Місія компанії - не декларація, а інструмент для роботи

Марина Стародубська

В сьогоднішньому діловому світі важко відшукати людину, незнайомого з поняттям місії компанії. Не менш важко сьогодні знайти вітчизняного підприємця, активно використовує місію своєї компанії не для прикраси корпоративної брошури або сайту, а в якості стратегічного інструменту роботи та розвитку компанії. До того ж, при розробці місії, компанії варто враховувати той факт, що сама потреба в ній, як стратегічному інструменті, часто піддається сумніву співробітниками компанії та її зовнішнім оточенням. І справа зовсім не в небажанні сучасного бізнесу працювати цивілізовано, а в певному історичну спадщину, яка часто заважає розглянути можливості розвитку компанії та побудови її репутації, які відкриває грамотно сформульована місія.

Для того, щоб сформулювати місію, яка стане стратегічним інструментом роботи компанії, керівництву, необхідно усвідомити дві речі. Перша: щоб місія компанії викликала довіру і підтримувала імідж і репутацію компанії, вона повинна відображати досяжну реальність. Друга: місія допоможе компанії заробити більше, тільки якщо зачіпає особисто кожного читає її людини всередині компанії або поза нею.

Відносини на ... недовіру.

Після цілої епохи примусової ідеологізації всіх можливих сфер людської життя, жителі пострадянського простору відчувають природну неприязнь до пишномовним і, найчастіше, заскладним гаслам, якими буяло радянських часів. А перебудова і наступні кризи 1990-х років додали до цієї неприязні цілу низку стійких стереотипів про певних групах людей -- політиків, чиновників, підприємців, робітників, інтелігенції - і їх ролі в новому, вже ринковому, суспільстві. Причому, зважаючи на що супроводжували перехід до нової життя махінацій з владою і власністю, стереотипи ці, в основному, негативні - відносно можновладців і часто жалісливі, з відтінком приреченості - відносно простих громадян.

Подібне ставлення підтверджується даними ВЦИОМ (Всеросійського центру дослідження громадської думки) за 2003 рік, в ході якого основними причинами процвітання були названі: зв'язки з потрібними людьми - 84% респондентів, економічна система, що дозволяє багатим наживатися за рахунок бідних - 80% респондентів, нечесність - 69% респондентів. У підсумку, створилася складна ситуація: людям хочеться відкритості та свободи вибору, а довіряти тим, хто досяг певного рівня впливовості, і від кого залежить прийняття ключових в їх життя рішень (держава, бізнес), вони не можуть.

Таким чином, будь-який бізнес спочатку знаходиться "між двох вогнів" недовіри - ззовні і зсередини. Зовнішні групи людей, як правило, насилу вірять в те, що бізнес може переслідувати будь-які благі суспільні цілі, крім максимізації прибутку; співробітники часто дотримуються схожої точки зору і не надто вірять у можливість турботи компанії про їх благополуччя. Подібне ставлення автоматично переноситься на будь-яку інформацію, що генерується усередині компанії, включаючи її місію та інші стратегічні формулювання, надаючи їм, швидше, декларативний, ніж стратегічний характер. У такому випадку, не зручніше чи, в умовах пострадянської реальності, компаніям обходитися взагалі без місії?

Виявляється, що аж ніяк не зручніше, оскільки саме місія компанії дозволяє отримати компактні відповіді на ряд ключових питань, якими задаються всі без винятку люди при контакті із самою компанією або її продукцією:

Як компанія бачить свій бізнес (стратегія, структура, співробітники, ресурси)?

Як компанія працює (процедури, діяльність)?

Як компанія ставиться до того, чим займається (принципи та цінності)?

Причому місія компанії не обов'язково буде відображати всі без винятку аспекти відповідей на поставлені питання. І все-таки, з якісно сформульованої місії загальне уявлення про зазначені моменти роботи компанії повинне створюватися.

Аналіз списків, складених журналами Forbes і Fortune за останні два роки, показує, що саме відповіді на перераховані три питання в тій чи іншій мірою відображені в місіях провідних міжнародних компаній, що ввійшли в ці списки. У числі цих компаній Microsoft, Citigroup, General Electric, Ford Motor, Wal-Mart, Petro China, Exxon Mobil, Chevron Texaco, IBM, ConocoPhillips, AIG, General Motors; з російських компаній - ЮКОС, ЛУКОЙЛ, РАО "ЄЕС Росії ", Сургутнефтегаз, Ощадбанк, Сибнефть, Норільський Нікель, "Северсталь", Вимпелком, АвтоВАЗ.

