Про проектному управлінні ...

Віктор Скоромнік

Колоси на глиняних ногах .

В теперішній час спостерігаються тенденції до укрупнення бізнесу за рахунок всіляких способів об'єднання підприємств з різними формами власності. Охоплені азартом кількісного збільшення сфери бізнесу в стратегічних інтересах, топ менеджери мало приділяють уваги якісній стороні управління цих реальних підприємств.

Це становище ускладнюється тим, що об'єднуються підприємства з далеко не блискучим фінансовим станом в надії, що достоїнства одного з лишком покриють недоліки другого за рахунок диверсифікації, надлишкових фінансових ресурсів (яких, як правило, немає ні в тій, ні в іншої сторони). Це добре видно на прикладі створення великих об'єднань державних підприємств літакобудування.

Далі проблема ускладнюється тим, що у кожного підприємства є по десятку і більше перспективних проектів, за якими стоять роками складалися колективи. Крім того, ці проекти вимагають або постійної фінансової підтримки або прийняття кардинальних заходів. Для нафтової промисловості в якості таких проектних одиниць виступають розробляються родовища, які також різні як за прибутковістю, так і по витратам, необхідним для їх освоєння.

Але, якщо в нафтовій промисловості спостерігаються якісь спроби виділити нерентабельні родовища і позбавитися від них, або підвищити ефективність їх експлуатації, то в машинобудуванні цей процес практично на нульовій позначці. Найнеприємніше полягає в тому, що на більшості підприємств (з великим асортиментом) не мають уявлення про фактичної вартості продукції, що випускається продукції. Наприклад, на одному з найбільших підприємств директор планово -- економічного департаменту взявши на себе зобов'язання оцінити витрати на одне з напрямків діяльності в тримісячний термін, але так і не зміг цього зробити.

Тоді виникають питання:

Як підприємство буде реагувати на коливання ринку збуту, ринку постачальників, діяльність конкурентів і на інші постійно змінюються фактори?

Яким чином підприємство буде визначати найбільш ефективні об'єкти інвестицій?

Які напрямки діяльності у стратегічному плані вважати пріоритетними, які ні?

Але це питання, так би мовити, високого порядку. Немає відповіді на елементарне питання: хто несе відповідальність за маркетинг, розробку, випуск, збут, сервісне обслуговування та утилізацію конкретної продукції. Відповідь, яку, як правило, дають: відповідальність несе вся компанія, але як ми вже знаємо відповідають усі, значить, не відповідає ніхто.

Одним з виходів із ситуації може стати впровадження проектного управління.

Розділяй і володарюй

Найбільш часто зустрічається визначення проекту: комплекс взаємопов'язаних організаційних, наукових, правових, технічних, фінансових, економічних, екологічних рішень з розробки, виробництва та надання Замовнику (споживача) продукції та послуг.

Система проектного управління це комплексне управління процесами розробки, виробництва і поставкізаказчіку (споживачу) конкретних видів продукції і послуг у рамках окремих проектних структур Компанії Дирекцій управління проектами.

Цілі системи проектного управління:

ефективне управління фінансовими та матеріальними ресурсами, при цьому ефективність полягає саме у фіксованому распределеніізатрат на конкретний проект;

зниження собівартості продукції (послуг) за рахунок оптимізації витрат на реалізацію проекту;

скорочення термінів розробки, виробництва і постачання продукції та послуг замовникові (споживачу) за рахунок концентрації ресурсів іраціональной організацііісполненія проекту;

більше ефективне використання науково-виробничого потенціалу Корпорації, збалансоване розвиток її виробничих потужностей;

залучення додаткових інвестицій для реалізації найбільш значущих проектів;

підвищення рівня оплати праці та зацікавленості працівників Корпорації в високоякісному і продуктивній праці;

скорочення чисельності та витрат на утримання апарату управління Корпорацією, підвищення гнучкості та оперативності його роботи;

впровадження у виробничо-економічну діяльність Корпорації сучасних методів і технологій менеджменту, що підвищують ефективність стратегічного, оперативного і поточного управління Корпорацією;

освоєння нових видів продукції і послуг, впровадження нових науково-технічних розробок і передових технологій, що забезпечують підвищення конкурентоспроможності Корпорації.

Основним інструментом проектного управління є модель вартості життєвого циклу виробів.

Свою діяльність проект здійснює на основепрограмми.

Програма проекту комплект нормативних документів, що регламентує порядокісполненія проекту. Програма визначає склад участніковпроекта іраспределеніе прав і обов'язків між ними, етапи здійснення проекту, джерела порядок його фінансування, прогнозні та розрахункові фінансові параметри проекту, графік формування сукупного доходу, строки і порядок поставки продукції та послуг замовнику (споживачу), подання проекту угоду про розподіл продукції.

Організаційна форма проектного управління  

В Нині існує кілька основних видів реалізації проектного управління, що розрізняються за їх організаційних форм. Це лінійно-функціональна, матрична, проектна структура і змішані структури, поєднують в собі всі ці види.

