Красноярський державний технічний університет
Етикет керівника
Виконав: ст. гр. ЕМ 38-1 Куїм А.Г.
Перевірив:
Красноярськ 1998р.
Зміст
1. Службовий Етикет. 3
2. Комунікативні принципи оптимізації службового спілкування 6
3. Труднощі службової комунікації 9
4. Шість помилок, які руйнують спілкування 10
5. Методи управлінського впливу 11
6. Використана література 14
Службовий етикет
Справа, якою займається ділова людина, - це його своєрідна служба.
Під час цієї служби він спілкується з колегами, партнерами підлеглими. Такеспілкування має свої позиції, свої правила, свій етикет. Назвемо йогослужбовим.
Етикет (теорія моралі) - в широкому сенсі є звід правил і приписів,визначають відносини між людьми. Службовий етикет - це нормислужбового спілкування. В основі його лежить ділові міркування службовоїкомунікації. І перш за все - це розуміння важливості обговорюваного питання.
Службове спілкування будь-якого рівня має бути просочена переконанням, щообговорюване питання однаково важливий як для комунікатора, так і дляреципієнта. Існуючі думку про те, що виконавець не обов'язково повинензнати про стан речей в цілому, є хибною. Вимога розумінняобговорюваного питання припускає рівнозначність обізнаності.
Наступним правилом службового спілкування є створення правильноїустановки в процесі комунікацій. Установка свідомості - це відношеннялюдини до навколишнього світу і до людей, свої колегам. Дефекти цієїустановки негайно позначаться і на процесі спілкування і на кінцевомурезультаті діяльності. Для формування правильної установки потрібноподолати стереотипи сталого, поширеної думки, упередженіуявлення, неправильні відносини.
Стереотип перешкоджає комунікації двояким чином: сенс інформаціїможе бути спотворений відправником під впливом стереотипу, а такожотримання інформації може бути деформоване стереотипним мисленнямотримувача інформації.
Найпростіше правило етикету службового спілкування - самому в першу головупозбутися стереотипів мислення.
упереджені уявлення грунтуються на простої формули: «Людина віритьв те, у що він хоче вірити ». Тому важливим імперативом етикетуслужбового спілкування буде правило об'єктивності, розпорядчі не шукатипідтвердження правоти своїх слів і не відкидати всього того, що їмсуперечить. Така позиція неконструктивна, бо вона з ходу відкидає всіте, що не працює на власну ідею.
Неправильні відносини відправника та одержувача інформації можуть матисвоєї причиною різні особисті антипатії. Ставлячи область службовихвідносин, потрібно відразу приймати установку, що вище справи та діловогоспівпраці нічого бути не може. Цей категоричний імператив,звичайно, важко повною мірою реалізувати практично. Але він повинен бутиосновною метою всіх тих, хто вступає в службове спілкування.
Службове спілкування має оптимально співвідносити обов'язок і інтерес,увагу і потреба, відповідальність і мотив.
Важливим правилом службового спілкування повинно бути увагу до фактів. Самевони визначають правильні установки свідомості, встановлюють кореляціюзазначених вище понять.
Етика наказу та прохання - важливі складові службового етикету. І те іінше - вимога надання певної ситуації або виконанняпевної дії. Різниця між ними лише в ступені категоричності.
Доречність використання тієї чи іншою мірою категоричності цілкомвизначається ситуацією. Наказовій формі, жорсткий стиль вимоги виправданів екстремальних умовах. Мабуть самим головним критерієм доречності будеНаступне: наказ недоречний скрізь і завжди, де можна обійтися проханням.
Тверда форма адміністрування - сама невигідна форма управління. Чимжорсткіше відданий наказ, тим він більш «обезволівает» підлеглого, позбавляє йогоможливості прояву ініціативи, однозначно нав'язує конкретнедію, а не потрібний результат. У цьому випадку вимагати відповідальностіза нього було б просто аморально.
Тим більш неприпустима форма наказу, що супроводжується загрозою покарання.
