Використання наступальних стратегій для збереження конкурентної переваги

Конкурентне перевага досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. Будь-яка конкурентна перевага, якою володіє компанія, що буде в Зрештою ліквідовано діями компетентного противника з достатніми ресурсами.

Леонід Григорович Зайцев, професор Всеросійської Академії зовнішньої торгівлі МЗЕЗ РФ, кандидат економічних наук.

Конкурентне перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій; оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити його.

Як багато часу буде потрібно успішної наступальної стратегії для створення переваги, залежить від характеристики конкуренції в галузі. Період створення може бути коротким, як наприклад у сфері послуг, де потреба в обладнанні і системах розподілу при здійсненні наступальних дій мінімальна. Період створення може бути значно більш тривалим в капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами виготовлення продукції, так що в цьому випадку фірмам може знадобитися кілька років на освоєння нової технології, введення нових потужностей і завоювання товаром визнання споживачів. У ідеалі наступальні дії швидко створюють конкурентну перевагу; ніж більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більше ймовірно, що суперники розгадають наміри фірми, оцінять потенційні можливості її стратегії і зроблять відповідні кроки.

За успішним настанням слід період "пожінанія плодів", коли фірма насолоджується вигодами конкурентної переваги. Тривалість цього періоду залежить від того, скільки часу буде потрібно супернику, щоб перейти в контрнаступ з метою відвоювати втрачені позиції, скоротити конкурентний розрив. Тривалий період "пожінанія плодів" дозволяє фірмі в протягом тривалого часу отримувати прибуток вище, ніж в середньому по галузі, і відшкодувати інвестиції, вкладені в створення переваги. Кращі стратегічні наступальні дії породжують істотні конкурентні переваги і забезпечують тривалі періоди "пожінанія плодів".

Як тільки суперники роблять серйозний контрнаступ на створене фірмою перевагу, починається період його руйнування. Будь-яке конкурентне перевага, якою володіє компанія в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідовано діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Таким чином, для збереження досягнутого положення фірма повинна зробити другу стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період "пожінанія плодів" з тим, щоб бути готової кинутися в атаку, коли конкуренти посилять боротьбу за володіння перевагою лідера. Для успішного підтримки конкурентної переваги фірма повинна на голову випереджати суперників, роблячи одне стратегічне наступ за іншим для зміцнення своєї ринкової позиції і зберігаючи прихильність споживачів.

Виділяють шість основних типів наступальної стратегії:

дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента або перевершити їх;

дії, спрямовані на використання слабостей конкурента;

одночасне наступ на декількох фронтах;

захоплення незайнятих просторів;

партизанська війна;

попереджувальні удари.

Як протистояти сильним сторонам конкурента або перевершити їх

Існують дві серйозні можливості не відстати від конкурентів (йти з ними нога в ногу), борючись з ними ціною проти ціни, моделлю проти моделі, тактикою просування товарів на ринок проти тактики просування, географією діяльності проти географії діяльності. Першою можливістю є спроба відібрати частку ринку у більш слабких супротивників. Має сенс кидати виклик більш слабким конкурентам в областях, де вони є найсильнішими, в тих випадках, коли фірма може запропонувати чудовий товар і володіє організаційними можливостями для того, щоб відібрати частку ринку в менш компетентного суперника, в меншій мірі забезпеченого ресурсами. Друга можливість полягає в зведенні нанівець конкурентної переваги сильного супротивника. Тут розмір успіху визначається тим, наскільки звужена "пролом", пробита конкурентом, тобто наскільки скорочено розрив у перевагах. Переваги настання "сила проти сили" визначаються тим, наскільки витрати на нього можна порівняти до отримуваних вигодами. Для успіху фірму потрібно досить конкурентної сили і ресурсів, щоб відібрати у своїх суперників хоча б частину ринку. За відсутності хороших довгострокових перспектив щодо конкурентних переваг і збільшення прибутку робити наступ нерозсудливо.

Наступ на сильні сторони супротивника може вестися за будь-якого напрямку (на будь-якому фронті): зниження ціни; здійснення аналогічної рекламної кампанії; додання товару нових рис (характеристик), здатних залучити споживачів конкурента; створення нових потужностей на території конкурентів; випуск нових моделей товарів, які можуть замінити моделі конкурентів, витіснити їх (модель проти моделі). Класичним випадком, як зазначав Ф. Котлер, є атака конкурентів фірмою, що пропонує аналогічний за якістю товар за нижчою ціні. Це може забезпечити їй завоювання частки ринку, якщо у цільового противника є серйозні причини не знижувати ціни і якщо фірма, що кидає виклик, зуміє переконати споживачів у тому, що її товар такий же, як у конкурента. Однак така стратегія забезпечить зростання прибутку тільки в тому випадку, якщо виграш у обсягах продажів компенсує низький рівень доходу на одиницю проданої продукції.