Отже, відповіді на три запитання відомі, прийшов час формулювати місію. Невже без неї незрозуміло, чим займається компанія? Адже для цього є корпоративний веб сайт, реклама, інформаційні матеріали, співробітники, врешті-решт. Чим компанія займається, може, і без місії зрозуміло, а от чи займається вона тим, що їй стратегічно необхідно, може визначити тільки місія компанії. До речі, саме на її основі потім всі інформаційні матеріали і готуються -- або, принаймні, повинні. Місію можна порівняти з фундаментом будівлі. Його зведення займає час і дорого коштує - зате його якість впливає на положення кожного цеглинки і на міцність всього будинку в цілому.

А все-таки місія потрібна ... коли і для чого?

В ідеалі, місія компанії формулюється на початкових етапах її роботи і, потім удосконалюється з роками, разом зі стратегією розвитку компанії, яку місія і покликана відображати. Таким чином, в компанії буде можливість створити собі "кредитну історію", слідуючи в заданому місією напрямку і долаючи недовіру навколишніх і потенційний скепсис співробітників. Однак, з огляду на умови, в яких відбувалося становлення вітчизняного бізнесу, якщо відповіді на поставлені питання не суперечать реаліям ринку і відображають точку зору на бізнес компанії більшості співробітників, настав час подумати про місії. І скільки років компанія існувала до цього моменту вже не настільки істотно - головне, що цей момент все-таки настав.

Глава компанії Starbucks Говард Шульц, наприклад, зізнається, що на самому початку роботи ні про яку місії мова взагалі не йшла - був прийнятий лише усно набір цінностей, який поділяли всі, хто працював в компанії. І лише з часом ці цінності, зазнавши випробування досвідом, переросли у формальну місію: "Стати провідним постачальником кращих сортів кави в світі, дотримуючись в ході зростання компанії наші непохитні принципи (місце роботи, де поважають співробітників; культурне розмаїття; вищі стандарти роботи з кавою, задоволення клієнтів; внесок у місцеве співтовариство; прибутковість) ".

І, що найбільш відрадно, продовжує Шульц, що саме в місії співробітники знаходять відповіді для вирішення періодично виникають дилем, скажімо, чи варто Starbucks продавати свою каву через супермаркети. Або ж, це може порушити принципи найвищої якості кави і, як наслідок, задоволення клієнтів, які можуть постраждати через неможливість контролю компанією Starbucks того, як будуть звертатися з розвантаженням і розміщенням їх кавою співробітники роздрібних мереж.

Отже, компанія працює, бізнес йде, задумки для формулювання місії є, але є варіант, що вони не викликають довіри (хіба мало чого бізнесмени наобіцяти можуть, а насправді все впирається в гроші). У кращому разі, в місію повірять співробітники, які працювали над її створенням. Гіршому У випадку, під приводом створення або перегляду місії буде організований масовий відпочинок на природі з танцями та іграми, покликаний якимсь дивним чином згуртувати команду. Для подолання недовіри до самої необхідності формулювання місії має сенс продемонструвати її практичну користь для компанії.

В умовах розвитку ринків країн СНД, їх інтеграції у світову економіку і загострення конкуренції на них, місія компанії стає необхідним елементом стратегії з огляду на наступних трьох умов сучасної реальності:

Перехід від керування шляхом "гасіння пожеж "до професійного менеджменту компанії. Природно, на етапі, коли молода компанія бореться за існування і налагоджує відносини з першими клієнтами, місія - далеко не те, на чому сконцентровано увагу її керівництва та співробітників. До того ж, коли компанія тільки виходить на ринок, її ще практично ніхто не знає, та й сама компанія тільки робить перші кроки, і потрібен час і досвід для випробування цінностей і підходів компанії на "міцність".

Моментом "істини" для багатьох компаній стає період стрімкого розширення або переорієнтації бізнесу, коли, крім утримання та залучення клієнтів, з'являється потреба в залученні в компанію грамотних фахівців і формалізації або перегляду процедур управління. Грамотно сформульована місія допоможе при виборі співробітників "відсіяти" тих, хто не зміг би вписатися в організаційну культуру, а також визначить ключові напрями розвитку компанії.