Рівень ефективності виконання одразу значно знижується, і увиконавця виникає почуття протесту і опору.
Прохання так само не завжди буває доречна. Принаймні, якщо мова йдепро виконання елементарних службових обов'язків, просити про це, майжеяк про послугу, досить безглуздо. Найбільш індиферентна форма, підходящадо більшості службових ситуацій спілкування, - доручення. Відповіднодоручення трансформується в прохання, якщо його зміст виходить за рамкипрямих службових обов'язків.
Етика покарання - невід'ємний елемент службового етикету спілкування. Тутмова йде не стільки про ефективність покарання (догани, осуду,стягнення, штрафу тощо), скільки про покарання як елемент службовогоспілкування. А це передбачає, що реальний факт покарання не повиненстати надалі непереборним бар'єром у службовому спілкуванні.
Тому покарання має бути, безсумнівно, заслуженим, відповідатиза своїм рівнем відповідальності, ступеня провини, глибині наслідків імірі усвідомленості. Якщо хоча б по одній з даних позицій буденевідповідність, ефективність, а також і моральна виправданість покаранняприведуть до деструктивних результатів. Потрібно враховувати кілька принципівпокарання.
1. Щоб покарання послужило справі, необхідно досягти повного прийняття позиції керівника підлеглим.
2. Якщо підлеглий як особистість приймає позицію керівника, потрібно засуджувати досконалий особистістю вчинок (або проступок), а не саму особу.
3. Караючи підлеглого, потрібно не відштовхувати його, а навпаки, привертати до себе, в тому числі пропонуючи разом подумати, як можна виправити ту чи іншу помилку.
Принцип покарання повинен грунтуватися на тому, що догана або стягненнянікого в захват не приводять. Навіть якщо всі правила виконані, післяпокарання було б протиприродним очікувати появи радості на обличчіпідлеглого. Це просто суперечило б психологічного механізмудії покарання. Але головне, чого потрібно досягти, - щоб негативніемоції, що виникли в цій ситуації, були спрямовані не на вас, а навчинок.
Форма звільнення в службовому етикеті - одна з найболючіших. Їїсухий стиль, висловлюваний у вигляді фраз: «У порядку скорочення штатів ...», «Постатті такий-то ... »,« За власним бажанням ... »,« Як невідповіднийпосади ... »тощо, завжди викликає психічний надлом не тільки узвільняє, а й у тих, хто продовжує виконувати службові обов'язки.
Формула звільнення включає в себе шість пунктів, і жоден з них неповинен бути втрачений. В іншому випадку в колективі, що залишився, напевновиникнуть додаткові комунікативні бар'єри. Ця формула маєуніверсальний характер, і всі її пункти можуть використовуватися буквально,слово в слово в тому ж порядку, в якому вони пропонуються.
Викликавши до себе підлеглого для розмови про звільнення і запропонувавши йомусісти, формулюйте наступне:
1. Ім'ярек! Якщо ви в корені не зміните своє ставлення до роботи, то нам з вами не по дорозі.
2. Протягом найближчих двох тижнів (місяця) забудьте про те, що я вам сказав.
3. Приходьте до мене за допомогою і порадою, коли вони вам буде потрібно.
4. Я буду вести себе так по відношенню до вас, як ніби ви тільки приступили до роботи, і зроблю для вас все, що в моїх силах.
5. Якщо ж після закінчення зазначеного терміну ви покажете, що робота вам плечу, забудемо цю розмову.
6. Якщо ж за цей час нічого не зміниться, то нарікайте на себе. Я офіційно повідомлю вам, що ви звільнені, і вам доведеться підшукувати нове місце роботи.
Навряд чи ця формула виправить людину, не здатного до роботи, але вонадопоможе не нажити ворога і вчасно позбутися від ледаря. У службовомуколективі, в якому, як відомо, все таємне відразу стає явним,дана формула може бути стимулюючим фактором. Навіть незалежно відтого, що загроза, може бути, жодного разу і не доводилася до кінця.
