Запити про попит

Андрій Вирковскій

Методи управління поставками.

Основний ресурс підприємства, орієнтованого на споживача, - вміння правильно інтерпретувати інформацію з ринку і швидко вносити зміни в процес виробництва та доставки продукту. І якщо у західних компаній головне питання -- як оперативно реагувати на зміни попиту, то у вітчизняних є і ще одна проблема - як оперативно дізнаватися про ці зміни.

Повстання мас.

"Завдання кожного бізнесу - знайти ідеальний компроміс між тим, чого хочуть і в чому потребують клієнти, і тим, що може забезпечити компанія, - пише Майкл Делл в книзі "Від Dell без посередників" .- Підтримуючи постійний зворотний зв'язок з клієнтами, знаючи, що вони купують, які їхні переваги, наскільки повно ви задовольняєте їх потреби, і з готовністю прислухаючись до отриманої інформації, ви можете отримати якнайбільше від потреб клієнтів ".

"Технології, орієнтовані на попит "- так умовно можна перевести термін demand-driven techniques. Під ними найчастіше розуміють методи управління поставками.

Але багато фахівців вважають за краще говорити про неї лише як про частину demand-driven management philosophy, "спросооріентірованной" філософії менеджменту, основний принцип якої - організація процесу виробництва і дистрибуції товару відповідно до побажань споживачів.

Положення demand-driven philosophy широко застосовувалися в доіндустріальною економіці: більша частина товарів виготовлялася кустарями, які чітко уявляли, що потрібно покупцеві.

Промислове виробництво цих переваг було позбавлено спочатку. Досвід Генрі Форда показав, наскільки масовий підхід дешевше і зручніше. Основою вибудовування відносин з ринком стала фраза засновника компанії: "Машина може бути будь-якого кольору, якщо він чорний ".

Першим кроком до спросооріентірованной економіці стала поява в 1950-х роках концепції ринкового сегментування. Підприємства стали орієнтуватися на всі більш вузькі групи споживачів. І в міру дроблення сегментів масове виробництво стало давати збої: підприємства були змушені або скорочувати партії і піднімати ціни, або продовжувати економити на масштабі і збільшувати складські запаси різнорідних продуктів. Підхід переставав працювати. Треба було інтегрувати виробництво, схеми поставок, взаємини зі споживачами у одному процесі.

ненаситний споживач.

"Ідеальне" втілення принципів demand-driven philosophy - справа рук компанії Dell, яка щорічно напряму продає мільйони комп'ютерів, розроблених в десятках тисяч конфігурацій, виключно на замовлення клієнтів, як приватних, так і корпоративних. "Ідея коригування виробничого циклу, розробки товарів на основі клієнтського відгуку здавалася нам абсолютно очевидною, але в інших компаніях цього чомусь не роблять ", - пише Майкл Делл. Приклад Dell поки залишається єдиним серед всіх великих компаній, хоча до її моделі build-to-order (створення за замовленням) ідуть і інші. Скажімо, в 2000 році General Mills запустила сайт, на якому покупець міг замовити сухий сніданок, вибравши його компоненти на свій смак.

Модель Dell дозволяє відмовитися від короткострокового прогнозування попиту і складів готової продукції, що знижує витрати і створює цінову перевагу перед конкурентами. Адже помилка в прогнозах може обійтися занадто дорого. Так, компанія Cisco наприкінці 2000 року через падіння попиту була змушена списати складських запасів на $ 2,25 млрд.

Але для більшості компаній модель Dell - виробництво продукції на пряме замовлення споживачів - все ж таки недосяжна мрія. Тому основою спросооріентірованного бізнесу стають способи отримання точної інформації про споживчому попиті і створення виробничих моделей, які на ці зміни можуть оперативно реагувати.

Своїми силами.

Достовірна Інформація - ключовий ресурс demand-driven philosophy. До цього часу основним постачальником інформації про споживчі переваги для виробника були дистриб'юторські компанії. І вони ж, за словами виробників, до цих пір залишаються свого роду "чорним ящиком", в якому накопичується інформація про споживчі переваги та динаміку попиту.