Наприклад, керівництво Ощадбанку Російської Федерації підійшло до формулювання місії як раз з позицій переорієнтації бізнесу та визначення ключових напрямів діяльності компанії. Місія Банку: "Вийти на якісно новий рівень обслуговування клієнтів, зберегти позиції сучасного першокласного, конкурентоспроможного найбільшого банку Східної Європи. Це передбачає створення системи, стійкої до можливих економічних потрясінь в Росії і за кордоном, шляхом оптимального розподілу пропорцій між трьома основними напрямками діяльності - роботою з зазначеними категоріями клієнтів. "

З формулювання місії очевидна орієнтація Ощадбанку на подолання сформованого про ньому стереотипу установи старої епохи з усіма відповідними атрибутами, в їх числі низьким, "радянським" рівнем обслуговування. А також, на залучення фахівців, готових працювати в команді Банку для збереження бажаних позицій на ринку та ефективної роботи з трьох зазначених напрямках -- з фізичними і юридичними особами та з державою. Таким чином, при виникненні перед потенційними або теперішніми менеджерами Банку дилеми щодо розстановки пріоритетів роботи, місія компанії будуть служити "істиною останньої інстанції "для їх вирішення.

Цінова конкуренція згубна в довгостроковій перспективі - компанії необхідно відрізнятися від конкурентів, що виробляють схожий продукт. Мрія керівництва будь-якої компанії - можливість продавати свій продукт якомога дорожче, і щоб при цьому споживачі вважали встановлену ціну справедливою. З огляду на гостру конкуренцію на більшості сучасних ринків, місія компанії цілком може служити для її диференціації і причиною для "виправдання" більш високу ціну продукції.

Прикладом диференціюються місії може служити місія компанії Nokia: "Поєднуючи людей, ми допомагаємо задоволенню фундаментальної людської потреби в зв'язку та соціальному контакті. Nokia зводить мости між людьми - знаходяться вони нарізно або лицем до лиця - і допомагає людям отримувати необхідну інформацію. "Здавалося б, чого з перерахованого в місії Nokia не роблять інші компанії-виробники мобільних засобів зв'язку? Абсолютно все те ж саме пропонують Motorola, Sony-Ericsson, LG, Panasonic і інші гравці цього ринку.

І все-таки, в думках споживачів саме Nokia допомагає connecting people, і не просто так, а щоб за допомогою мобільного зв'язку дати людям те, без чого вони не можуть жити - спілкування. Та й за ціновими показниками продукція Nokia знаходиться не на останньому місці. При цьому, споживачі щиро вірять, що телефони Nokia коштують витрачених грошей. Багато в чому ця віра зміцнюється завдяки позиціонує рекламі, слоган якої, до речі, частково цитує місію компанії.

Співробітники компанії працюють ефективніше, коли їх об'єднує чітка стратегічна мета, у досягненні якої вони особисто зацікавлені. Не секрет, що кожна людина, що входить до контакт з компанією або її продукцією, оцінює їх, виходячи з їх користі для його щоденного життя. Причому ця користь вже давно вийшла за межі виграшу в ціною для покупця або матеріальної компенсації для співробітника. За даними дослідження російської Асоціації менеджерів за 2004 роки, люди покладають певні надії на сучасний бізнес, що не належать до фінансової стороні співпраці.

Від бізнесу очікується: захист здоров'я та забезпечення безпеки співробітників (76%); захист навколишнього середовища (72%); внеску в економіку (62%); боротьба з бідністю (58%), надання допомоги при стихійних лихах і катастрофах (57%); непричетність до будь-яких форм хабарництва і корупції (53%). Таким чином, співробітникам компаній сьогодні хочеться бути причетними до чогось більшого, ніж до "машині" заробляння грошей.

Місія компанії, в даному випадку, може слугувати орієнтиром для її співробітників, що вказує на пріоритети компанії як члена місцевого співтовариства. Особливо важливим цей орієнтир є для співробітників промислових компаній, продукція яких, як правило, не є предметом широкого споживчого попиту, і процес її споживання найчастіше важко спроектувати на життя звичайного громадянина.