Подяка і комплімент на етики службових відносин також займаютьважливе місце. В основі подяки - уважність до успіхів підлеглихі своєчасність заохочення. Причому своєчасне усне заохочення - більшвагома складова ефекту службової комунікації, ніж, наприклад,запізніла грошова премія. Вчасно похвалити відзначити прогрес, підвищенняпоказників - значить ще більше стимулювати роботу. Краще не каративзагалі за прострочений проступок, чому не похвалити, не помітивши успіху.
У подяки та заохочення дотримуються норми загальноприйнятого етикету.
Формою заохочення можуть служити так звані «золоті слова». Це непряме, а непряме заохочення. Але інколи воно більш дієво, ніж прямаподяку.
До непрямого заохочення можна віднести комплімент як вираження деякогоперебільшення особистих і ділових якостей людини. У психологічномувідношенні комплімент створює відносно атракції (довіри, симпатії,привабливості). Людина чує на свою адресу приємні слова, він отримуєзадоволення (і це психологічно зрозуміло) і разом з ним деяку дозунавіювання підтримування подібних відносин.
паритетні початку службового етикету грунтуються на ряді важливихпринципів. Перший з них-принципова рівність. Ефективністьузгодженої дії, ділового обговорення збільшується тоді, колиперед міркуванням справи всі рівні, незалежно від посади, віку,статусу, стажу роботи тощо
Є багато моделей досягнення рівності позицій під час обговорення діловогопитання. Флотська модель, наприклад, передбачає обговорювати тактикумайбутнього бою в кают-компанії флагмана, починаючи з думки самогомолодшого за званням та віком офіцера. Модель круглого столу передбачаєвільний обмін думками, в якій регламент гарантує кожному правовиступи, незалежно від волі спікера. «Мозковий штурм», зрівнюючи передрегламентом, віддає пріоритет тому, чиї ідеї виявляються свіже,актуальнішими.
Звичайно, не кожне виробнича нарада слід проводити якрекогносцировку перед боєм чи як «мозковий штурм», але тим не менше сліддомагатися усунення адміністрування, нав'язування начальницької точкизору. Для користі справи потрібно зрівняти всіх у правах на істину, що,втім, дійсно відповідає реальному стану речей.
паритетні початку досягаються і упорядкуванням обігу. Начальницьке,панібратське «ти» підлеглому у відповідь на його «ви» ніяк не будевідповідати ідеї рівності. Манера спілкування, природно, залежить відстану міжособистісних відносин: з ким-то кто-то на «ти», а з кимось - на
«Ви». Важливо, щоб у будь-якому випадку все це було симетричним.
Комунікативні принципи
оптимізації службового спілкування
У сучасній літературі з менеджменту розроблено багато принципівуправління виробничим колективом. Зупинимося лише на тих, якімають пряме відношення до службового спілкування.
Принцип 1. Чітко поставлені цілі. Зазначений принцип припускаєздатність керівника сформулювати поточні та перспективні цілі передвсім колективом і кожним його членом окремо. Тут сліддіяти відповідно до старої сентенції про те, що «кожен солдат повинензнати свій маневр ».
Постановка цілей досягається компетентними консультаціями, здоровимзмістом, чітко сформульованими посадовими інструкціями, делегуваннямповноважень і відповідальності, усними розпорядженнями і вказівками.
Принцип 2. Компетентна службова консультація. Після визначення цілей ізавдань, засобів і методів кожен виконавець вільний виробити власнутехнологію виконання. І тут виражається його здатність, професіоналізм,гнучкість, підприємливість і воля. Важливий в остаточному підсумку результат.
На рівні узгодження результатів, як і на рівні узгодження зусиль ікоштів, необхідні службові консультації. Вони можуть виконувати і ролькоординації зусиль (взаємні консультації), і роль роз'яснення, допомоги,інструктажу.