"Про якій системі demand-driven можна говорити, якщо більшість ритейлерів просто не веде облік на рівні, при якому ці інструменти можна застосувати? - Говорить Євген Голод, директор з розвитку підрозділи Retail & Consumer компанії IBS .- Дуже добре, якщо в товарному класифікаторі врахують, наприклад, скільки магнітофонів певної моделі було продано, і передадуть ці дані постачальнику. Але щоб ця інформація дійсно відображала переваги покупців, потрібно знати ще й колір проданих магнітофонів. А цього не робить практично ніхто. Складається парадоксальна ситуація: постачальники і виробники більше зацікавлені в застосуванні спросооріентірованних методик, ніж самі продавці ".

Борються з цією проблемою російські компанії кожна по-своєму. Один зі способів -- доповнювати одержувані з каналів руху товарів дані власними: "Базову інформацію про продажі ми отримуємо від дистриб'юторів. А основним джерелом даних про те, чого хочуть споживачі від нашої продукції, спочатку були звіти сервісних центрів. Звичайно, зрозуміти очікування ринку на їх підставі було дуже складно, - розповідає директор з маркетингу "Полар" Світлана Жірухіна .- Потім вирішили: треба щось міняти ". Зараз" Полар " отримує інформацію "без посередників" з двох джерел - від покупців з телефонної "гарячої лінії", а також від регіональних представників та тренінг-менеджерів, які особисто спілкуються з продавцями та покупцями. "Так ми дізнаємося вимоги покупців" з перших рук "і після агрегування результатів вносимо зміни у виробничий процес. З допомогою цього методу нам вдалося скоротити час прийняття рішень на три місяця ", - розповідає Світлана Жірухіна.

Агенти впливу.

Однією з причин інформаційної інертності дистриб'юторів постачальники називають відсутність можливості впливати на них. Придбання такого контролю - ще один спосіб домогтися оперативного інформаційного потоку. Одним із засобів боротьби російських виробників з інформаційним голодом є переклад оптовиків і дистриб'юторів в розряд франчайзі. Так, кілька магазинів, які співпрацюють з фабрикою "Першотравнева зоря", вже працюють за цією схемою. "Оптовик просто викуповує товар, і він не зобов'язаний звітувати про хід реалізації цього товару. Що стосується франчайзі, то його обов'язок передавати інформацію про обсяги продажів і побажання покупців можна записати в договорі, - каже Ольга Софронова, керівник служби стратегічного маркетингу ЗАТ "Першотравнева зоря" .- Від франчайзі дані можуть почати надходити через два-три тижні після надходження моделі в зал. У договорі також можна передбачити і періодичність, і деталізацію інформації. Від оптовика інформацію ви отримаєте значно пізніше, може бути, тільки після реалізації всієї колекції ".

Дублювання постачальників.

Але отримання інформації - це тільки половина справи. Проблема в тому, що прагнення до оперативного реагування на інформацію суперечить філософії виробничників: на підприємстві відсутність збоїв є функцією стабільності виробничих процесів. І навіть маючи точну інформацію про попиті, компанії доводиться винаходити способи для підстроювання під неї інших бізнес-процесів.

"На роздрібному ринку комп'ютерної техніки є непорушний закон: в якій би день тижня покупець не зробив замовлення, комп'ютер повинен бути у нього до суботи. Чи не пізніше, - розповідає Олексій Алексєєв, директор з маркетингу компанії R-Style .- Таким чином, у компанії від замовлення до продажу є всього кілька днів. А, наприклад, корпуси до деяких моделей, які ми збираємо, їдуть сюди два місяці. Крім того, сама ситуація з попитом за цей час може змінитися, і замовлені комплектуючі будуть вже не потрібні ".

Незважаючи на те, що оптимізація змушує зменшувати пул постачальників і номенклатуру комплектуючих, часто для російських компаній дублювання постачальників залишається єдиним способом захисту від проблем, які може викликати швидке зміна попиту. Тому велика частина російських виробників, на відміну від західних компаній, працює з кількома постачальниками аналогічних компонентів і "розводить" їх поставки в часі так, щоб максимально скорочувати час між кожною з них. "Так, це обійдеться дорожче, - каже Вадим Бахтов, начальник відділу громадських зв'язків меблевої компанії "Шатура" .- Але в деяких випадках важливіше вчасно дати покупцеві те, що йому потрібно ".