Наприклад, російською промисловою компанія ВАТ "Северсталь", що входить у список журналу Forbes, використовує свою місію для повідомлення співробітникам ключових пріоритетів компанії та її ставлення до них та іншим зацікавленим групам. У результаті, якщо у співробітника компанії виникає питання, як діяти в тій чи іншій ситуації, чи варто шукати нестандартні рішення або задовольнятися давно прийнятими підходами до роботи, місія дає відповіді на ці питання.

До того ж, будучи великою компанією з розгалуженою структурою, ВАТ "Северсталь" вкладає кошти в розвиток інфраструктури регіонів, в яких розташовано виробництво компанії, що відображено в її місії і цінностях. Такі вкладення не тільки сприяють розвитку бізнесу, а й позитивно впливають на відданість співробітників компанії - таким чином вони мають змогу відчути себе частиною чогось важливого і більшого, ніж просто виробництва сталевої продукції, з якою вони навіть не мають справи в житті.

Місія ВАТ "Северсталь": "З'являтися кращим партнером для всіх зацікавлених сторін: створювати конкурентні переваги для своїх споживачів, генерувати зростаючий попит і надійний для постачальників, гарантувати привабливий дохід для акціонерів і гідний рівень оплати праці працівникам компанії, сприяти розкриттю творчого потенціалу працівників. Найбільш значущі та пріоритетні стандарти поведінки в компанії відображені в стратегічних цінностях ВАТ "Северсталь": постійне поліпшення шляхом розкриття творчого потенціалу працівників, орієнтація на результат, командний дух, довіру і чесність, готовність прийняти виклик, лідерство, орієнтація на споживача, соціальна відповідальність. "

В сьогоднішніх ринкових реаліях, місія компанії необхідна як фундамент стратегії її роботи і розвитку, щоб долати недовіру до себе навколишнього світу, направляти діяльність співробітників і подавати себе зовнішньому середовищі як унікального учасника конкурентного ринку.

Місії різні потрібні, місії всякі важливі.

При всій схожості експертних рекомендацій щодо розробки місії, аналіз місій провідних російських і міжнародних компаній показує, що формулювання варіюються від одного-двох пропозицій до сторінки друкованого тексту. Експерти російського ділового видання "Журнал для акціонерів" виділяють два підходу до формулювання місії компанії - широкий і вузький - залежно від спектра діяльності та цільових аудиторій.

Широкий підхід до формулювання місії використовується компаніями з обширною цільовою аудиторією і глобальної географією діяльності. Такі компанії при розробці місії часто намагаються уникати прив'язки до конкретної продукції/послуг, географічному регіоні або цільової аудиторії. Метою використання широкого підходу, як правило, є бажання компанії залишити "поле для маневру" - можливість виходу на нові ринки або види продукції без протиріччя місії компанії. До того ж, коли місія компанії сформульована широко, розробка нових, можливо, невластивих компанії напрямки бізнесу, не спровокує нерозуміння і, як наслідок, негативну реакцію споживачів, акціонерів або співробітників.

Прикладами широкого підходу до формулюваннямісії можуть служити, серед інших, такі компанії, як Mary Kay, Polaroid, Citibank, Exxon Mobil-, E-bay, Ford Motor:

Місія Citibank: Ми допомагаємо людям ефективно управляти своїми грошима.

Місія EBay: Надати глобальну торговий майданчик, де будь-хто може продати або купити практично що завгодно.

Місія Ford Motor: Ми - глобальна сім'я і пишаємося своєю спадщиною, надаючи персональну свободу пересування людей по всьому світу.

Місія Mary Kay: Прикрашати життя жінок у всьому світі, пропонуючи клієнтам якісну продукцію, відкриваючи нові горизонти для незалежних консультантів по красі і надаючи їм необмежені можливості кар'єрного росту, роблячи все, щоб жінки, зіткнувшись з компанією Мері Кей змогли реалізувати себе.

Як видно з наведених прикладів трьох місій, широта формулювання варіюється від досить конкретної відносно категорії надаються компанією, - у Citibank і Ebay; до зовсім абстрактної свободи пересування - у Ford Motor; і концентрації на можливостях, які компанія пропонує своїм співробітникам і клієнтам - у Mary Kay. Таке формулювання місії дозволяє кожній з перерахованих компаній застосовувати гнучкий підхід до цільових груп по всьому світу, з огляду на місцеві особливості, а також експериментувати з новими продуктами і послугами, не входячи в протиріччя із стратегічними цілями компанії.