Інший шлях посилення агресивного виклику в області цін, кидаємо конкурентам, полягає в тому, щоб спочатку добитися переваг у витратах, а потім завдати удару противнику, використовуючи низькі ціни. Зниження цін, що базується на низьких витратах, є найбільш надійною основою для нанесення удару і підтримки агресивного цінового наступу. Без переваги в області витрат зниження цін спрацює тільки в тому випадку, якщо у фірми-агресора більше фінансових ресурсів і вона зможе протриматися довше, ніж її конкуренти в цій виснажливої війни.

Дії, спрямовані на використання слабостей конкурента

При даному наступальному підході фірма намагається завоювати перемогу на ринку, концентруючи увагу на слабкості конкурентів.

Існує кілька варіантів того, як можна домогтися виграшу в конкурентній боротьбі за рахунок слабкостей супротивника:

Концентруватися на географічних районах, де конкурент контролює незначну частку ринку і не вживає серйозних зусиль у конкурентній боротьбі.

Приділяти особливу увагу тих сегментів покупців, якими суперник нехтує або які не має можливості обслуговувати.

Працювати зі споживачами тих конкурентів, чия продукція відрізняється недостатньо хорошим якістю, відсутністю ряду характеристик і невисокими показниками в експлуатації. У цьому випадку фірма, що пропонує більш якісну продукцію, може переконати більшість споживачів, зацікавлених у використанні товару, переключитися на її продукцію.

Здійснювати продаж товарів спеціально для споживачів тих конкурентів, які погано обслуговують своїх клієнтів. У цьому випадку орієнтованого на хороше обслуговування претендентові буде порівняно легко відвоювати розчарованих клієнтів у свого суперника.

Намагатися атакувати конкурентів, мало рекламують свою продукцію і не мають відомих товарних марок. Претендент, що володіє добрими навичками і досвідом в області маркетингу і відомою товарною маркою, часто може відвоювати споживачів у менш відомих конкурентів.

Освоювати нові моделі або модифікації продукції, заповнюючи таким чином проломи (прогалини) в параметричних рядах товарів основних конкурентів. Іноді ці дії можуть обернутися великим успіхом і привести до створення нових зростаючих сегментів. Така діяльність доцільна тоді, коли нові модифікації продукції задовольняють певним потребам споживачів, які до цього ігнорувалися або якими нехтували.

Як правило, дії, спрямовані на використання слабостей конкурента, мають більший шанс на успіх, ніж спроби перевершити його сильні сторони, особливо якщо слабкості характеризують дуже вразливі місця противника і його можна застати зненацька, не готового до захисту.

Одночасне наступ на декількох фронтах

Іноді компанія може вважати за доцільне зробити масштабний наступ, включає різні дії (зниження цін, посилення реклами, виведення на ринок нових товарів, безкоштовну роздачу зразків, купонів, знижки і т.д.) на широкому фронті. Така наступальна кампанія може вибити суперника з колії, порушити його рівновагу, розвіяти його увагу відразу за багатьма напрямками і змусити одночасно захищати різні групи споживачів.

Фірма Hunt's зробила такий наступ кілька років тому з метою відвоювати частку ринку у компанії Heinz. Атака почалася тоді, коли Hunt's запропонувала два нових виду кетчупу з метою підірвати смакові переваги споживачів, створити нові сегменти і зайняти більше полиць в магазинах роздрібної мережі. Одночасно з цим Hunt's знизила ціну до 70% від рівня цін Heinz, надала значні пільги роздрібним торговцям і збільшила розмір рекламного бюджету, який більше ніж у 2 рази перевищив бюджет компанії Heinz. Атака провалилася, тому що лише незначна частина споживачів Heinz спробувала нову продукцію Hunt's, а багато хто з тих, хто спробував, повернулися до кетчупу фірми Heinz.

Широкомасштабне наступ має шанс на успіх тоді, коли атакуючий, пропонуючи привабливий товар або послугу, володіє фінансовими ресурсами, достатніми для того, щоб обігнати конкурентів у завоюванні розташування покупців. У цьому випадку фірма може здійснити масовану атаку на ринок, використовуючи великий арсенал засобів просування своїх товарів, достатній для того, щоб вмовити значну частину споживачів змінити їх прихильність певним товарним маркам.