Подушки безпеки.

Вважається, що складські запаси повинні бути якомога менше. Але для російських підприємств продукція, зроблена понад прогнозів, або позапланові залишки матеріалів найчастіше виявляються порятунком. З їх допомогою компанії створюють резерв, що дозволяє пережити сплески попиту.

Такі "подушки безпеки" часто застосовуються у високотехнологічній промисловості. "90% продукції у нас збирається за замовленнями дилерів. Їм же ця техніка відразу і відправляється, - говорить Олексій Алексєєв .- Але 10% товару -- це комп'ютери, конфігурації яких створені на основі наших переваг і прогнозів. Як правило, це масові моделі з "усередненими" характеристиками. Зберігаються вони на складі дистриб'ютора. Якщо попит на комп'ютерну техніку почне інтенсивно рости, дилерам буде що запропонувати покупцям ".

На комбінаті "Першотравнева зоря" запаси матеріалів використовують для створення так званої flash-колекції, яка дошивають, якщо якась з колекцій фабрики розходиться "на ура". Її частка у продажу може досягати 7-10% від загального обсягу продажів основної колекції.

Перезавантаження потужностей.

Вищий пілотаж оперативного реагування на мінливий попит - настільки ж оперативне внесення змін у виробничий процес. Цей інструмент дуже популярний у підприємств, що випускають широку лінійку продуктів. Відбувається перезавантаження потужностей: на перше місце виходить самий затребуваний продукт.

"Це можна пояснити так, - коментує Вадим Бахтов .- Припустимо, фабрика "Шатура" випускає 100 найменувань продуктів. Тривалість виробничого циклу незмінна. Продукт № 1 випускається в перший день циклу чотири години з ранку. Потім четыре годині співробітники працюють над другим. Наступний день займає виробництво третього і четвертого продукту. І так далі. Потім цикл повторюється. Але якщо на якій-небудь з продуктів виникає ажіотажний попит, його запаси на складах падають нижче обумовленого рівня, то виробництво цього продукту переноситься ближче до початку циклу. Те ж саме відбувається і в разі різкого зниження попиту: виробництво не користується популярністю продукту зсувається до кінця циклу або зовсім припиняється ".

Замовлення без відмови.

Найкращі відомі варіанти концепції demand-driven techniques:

-- rules based reorder - перезаказ на підставі норм;

-- quick response (QR) - швидке реагування;

-- continuous replenishment (CR) - триваюче поповнення запасів;

-- automatic replenishment - автоматичне поповнення запасів (AR).

Rules based reorder використовує методику контролю та управління запасами, засновану на точці замовлення (перезаказа) - reorder point (ROP), і статистичних параметри витрати продукції. Концепція застосовується при визначенні та оптимізації рівнів страхових запасів для нівелювання коливань попиту. Ефективність методу ROP в значній мірі залежить від точності прогнозування попиту.

QR забезпечує координацію між ритейлерами і оптовиками для поліпшення просування готової продукції в їх дистрибутивних мережах у відповідь на передбачуване зміна попиту. Ця концепція реалізується шляхом моніторингу продажів у роздрібній торгівлі та передачі інформації про обсяги продажів по номенклатурі і асортименту оптовикам, а від них - виробникам готової продукції.

CR - Модифікація концепції QR, що дозволяє уникнути замовлень на поповнення запасів готової продукції. Мета CR - розробити логістичний план, спрямований на безперервне поповнення запасів готової продукції у ритейлерів.

AR допомагає забезпечити постачальників (виробників) готовою продукцією і набором правил для прийняття рішень щодо поставок продукції. Наприклад, за тиждень до 8 Березень треба збільшити замовлення продукту Х на 30%. За допомогою застосування AR-методу постачальник може задовольнити потреби рітейлера в товарній категорії без необхідності відслідковувати одиничні продажу і рівні запасів для товарів швидкої реалізації.

Список літератури

Для підготовки даної роботи були використані матеріали з сайту http://www.marketing-mix.ru/