Небезпека широкого підходу до формулювання місії полягає в тому, що без додаткового уточнення ключових цінностей і пріоритетів компанії, керівництву і співробітникам буде важко дотримуватися єдиного підходу до роботи, оскільки місія дозволяє надто широко її трактувати. І якщо, з перерахованих компаній, суть і структура бізнесу Ebay і Mary Kay щодо проста, а набір продукції приблизно ідентичний по всьому світу, то Citibank і Ford Motor мають складну структуру і десятки підрозділів і різновидів продукції, залежно від країни. У результаті, більшість міжнародних компаній, що використовують широкий підхід до формулювання місії, компенсують широту стратегічного підходу додатковою деталізацією принципів і цінностей по кожному аспекту місії.

Вузький підхід до формулювання місії - Використовується компаніями, метою яких є концентрація уваги зацікавлених осіб на конкретних аспектах своєї стратегії і певних видах продукції, групах клієнтів, ринках, географічних регіонах або шляхах досягнення цілей бізнесу. Вузький підхід особливо активно використовується компаніями, які свого часу першими представили на ринку якусь інновацію, оскільки саме вона і є їх головною конкурентною перевагою і стратегічним орієнтиром. Або ж, місія формулюється вузько, якщо для успіху діяльності компанії необхідно абсолютно чітке розуміння кожного аспекту її діяльності.

Прикладами вузького підходу до формулювання місії можуть служити, серед інших, такі компанії та організації, як IBM, Polaroid, Starbucks, ЦРУ

Місія IBM: Ми прагнемо бути лідерами у винаході, розвитку та виробництві найбільш передових в індустрії інформаційних технологій, включаючи комп'ютерні системи, програмне забезпечення, системи зберігання даних і мікроелектроніку. Ми перетворюємо ці технології у цінність для клієнтів за допомогою професійних рішень, сервісу і консалтингових послуг по всьому світу.

Місія Polaroid: Удосконалення ринку миттєвої фотографії та цифрової апаратури для задоволення зростаючої потреби людей запам'ятовувати обличчя друзів і рідних, дорогі серцю місця і смішні моменти життя.

Місія Starbucks: Стать провідним постачальником кращих сортів кави в світі, дотримуючись в ході росту компанії наші непохитні принципи (місце роботи, де поважають співробітників; культурне розмаїття; вищі стандарти роботи з кавою, задоволення клієнтів; внесок у місцеве співтовариство; прибутковість).

Місія ЦРУ: Ми - очі й вуха нації, а іноді - і її невидима рука. Ми досягаємо місії в такий спосіб:

Збираючи тільки необхідні дані розвідки.

Надаючи актуальне, об'єктивний і вичерпний аналіз - вчасно.

Виконуючи захисні дії на адресу президента США для попередження загроз або для досягнення політичних цілей США.

Як видно з усіх перерахованих місій, незважаючи на певний ступінь узагальнення, кожна з них чітко вказує або на певний продукт або продуктову категорію - IBM, Starbucks і Polaroid; або на конкретний вид діяльності -- ЦРУ. Таке формулювання місії забезпечує компанії певну частку монополізму в умах зацікавлених груп на вказаний рід діяльності або посвідку продукції, особливо, якщо компанія широко відома. Таким чином, і співробітники компанії, і її клієнти чітко уявляють собі місце компанії на ринку і поділяють стійкі асоціації з її діяльністю, незалежно від географічного регіону. Іншими словами, якщо на Ebay продається практично що завгодно, то Starbucks асоціюється тільки з кавою, а, скажімо, ЦРУ-тільки з розвіддіяльністю.

Рішення питання деталізації місії в чому залежить, крім роду діяльності компанії, ще й від її розмірів і диверсифікації напрямків роботи. Часто необхідність формалізації і деталізації місії посилюється зі зростанням економічного розміру компанії, за наявності стабільної політико-економічної та соціально-культурної ситуації в регіоні та ринків збуту. Що стосується чистоти підходу до формулювання місії, то багато компаній змішують широкий і вузький підходи для забезпечення своєї місії балансу гнучкості і фокусу.

Чи є у Вас мета?

При переході безпосередньо до розробки місії, перед компанією часто виникає дилема: пріоритет змістовності місії над її компактністю. Особливо гостро ця проблема стоїть перед компаніями, діяльність яких потребує вузького підходу до місії з достатнім ступенем деталізації. За результатами експертних оцінок місій провідних міжнародних компаній, на сьогоднішній день спостерігається перехід від абстрактної і короткою формулювання місії одним-двома пропозиціями до більш розширеної, часом займає майже сторінку друкованого тексту.