Захоплення незайнятих просторів

Дана стратегія має на меті уникнути відкритого виклику суперникові, тобто агресивного зниження цін, посилення реклами або дорогих спроб перевершити конкурента в області диференціації. Замість цього пропонується маневрувати навколо супротивників і першими прокласти собі дорогу на незайняту ринкову територію. Прикладом даної стратегії є: агресивне рух на географічні території, де не працюють найближчі конкуренти або їх присутність незначно; спроби створити нові сегменти, пропонуючи товари з різними характеристиками і експлуатаційними можливостями, краще задовольняють потреби групи споживачів; переорієнтація на технології наступного покоління і витіснення існуючих товарів і/або виробничих процесів. Використовуючи захоплення незайнятих просторів, фірма може отримати значну перевагу в новій області і змусити конкурентів грати в догонялки. Найбільш успішні "захоплення" змінюють правила конкурентної гри на користь агресора.

Партизанська війна

Партизанське наступ доцільно здійснювати невеликим фірмам, у яких немає ні ресурсів, ні бачення ринку, щоб почати великомасштабну атаку на лідерів галузі. Партизанська війна використовує принцип "удар-відхід", вибираючи об'єкт атаки там і тоді, коли переможений може тимчасово використовувати ситуацію з вигодою для себе.

Існує кілька способів ведення партизанської війни.

1. Атака направлена на групи покупців, що не представляють інтересу для основних конкурентів.

2. Атака направлена на покупців із слабкою прихильністю до товарів противника.

3. Атака направлена на сегменти ринку, які занадто широкі для конкурента і тому мають найбільш низьку концентрацію ресурсів конкурента (можливі дії включають роботу зі споживачами у відносно більш віддалених регіонах; скорочення термінів поставки, коли строки поставки конкурентів занадто затягнуті; поліпшення якості товару, коли конкурент зазнає труднощів з контролем за якістю продукції; розширення обсягу технічних консультацій за продажу товарів, якщо споживачам складно зробити вибір з-за великої кількості різних моделей товару конкурентів).

4. Здійснення невеликих, окремих, рідкісних атак на позиції конкурентів з використанням тактики разового зниження цін (щоб виграти великий замовлення або переманити перспективного клієнта).

5. Спроба приголомшити основних конкурентів одиничними, але інтенсивними сплесками активності з просування товарів на ринок з метою підібрати тих покупців, які в іншому випадку могли б стати клієнтами суперників.

6. Здійснення офіційних дій з недопущення порушення конкурентами антимонопольного законодавства, патентних прав, проведення ними недобросовісної реклами у випадку, якщо супротивники використовують нечесну тактику та неетичні прийоми боротьби, а ситуація дозволяє протистояти їм.

Стратегія превентивних ударів

Стратегії превентивних ударів полягають у діях щодо збереження вигідної позиції на ринку, які відбивають у конкурентів бажання копіювати стратегію компанії. Існує декілька способів за допомогою даної стратегії завоювати гарну стратегічну позицію.

Розширювати виробничі потужності в розмірах, більших, ніж потребує ринок, в надії відбити бажання у конкурентів слідувати вашому прикладу і розширити свої власні виробничі потужності. Коли конкуренти, злякавшись розширювати виробничі потужності через можливого дисбалансу між попитом і пропозицією і, як наслідок, роботи в умовах низькоприбутковими економіки і недовантаження потужностей, залишаться на колишніх позиціях, компанія-першопрохідник може завоювати велику ринкову частку і в разі збільшення попиту забезпечити виконання додаткових замовлень.

Встановлювати зв'язку з найкращими (або з більшістю найкращих) постачальниками сировини або комплектуючих виробів, укладаючи з ними довгострокові контракти і проводячи вертикальну інтеграцію "назад". Це змусить ваших конкурентів працювати з постачальниками, менш відомими у своєму бізнесі.

Зберігати найкраще географічне положення. Привабливе перевагу першопрохідника може бути часто закріплено можливістю зайняти найбільш зручні площі, розташовані уздовж жвавих автомагістралей, на перехресті доріг, у новому торговому центрі, в просто красивому місці або в безпосередній близькості від джерел сировини, під'їзних шляхів, постачальників, і т. д.

Забезпечити себе престижної клієнтурою.

Створити у споживача сильний психологічний імідж компанії, який важко з чим-небудь сплутати або скопіювати і який надавав би на них сильний емоційний вплив.