Проводячи консультування, керівник не повинен підміняти підлеглого івирішувати за нього складні питання. Вони повинні вирішуватися разом, спільно. Зазвичайтака консультація припускає відповіді на чітко поставлені ісформульовані питання і припущення, подивитися на важке запитання збоку, під іншим кутом зору, а, може, навіть на всю проблему в цілому.
Принцип 3. Здоровий глузд.
Всі орієнтири ділового спілкування націлені на здоровий глузд. Це може бутиі життєва кмітливість, але більшою мірою це досвід і факт. Штучністьцілей і надуманість коштів у діловому спілкуванні всіх членів колективу відразурозіб'ється об «рифи» здорового глузду. Здоровий глузд повинен допомогти виявитипроблеми і дати можливість визнати те, що може бути справжньою причиноютруднощів. Нарада без порядку денного, організоване за принципом
«Обміняємося думками», як раз і є зверненням до здорового глузду.
Принцип 4. Посадова інструкція в діловому спілкуванні - спонуканнявідповідальності.
Формалізованность прав і обов'язків у стандартних типових посадовихінструкціях часто служить «гирями» на ногах підприємливості та ініціативи.
Але, з іншого боку, відсутність посадових інструкцій сприяє тому,що всі відповідають за все, а значить - ніхто ні за що. Для того щобпосадова інструкція як оформлений результат ділового спілкування
«Працювала» на результат, вона повинна бути феноменом доцільногоподілу праці в колективі. Як правило, такий поділ праціскладається стихійно і ніяк не формулюється у вигляді якого-небудьофіційного документа. Щоправда, остання обставина не означає, щотакого документа не повинно бути. Важливо, щоб він не просто існував, а
«Працював» на користь справи. Тому слід спільно обговорювати і спільноприймати посадові інструкції, максимально пристосовуючи їх для вирішенняконкретних завдань.
Принцип 5. Делегування повноважень. Під делегування повноважень в загальномусенсі розуміється передача підлеглому завдання або діяльності із сферидій керівника, (одночасно з цим мають також делегуватисянеобхідні права, компетенція і відповідальність). Керівник зберігаєза собою відповідальність за загальну схему управління.
Делегування може здійснюватися на тривалий термін чи обмежуватисяразовими дорученнями. Але в будь-якому випадку необхідно: a) підібрати відповідних співробітників; b) забезпечити їм завдання, цілі, необхідні результати, засоби і строки; c) розподілити сфери відповідальності; d) координувати виконання доручених завдань; e) стимулювати і консультувати підлеглих; f) здійснювати контроль робочого прогресу; g) постійно давати оцінку успіхів і невдач співробітників; h) припиняти спроби зворотного делегування.
Зазвичай делегуються наступні види роботи:
- рутинна робота;
- спеціалізована діяльність;
- приватні і незначні питання;
- підготовча робота.
І не підлягають делегування такі питання як:
- встановлення цілей;
- прийняття рішень;
- вироблення політики організації;
- керівництво співробітниками та їх мотивація;
- завдання високого ступеня ризику;
- незвичайні і виняткові справи;
- задачі суворо довірчого характеру.
Природно, якщо керівник делегує всі ці завдання підлеглим, тонічого не залишиться за ним.
Методика делегування, як форма оптимізації роботи колективу, включаєв себе наступні опорні пункти:
1. Делегувати повноваження потрібно завчасно, підготувавши, переконавши і спонукавши співробітника до прийняття на себе нової відповідальності.
2. Делегувати повноваження можна лише переконавшись у тому, що співробітники здатні взяти на себе нову відповідальність.
3. По можливості потрібно делегувати завдання цілком, а не у вигляді приватних ізольованих завдань.
4. Перед делегуванням потрібно провести інструктаж, постановку цілей, пояснити, про що йде мова, провести консультації з вузлових питань.
5. Дати максимально повну інформацію, необхідну для реалізації завдання.
6. Пояснити сенс і цілі завдання, мотиви її реалізації.