Страх такий перехід збільшеними вимогами ринків до працюючих на них компаніям. Якість продукції сьогодні вже не є конкурентною перевагою, а переходить в розряд необхідних вимог для входу на ринок. А справедлива ціна на продукцію в поєднанні з прийнятною якістю сьогодні є обов'язковими складовими конкурентоспроможного продукту. Таким чином, конкуренція між компаніями переміщається із площини ціна/якість у площину соціальний внесок/цінності. Людей все більше цікавить внесок компанії в їхнє життя, і "відкупитися" від цієї зацікавленості однією зарплатою або серією знижок сьогодні не вдасться.

Повертаючись до питання недовіри, що компанія повинна щодня долати по відношенню до себе з боку співробітників і зовнішнього світу, розширена формулювання місії дозволяє компанії брати на себе конкретні зобов'язання перед суспільством. Виконання цих зобов'язань цільові групи зможуть проконтролювати і, залежно від ступеня виконання їх компанією, прийняти рішення про співпрацю ній.

Оскільки ступінь деталізації місії все-таки залежить від конкретної компанії і ситуації на ринках, де вона працює, експерти рекомендують, при розробці місії, враховувати чотири основні стратегічні цілі, які стоять перед будь-якою компанією на будь-якому ринку, і озвучувати пріоритети компанії щодо кожної з цих цілей:

1. Громадське. Вклад компанії в місцеве співтовариство і рішення компанією конкретних суспільних проблем.

2. Клієнтська (споживча). Задоволення конкретних запитів конкретних клієнтів. Облік потреб постачальників і партнерів.

3. Організаційна (адміністративно-територіальна). Задоволення запитів конкретної організаційної (або адміністративно-територіальної) системи, у структурі якій працює дана організація.

4. Підприємницька. Виконання умов сталого розвитку бізнесу компанії, шляхом задоволення потреб його учасників і співвласників.

Особливо активно підхід чотирьох стратегічних цілей використовують російські промислові компанії і банки, оскільки їхня робота в значній мірі впливає на життя і фінансову діяльність населення регіонів, в яких ці компанії працюють, і пов'язана з нанесенням шкоди навколишньому середовищу. Багато російських компаній при формулюванні місії з урахуванням чотирьох зазначених стратегічних цілей, роблять особливий акцент на перерахування сфер своєї відповідальності, а також цільових груп, перед якими ця відповідальність виникає. Таким чином, за допомогою місії, компанії повідомляють місцевим спільноті, який конкретно внесок вони готові внести в його розвиток і за які аспекти своєї діяльності вони готові відповідати власною репутацією і потенційним доходом.

Прикладами вдалою формулювання кожної з чотирьох стратегічних цілей у місії компанії можуть служити фрагменти місій ЮКОС, Сибнефть, і Альфа-Банк.

ЮКОС - суспільна мета:

Ми відповідальні:

друг перед одним як співробітники Компанії за якість роботи і дотримання норм і принципам діяльності Компанії

перед споживачами за якість продукції та послуг

перед партнерами за виконання своїх зобов'язань

перед регіонами діяльності за зростання їх добробуту і розумне природокористування

перед країною за використання природних ресурсів з метою її процвітання

перед міжнародним співтовариством за збереження екології регіонів, в яких Компанія веде свою діяльність свого персоналу.

Альфа-Банк - клієнтська мета: Ми бачимо своєю основною метою надання кожному клієнтові повного комплексу найсучасніших банківських продуктів та послуг при постійному впровадженні новітніх досягнень в області інформаційних технологій, вдосконалення бізнес-процесів та підвищення рівня сервісу.

Всі клієнти банку - як приватні особи, так і найбільші корпорації - можуть завжди розраховувати на отримання першокласних банківських послуг.

Цінуючи бездоганною діловою репутацією, ми будемо і надалі виконувати всі зобов'язання перед своїми клієнтами.