Зберігати ексклюзивне або переважне право на роботу з кращими дистриб'юторами регіону. Подібна стратегія успішно використовувалася цілою низкою компаній. DeBeers став найбільшим світовим дистриб'ютором алмазів шляхом скупки продукції більшості великих алмазних копалень. Значне розширення потужностей з виробництва діоксиду титану компанією DuPont хоч і не зупинило всіх конкурентів від подібних кроків, але ускладнило їх дії настільки, що цього вистачило для забезпечення компанії лідируючої позиції в цьому бізнесі.

Кроки, вживаються відповідно до стратегії випереджального удару, не обов'язково повинні повністю блокувати для конкурентів можливість їх повторення. Ці кроки просто повинні забезпечити першопрохідникам кращу стратегічну позицію. Така позиція забезпечує конкурентну перевагу перед іншими компаніями, причому конкурентам дуже складно витіснити першопрохідника на другі ролі.

Вибір об'єкта атаки

Агресивним фірмам необхідно аналізувати, яким з конкурентів кинути виклик, і вирішувати, як перемогти їх. Існують чотири типи фірм, що є хорошимиоб'єктами вивчення:

1. Лідери ринку. Дії наступального характеру проти сильних компаній, цінних ресурсів без досягнення будь-яких результатів або навіть спричинити справжню жорстоку і збиткову конкурентну війну за частку ринку.

Наступальні дії на головного конкурента мають сенс, коли лідер за розміром та часткою ринку насправді не в змозі обслуговувати ринок на належному рівні. Ознаками слабкості лідера можуть служити невдоволення клієнтів, зниження доходів, сильні емоційні заяви про свою лідируючої позиції в технології та моральне старіння обладнання, прагнення диверсифікувати в інші сфери бізнесу, асортиментний ряд продукції, що не відрізняється чи навіть поступається конкурентам, і, нарешті, наявність конкурентної стратегії, якої не дістає реальної сили, заснованої на лідерство по витратах чи диференціації. Атаки на лідера можуть бути також успішними, коли кидає виклик у стані переглянути свою ланцюжок цінностей і внести свіжі сили в конкурентну перевагу, засноване на витратах чи диференціації. Атака на лідера необов'язково переслідує своєю метою заняття атакуючої компанією лідируючій позиції, однак вона може виграти, переманивши частину клієнтів у лідера і зміцнивши свої позиції що йде слідом за лідером.

2. Ті, що йдуть слідом за лідером компанії (що грають другі ролі). Починати наступальні дії на ці компанії, чиї позиції на ринку недостатньо сильні, менш ризиковано, ніж у першому випадку. Особливо успішними атакуючі дії можуть бути у випадку, коли сила кидає виклик відповідає слабкостям компаній, що грають другі ролі.

3. Боротьба з компаніями, що знаходяться на межі виходу з ринку. Надаючи тиск на такі компанії, конкуренти забезпечують послаблення фінансової сили і конкурентної позиції таких компаній, що підштовхує їх до більш швидкого догляду з ринку.

4. Невеликі місцеві та регіональні фірми. Такі компанії мають звичайно обмежений досвід і можливості, тому що кидає виклик, володіючи широкими можливостями, має хороші позиції, щоб переманити у них найбільших і найкращих клієнтів. Особливо це стосується швидко зростаючих фірм, яким тісні ті регіональні рамки: їхні вимоги до партнерів зростають і вони подумують про перемикання на більшого партнера.

Як ми вже говорили, успішні стратегії засновані на конкурентній перевазі. Це також відноситься і до наступальних стратегій. Види конкурентних переваг, які зазвичай призводять до сильної позиції при реалізації наступальних стратегій, зазвичай складаються з:

наявності більш низьких витрат при розробці товару;

наявності більш низьких витрат при виробництві товару;

наявності характеристик товару, які більшою мірою задовольняють клієнта або знижують його витрати з використання товару;

можливості надати покупцеві більш комплексне післяпродажне обслуговування;

можливості розширювати маркетингові зусилля там, де вони застосовувалися недостатньо;

можливості бути піонером в галузі створення нових каналів збуту;

можливості скоротити кількість посередників, продаючи товари безпосередньо кінцевому споживачеві.

Майже завжди стратегічний наступ повинно бути пов'язано з тим, що компанія робить краще за все, - орієнтуватися на її конкурентні сили та можливості. Як правило, подібні сили беруть свій початок з основних навичок та майстерності компанії (можливості знизити витрати, вміння обслуговувати клієнтів, технічні навички), унікально сильної функціональної компетенції (інжиніринг та розробка продукту, продуктивний досвід, реклама і просування товару, маркетингові ноу-хау) або базуються на чудових можливості виконувати ключові дії в ланцюжку цінностей, що призводить до зниження витрат або підсилює диференціацію.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.elitarium.ru/