7. Про складні завдання дати пояснення з п'яти ступінчастому методу:
7.1. Підготувати співробітника.
2. Пояснити процес, його етапи.
3. Показати, як роблять роботу.
4. Поспостерігати операції і відкоригувати їх.
5. Після цього передати співробітнику роботу цілком.
7. Важливі і великі завдання зобов'язати співробітнику за допомогою письмового розпорядження.
8. Не втручатися без крайньої потреби.
9. За допомогою контролю, консультацій і оцінок додати упевненість співробітнику.
10. Просити і регулярно та ознайомлюватися зі звітами про проходження етапів роботи.
11. Повною мірою контролювати за якістю кінцеві результати, негайно інформувати виконавця про результати контролю.
12. Оперативно, але не поспішно, конструктивно оцінити успіхи, покритикувати недоліки, розібрати важкі випадки, проаналізувати невдачі.
Принцип 6. Усне розпорядження.
Усні розпорядження можуть бути оцінкою, директивою, інструкцією, формоюрозпорядчого інформації.
Техніка і методика ділового спілкування включає в себе прості правилаусних розпоряджень.
Правило 1. Усне розпорядження має віддаватися в явній формі.
Це означає, що усне розпорядження виступає у формі очевидного,прямого і однозначного пропозиції виконати деяку дію, а не вформі натяку, побажання, обговаріванія мотиву і стимулу.
Правило 2. Усне розпорядження має віддаватися особисто виконавцю, а нечерез другі руки.
Розпорядження, передане через кого-то, звучить як відмова у повазі доособі, якій вона адресується. Цим просто знижується його значимість іважливість.
Правило 3. Усне розпорядження - емоційний знак.
Крім того, що усне розпорядження - інструкція і розпорядчіінформація, це ще й факт ділового спілкування, що проводиться на певнійемоційній хвилі. Вона повинна характеризувати ступінь конфліктності ідовірливості.
Правило 4. Віддаючи усне розпорядження, не варто говорити «Мені потрібно», «Яхочу »і тому подібне, оскільки складається враження, що цього хоче тількикерівник, що це потрібно особисто йому для задоволення його потреб.
Труднощі службової комунікації
Труднощі пов'язані не тільки з конфліктом, суперечкою, виробленням угоди.
Комунікація є колективним дією, взаємодією і вже томув ній виникають свої складності.
Процес комунікації - це передача повідомлення, інформації, прийомповідомлення, переробка інформації, виконання дії, організаціявзаємодії. Тут можна виявити, принаймні, 30 основних помилок,які спостерігаються в процесі комунікації. Ці помилки класифіковані загрупам.
Група 1. Відправлення повідомлення
1. Повідомлення погано сформульовано і викладено
2. Повідомлення не є повним і достатнім.
3. Погано підібрані коди повідомлення (неточні, двозначні, невідомі одержувачу).
4. Передано просто помилкові дані.
Група 2. Отримання повідомлень
1. Повідомлення не зрозуміле (зрозуміле не повністю).
2. Повідомлення зрозуміле неправильно.
3. Має місце упереджене ставлення одержувача до повідомлення відправника.
4. Повідомлення взагалі не отримано.
5. Отримання повідомлення не підтверджено (взагалі залишено без відповіді).
Група 3. Приватні установки
1. Неуважність при відправці та отриманні повідомлення.
2. Недостатня зацікавленість.
3. Некомпетентність.
4. Поспішність, нервозність, надмірна емоційність.
5. Агресивність.
6. Недотримання правил комунікації.
Група 4. Колективне дію
1. Відсутність спільної мети.
2. Боротьба за лідерство у групі підмінює загальну мету.
3. Занадто велика залежність від лідера.
4. Недовіра до лідера.
5. Надмірна авторитарність.
6. Відсутність лідера, авторитету.
Група 5. Організація
1. Погана організація групи, відсутність розподілу функцій між учасниками.
2. Відсутність методу роботи.