Газпром - організаційна мета: Вищою метою економічної стратегії ВАТ "Газпром" є підвищення капіталізації Товариства. Передбачається реалізувати цю стратегію через вдосконалення законодавства Російської Федерації, лібералізацію ринку акцій ВАТ "Газпром", зближення рівня цін на акції в Росії і за кордоном, надання можливості збільшення іноземної участі в статутному капіталі Товариства до 20%, полегшення процедури купівлі-продажу акцій. Цьому буде сприятиме також вдосконалення корпоративного управління за допомогою розробки нормативних документів Товариства, що регламентують процедури прийняття управлінських рішень і взаємовідносини з різними соціальними групами.

Сибнефть - підприємницька мета: Бути стійким лідером у секторах розвідки і видобутку нафти, виробництва і реалізації нафтопродуктів за рахунок використання внутрішнього потенціалу компанії і придбання нових активів, забезпечувати довгостроковий і прибутковий зростання бізнесу з метою збільшення вартості акцій компанії і доходів акціонерів.

Коли стратегічні пріоритети компанії та її відповідальність перед цільовими групами визначено, виникає питання - як уникнути перетворення місії компанії в "дайджест" її минулих досягнень і мрій про світле майбутнє, не що відображає реальний стан речей? Для дотримання балансу між реальністю, прагненнями компанії і вимог ринку, керівництву компанії, після визначення підходу до формулювання місії і чотирьох стратегічних цілей, має сенс "протестувати" отриману місію на предмет відповідності трьом вимогам. Для зручності запам'ятовування, експерти російського консультаційного центру "Бізнес-Інжиніринг" визначили їх як "МОЖУ", "ХОЧУ" і "НАДО":

Визначається Чи місія компанії її конкурентними перевагами ( "МОЖУ"

Відбиває Чи місія компанії її очікування, принципи і цінності ( "ХОЧУ")

Заснована Чи місія компанії на потреби ринку ( "НАДО")

Одним з недавніх прикладів перехід від компактної до розширеної формулюванні місії є компанія Microsoft, керівництво якої, у світлі численних судових позовів та звинувачення в монополізації галузі, усвідомило необхідність переорієнтації стратегії компанії з продукції на тих, хто з цією продукцією має справу, а також тих, кого зачіпає робота компанії. У новій місії компанія відбила свої стратегічні цілі і бачення своєї відповідальності перед ключовими аудиторіями.

До 2002 місія Microsoft звучала таким чином: "Давати людям можливість досягати більшого за допомогою відмінного програмного забезпечення в будь-який час, в будь-якому місці, на будь-якому обладнанні ". Типова широка формулювання місії компанії - звучить достатньо обтічно для того, щоб займатися будь-якою діяльністю в окреслених рамках. Ніякої відповідальності перед клієнтами та суспільством в цій місії не відображено. Фактично, Microsoft говорила клієнту: "Можеш, досягай більшого з нашими продуктами, не можеш - ну, що ж, не вийшло, це життя. "

В 2002 Microsoft розробила нову місію:

Відкритість і повагу. Співробітникам слід відкрито висловлювати свої ідеї та думки, але при цьому виявляти повагу до інших.

Майстерність. Повинно бути основою будь-якої роботи.

Довіра. Співробітники, як і компанія в цілому, повинні заробляти довіру кожного дня, не лише за допомогою якісних продуктів, а й шляхом уважного ставлення до клієнтам. Якщо існують причини для зміни планів (закриття виробничої лінії, зміни ліцензійної політики, зміни умов постачання або випуску оновлень) ми повинні повністю нести відповідальність за те, як це відіб'ється на клієнтах.

Активне взаємодія з клієнтами. Компанії потрібно стежити не тільки за переважаючими тенденціями, але і враховувати інтереси невеликих груп споживачів, які потенційно можуть стати великими і важливими. Щоб завжди бути в курсі потреб клієнтів, необхідно ширше використовувати можливості мережі інтернет.

Інновації і лідерство. Необхідно чітко представляти головні технологічні напрямки та пріоритетні цілі. У нас є широкі можливості для застосування наших технологій - Windows і. Net - щоб допомогти користувачам реалізувати свої потреби. Наша місія вимагає зберігати лідерство в галузі шляхом розширення можливостей наших продуктів, підтримки клієнтів та співпраці з партнерами.

Як видно з нової формулювання місії Microsoft, компанія використовує широкий підхід до формулювання місії. У ній відображені чотири стратегічні цілі, а також, присутні: принцип відкритості по відношенню до співробітниками і бажання зберігати лідерські позиції в галузі ( "ХОЧУ"); конкурентні переваги компанії Windows і. Net ( "МОЖУ"), і, нарешті, потреба в постійній інформованості про потреби клієнтів ( "НАДО ").