Лінійно-функціональна структура характерна практично для всіх підприємств. Вона являє собою сукупність лінійно функціональних підрозділів, в якій кожне підрозділ виконує певні функції, характерні для всіх напрямів діяльності підприємства. Реалізація в такому випадку проектного управління здійснюється, наприклад, шляхом створення робочих груп. Управління проектом здійснюється одним, двома провідними фахівцями, частково зайнятими управлінням проектом. Робоча група складається з представників функціональних структур, беруть участь у реалізації проекту. Основною функцією управління проектом в даному випадку є координація взаємодій учасників проекту та додатковий контроль основних параметрів проекту. Контроль і управління здійснюється на основі нарад, зустрічей, порад і т.д.

Переваги такої структури полягають у наступному: можливість використання фахівців з вузькою і одночасно глибокої професійної підготовкою, відсутність необхідності утримання спеціального штату управління проектом, і як наслідок незначне збільшення витрат на утримання апарату управління підприємством в цілому.

Недоліки такої структури пов'язані з тим, що, як правило, такі робочі групи вирішують тільки технічні та технологічні аспекти проекту. Вирішення питань пов'язаних з фінансуванням, а також питань пов'язаних зі стратегічними аспектами реалізації проекту залишається за керівництвом підприємства. Ефективне планування і контроль над ходом реалізації проекту утруднений, тому що практично всі працівники, зайняті в здійсненні проекту, виконують так само й інші обов'язки. Низька ефективність планування та реалізації контролю над виконанням проектних робіт обумовлена розмитістю персоналу що відповідає за виконання тих чи інших окремих етапів проекту. Іншим недоліком такої системи природно є її інерційність. Гнучкість системи управління особливо актуальна нині, коли змінюються практично всі параметри ринку, починаючи від різкого коливання структури ринку і закінчуючи умовами робіт субпідрядників, постачальників і т.д. Інерційність проявляється в уповільненій реакції на запити ринку, дії конкурентів і т.д. Інерційність більшість фахівців пов'язують з повільним проходженням інформації по функціональних структурам знизу вгору і зверху вниз, що у свою чергу посилюється впливом суб'єктивних факторів.

Крім того, керівники проекту в такій схемі не мають достатньої влади для забезпечення ефективної реалізації проекту.

Матрична форма проектного управління відрізняється отлінейной форми більш відокремленої структуризацією проекту. Вона заснована на поєднанні традиційних вертикальних связейруководства - підпорядкування, притаманні функціональної структури, і горизонтальних зв'язків координації робіт по проекту. Управління та координація робіт за проектом у цьому випадку здійснюється спеціалізованої Дирекцією. Дирекція в цьому випадку здійснює практично повний цикл робіт пов'язаний з розробкою, виробництвом і просуванням продукції на ринок. Персонал проекту, в залежності від того на якій стадії реалізації проект знаходиться, може бути частково або повністю залученими. До складу Дирекції можуть входити представники функціональних і лінійних підрозділів, зайнятих в одному проекті. У матричній структурі члени Дирекції проекту мають подвійне підпорядкування: функціональне і проектне. Основними перевагами матричної структури є її гнучкість (можливість перерозподілу людських ресурсів між проектами без реорганізації існуючої структури), а також оперативність прийняття рішень при виникненні проблемних ситуацій.

В матричної структури, як правило, персонал Дирекції не повністю завантажений роботами по одномупроекту протягом усього робочого дня. Тому потрібно чітке планування завантаження працівників функціональних підрозділів, беруть участь у декількох проектах, щоб уникнути дисбалансу між обсягами робіт і ресурсами для їх виконання. Тому ефективність матричної структури управління проектами багато в чому визначається вживаною технологією планування робіт відповідно до їх пріоритетністю (за всіма проектами, підрозділам).

Матричний тип структури має безліч модифікацій. Розрізняють слабку, збалансовану і сильну матрицю. Однією з відмінностей є відсоток виконання персоналом організації робіт з конкретними проектами від загального часу роботи. Відповідно для розглянутих випадків ці значення становлять 25%, 60%, 95%.

При значних масштабах, складності та продолжітельностіпроектов, великій кількості учасників івисокой ступеня невизначеності умов реалізації проектовцелесообразно застосовувати проектну структуру управління. Вона також припускає формування Дирекції проекту, що включає представників функціональних і лінійних підрозділів Корпорації. Персонал Дирекції повністю зайнятий реалізацією проекту. Чисельність і внутрішня структура Дирекції залежать від масштабу проекту. Для великих проектів Дирекція проекту може мати внутрішню лінійно-функціональну систему управління.

Недоліки проектної структури управління: необхідність організації гнучкого управління та координації дій Дирекцій управління проектами та функціональних структур Корпорації: Виробничого Центру та Інженерного Центру. Розподіл структур останніх практично неможливо з технологічних умов, тому що і в тій і іншій структурі і персонал, і виробничі одиниці зайняті обслуговуванням Дирекцій всіх проектних напрямків. Крім цього необхідно відзначити загрозу дублювання основних функцій управління Корпорацією.

Переваги такої структури полягають, перш за все, в: гнучкої реакції на ринкові вимоги, як до виробу, так і до проекту в цілому, можливості забезпечення ефективного управління та контролю над діяльністю Дирекції.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.inter-solar.ru