3. Відсутність контролю
4. Недостатньо розвинена структура комунікації.
5. Структура комунікації неадекватна розв'язуваної проблеми.
6. Структура комунікації є занадто жорсткою.
7. Співіснує відразу декілька структур комунікації, неузгоджених один з одним.
Усі ці труднощі процесу комунікації в систематизованому виглядідосить очевидні.
Звернемо увагу на останню групу, зокрема, контроль комунікації.
Комунікація - це організоване, кероване спілкування, відрегульованевідповідно до правил, нормами, стереотипами. Тому важливим завданням впроцесі комунікації є контроль. Він включає в себе контрольпідготовки, формулювання, відправлення та отримання повідомлення. Якщо такогосорти контроль не здійснюється, то комунікація перетворюється нанекерований процес. Відсутність контролю - одна з головних помилок ітруднощів комунікації породжує свої помилки, труднощі, що викликаютьнерозуміння, недовіру і труднощі.
Шість помилок, які руйнують спілкування
Контроль, так само як і самоконтроль - це те дія, що робитьпроцес комунікації стійким. Методи контролю - це управлінськеспілкування, а те, що спілкуванням потрібно управляти - аксіома, що не підлягаєосуд.
Помилка 1. Контроль, обмежений інцидентами.
Нормальний контроль - постійна задача. Він не повинен пристосовувати довиконавчим подій або випадків. Контроль (уважність,професійність, сумлінність) повинен бути не компанією, а нормою.
Помилка 2. Тотальний контроль.
Перевірити всю отриману інформацію, звичайно, можна, але навряд чизавжди. Крім того, що тотальний контроль породжує почуття недовіри івідповідної атмосфери у спілкуванні, він ще говорить або про специфічніпсихологічних якостях «контролера», або про нього як професіонала, некотрий уміє «читати з аркуша» інформацію.
Помилка 3. Прихований контроль.
Принцип «довіряй, але перевіряй» до цього не має відношення. Партнерство вспілкуванні, довірчість передбачає щирість і правдивість. Відсутністьцих якостей ускладнює спілкування, а виявлення «таємної перевірки» можепросто образити партнера. Це одразу створює атмосферу підозрілості,пошуків «комфорту», думок про шахрайство, фальсифікації документів,зловживаннях. Таке спілкування, природно, не може розраховувати наповноцінність.
Помилка 4. Виборчий контроль.
Здійснювати контроль тільки обраної, улюбленої теми, а рештазалишати без перевірки - врешті-решт означає викликати глузування над собою:іншого не знає і про нього не «заїкається» (під маркою цього «іншого» можнапідсунути будь-що). Контролювати лише «улюбленця» або, навпаки, того,хто перебуває в «опалі», теж не метод. Чи не найбільш вдалою формою контролює й перевірка того, що просто потрапило в поле зору.
Помилка 5. Контроль заради проформи.
Такий контроль - як формальна принциповість. Він викликає лишепочуття досади звий поверхнею, випадкової вибірковістю,безцільність, тратою часу і зусиль. Краще не контролювати взагалі, аніжконтролювати формально. Але, з іншого боку, відсутність контролю - самийзримий сигнал про незацікавленість, а остання ніяк не може бутигарним підставою комунікації.
Помилка 6. Контроль з недовіри.
Природно, що недовіра передбачає перевірку. Однакпідозрілість, швидше за все, свідчить про недовіру до себе.
Довірче ділове спілкування і недовіра - речі несумісні. Потрібно абоне вступати в спілкування з партнером, до якого відчуваєш почуттянедовіри, або, вступивши в комунікацію, не ображати останньогонеобгрунтованими підозрами. Нездатність підбирати собі надійнихпартнерів проектує власні недоліки на інших.
Методи управлінського впливу
Управлінське вплив - різновид сугестії, навіювання. Його метоює спонукання іншого зробити щось, стимулювання, створенняустановки, управління мотивами.