Робота над помилками.

Говорячи про такому фундаментальному понятті як місія компанії, яка існує вже не один десяток років, не можна не згадати про три найбільш розповсюджені помилки, які допускають компанії при розробці місії.

Яка місія? Будь-який бізнес існує, щоб заробляти гроші!

Варто ще раз повернутися до того, що таке місія компанії. Це, простіше кажучи, її стратегічна мета і причина для існування. Компанія існує тому, що на ринку є попит на плоди її діяльності, а виручені гроші самі по собі цінності не мають. Має цінність те, що за гроші можна купити. А що, як правило, купують за гроші? Їжу, дах над головою, предмети статусу і першої необхідності, свободу пересування і спілкування. А гроші - усього лише одиниця виміру всіх цих благ.

Таким чином, єдиною метою компанії не може бути заробляння грошей - це лише один з результатів грамотної бізнес-діяльності, що приносить компанії і суспільству певний набір благ. Навіть максимізація прибутку власників акцій акціонерних товариств не є самоціллю - це лише компенсація за можливість використовувати кошти акціонерів для цілей бізнесу.

До того ж, не варто забувати про те, що конкуренція змушує?? компанії замислюватися про нематеріальні переваги співробітництва з ними. Тим більше, що в сферах бізнесу, де практикується довгострокове вкладення коштів, а конкуренція перейшла в розряд нецінової, ні клієнти, ні співробітники не будуть у достатньою мірою лояльними до компанії тільки тому, що її продукція дешевше або зарплати вищі. У більш виграшній ситуації в цих сферах виявляються компанії, які мають велику стійкість за рахунок внутрішніх моральних цінностей, що особливо важливо в умовах, що розвиваються, нестабільних ринків. У українських, як і російських економічних умовах, наявність нематеріальної зацікавленості в роботі компанії може виявитися вирішальним, адже в першу ж кризової ситуації співробітники, що не володіють нею, цілком імовірно, просто розбіжаться по конкурентах при першій же нагоді.

Характерним прикладом мотивуючої сили місії стали події останніх двох тижнів у Україні, пов'язані зі всенародним відстоюванням права на чесні вибори. Була проголошена лідерами мета, яка об'єднала людей, змусила на час залишити роботу, навчання та інші справи. Було бажання кожної людини зробити внесок у корисну справу, не дивлячись на труднощі і певні особисті втрати. До того ж, кожен учасник подій усвідомлював потенційні втрати та вигоди від власного внеску в те, що відбувається, баланс яких, у короткостроковій перспективі, не завжди був на користь вигод. Навряд чи заклик просто заробляти більше й жити краще змусив би сотні тисяч людей ночувати на Майдані Незалежності.

З завтрашнього дня, у наказовому порядку у нас буде місія!

Не Незважаючи на те, що місія може бути корисним стратегічним інструментом роботи компанії, такою вона може стати тільки якщо компанія готова провести її на світло колективною працею керівництва і співробітників. Як згадувалося раніше, місія повинна допомагати працювати, а не просто прикрашати стіну офісу компанії або її веб сайт. Якщо, пройшовши етап боротьби за виживання і готуючись формалізувати свою роботу, компанія винесла з пройденого досвіду якийсь набір цінностей і принципів - З них цілком може вийти "робоча" місія.

Журнал Fortune представив у серпні 2004 р. черговий щорічний рейтинг 100 найбільш швидкозростаючих американських компаній. Вибір здійснювався серед компаній, ринкова капіталізація і доходи за останні чотири квартали яких склали більше $ 50 млн., а темпи росту продажів і прибутку за останні три роки перевищили 20%. До списку увійшли компанії технологічного сектору, будівельні компанії, а також компанії зі сфери медицини та фармацевтики та інших сфер діяльності.

Шістдесят дві компанії з нового списку - нові і багато хто з них не мають сформульованих місій з-за того етапу розвитку, на якому знаходяться. Ці компанії оперують набором прописаних принципів роботи, які, пройшовши випробування часом, пізніше кристалізуються в місії. Однак, на даному етапі, формулювання місії швидкозростаючою компанії може не принести бажаного результату, оскільки