більшість програм з ЦУ передбачають винагороду за досягнення прогресу у вигляді грошових премій, які за повідомленням Бюлетеня Асоціації редакторів, іноді досягають 40%.

Незважаючи на те, що процес ЦУ вимагає ретельного планування і багато канцелярською роботи, суть його проста:

-- Визначення завдань.

-- Розробка плану та окремих етапів роботи.

-- Опис стандартів для оцінки зробленого.

"Переконайтесь, що ваші завдання - це справжні завдання, а не повторення ваших службових обов'язків ", - радить Ад Барон, менеджер відділу профпідготовки концерну Ганнет. "ЦУ - це результат, а не дії. Це" що ", а не "как". Завершення, а не спосіб ".

В самому початку редактор повинен узгодити спільні завдання з видавцем і зав. відділами. Крім того, редактор повинен зібрати пропозиції про цілі з інших керівників редакцій. Залучення їх до процесу не тільки покращує постановку завдань, але і гарантує їх допомогу в досягненні результатів.

Перед постановкою завдань редактор повинен визначити сфери відповідальності і області, які потребують уваги. Також дуже важливо визначити, які будуть потрібні людські та фінансові ресурси, і відобразити їх у бюджеті. Розробляючи план дій, редактор повинен відповісти на питання, як будуть досягатися намічені мети. Встановлюючи терміни, він чи вона повинні визначити стадії або кроки, щоб було легше відслідковувати просування вперед.

Описані вище чотири приклади повинні надати редактору, що шукає шляхи підвищення ефективності роботи редакції, уявлення про наявні методи управління. Існують і інші методи як, наприклад, "позитивна дисципліна", описана Вірджинією Тайд у статті "Беручи позитивний підхід до дисципліни "у жовтні 1983р. Існують також різні комп'ютерні програми, починаючи з відносно простих, які представляють собою комп'ютерні курси для підготовки менеджерів, і закінчуючи складними неоднозначними системами, які допомагають редактору, надаючи психологічні портрети співробітників.

Важливо пам'ятати, що прийоми менеджменту є всього лише інструментами. Від них мало користі, якщо редактор не знає, як і коли ними користуватися і що можна і чого не можна досягти з їх допомогою. Вони не звільняють редактора від його основної обов'язки приймати важкі рішення. Самі по собі ці методи не зможуть дозволити виробничих і особистих конфліктів, поліпшити ставлення до роботи або підвищити продуктивність праці. Але вони зможуть надати велику допомогу в вирішенні перерахованих проблем такого редактора, який володіє потрібними якостями та навичками.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://cjes.ru