Найчастіше як комунікативно-управлінського впливу використовуєтьсярозпорядження, умовляння погрози і прохання. Якщо про накази і проханнях вже йшламова вище, то вмовляння і погрози не слід скидати з рахунків.
Керівник, вдаючись до умовляння, може апелювати до почуття совісті івідповідальності, звертатися до логіки і здорового глузду, дозацікавленості та лояльності. Підхід на основі домовленостей може бутиефективним, якщо він уміло застосований і людина розуміє, що від ньогопотрібно, більше того, якщо він розуміє те, що вмовляння лише один змеханізмів управління. Умовляння найчастіше виступають у вигляді завуальованихторгів за принципом: «Ти - мені, я - тобі». Це найбільш простий іефективний шлях досягнення успіху.
Однак цей метод як умовний рефлекс дуже швидко закріплюється, і тодіподібна форма управління просто трансформується в незавуалірованниеторги, в яких ставки стимулу будуть неухильно підвищуватися.
Метод умовлянь за принципом: «Востаннє» виразно віддає фальшю ітому спиратися на нього теж проблематично. Більш ефективно
«Спрацьовує» метод умовлянь, з'єднаних із заохоченням-компліментом: «Ви жзнаєте, що тільки ви здатні це зробити ». Але зловживати цим методомтакож не слід. Найчастіше задіюється метод умовлянь в екстремальнихситуаціях типу: «План тріщить ...» або «Всі у відрядженнях, і ця справа більшенема кому доручити ... ». У будь-якому випадку метод умовлянь при всій його простотідосить неефективний і має, як з'ясувалося, масу побічних ефектів.
Коли вмовляння перестають «спрацьовувати» як м'який стиль комунікативно -управлінського впливу, звичайно задіюється жорсткий стиль впливу --загрози. Будь-які загрози взагалі необгрунтовані. Якщо і можна говорити про якісьто підставах, то лише про те, що страх іноді є достатньою (але цене означає, що гарним) мотивом для дії. На короткий час він можеспрацювати, але потрібно пам'ятати про те, що він не може бути мотивомдовготривалою, а тим більш доцільною діяльності.
Загроза має ще більше негативних побічних наслідків: образа, розривділових відносин, бажання відшкодувати збиток від негативних емоцій у виглядімети і т.п. Тактичний прийом загрози - це завжди протиборство велінь. Уньому явно визначимо переможець і переможений. Але часто, що переможенимивиявляються міркування справи.
Успішне вплив може бути досягнуто, якщо реалізовані наступні цілі:
1. Керівнику вдалося допомогти підлеглим в їхню самооцінку.
2. Формуючи мотив, потрібна максимальна практичність. Слід починати з невеликих позитивних змін.
3. Для надання стійкого впливу слід все робити на своєму особистому прикладі.
4. Вплив буде успішним, якщо досягнуто узгодження в цілях.
5. Потужним мотивом впливу є здатність побачити загрожують небезпеки або збиток і формування колективного прагнення уникнути його.
Методи впливу на навколишніх можуть бути сильнодіючими іпереконливими. Їх можна використовувати для досягнення конструктивних цілей, атак само і для будь-яких афер і махінацій. Тому людина, яка прагне надавативплив на оточуючих, повинен, перш за все, віддати звіт в тому, наскількиморально обгрунтовані його мети.
Для того щоб успішно впливати на оточуючих, слід врахувати кількамоментів:
- Впливовість - це властивість які заслуговують на довіру людей.
- Необхідно винагороджувати (заохочувати) позитивні зміни.
- Наші очікування впливають на оточуючих.
- Публічне вираження своїх поглядів зміцнює нове ставлення.
- Нам необхідно і самим слідувати своїм повчанням.
- Ключовим фактором є особиста взаєморозуміння.
Використана література
1. «Все про етикет», Ростов-на-Дону, «Про норми поведінки ...»
2. Миколаїв, «Етикет і ми», Москва, «Секрети вмілого керівника».
