Аналіз конкурентів. Фактори, що впливають на вибір охоплення ринку

Маркетинг

Міністерство освіти РФ

Краснодарський державний університет культури і мистецтв

Факультет економіки, управління та реклами

Кафедра маркетингу та реклами

Курсова робота

За дисципліни «основи маркетингу»

на тему: Аналіз конкурентів. Фактори, що впливають на вибір охоплення ринку.

Виконав: Шкрюмова

Олена Олександрівна

Групи: МТУ - 99

м. Краснодар 2002р .

ЗМІСТ

1. Введення. Актуальність теми, Уелі і завдання курсової роботи.

Огляд використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .. Стр1

2. Глава I. Теорія проблеми ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. стор.7
3. Глава II. Елементи аналізу конкурентів ... ... ... ... ... ... ... .. ... ... ... .. стор.21
4. Глава III.
Дослідження конкурентоспроможності організації в цілому ... ... .... Стор.31
5. Висновок ... ... .. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... стор.38
6. Список використаної літератури ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... ... ... ... Стор.42

ВСТУП.

Актуальність теми, Уелі і завдання курсової роботи. Огляд використаноїлітератури.

Сьогодні недостатньо одного розуміння споживачів. Настав часнапруженої конкуренції на всіх ринках. Економіка багатьох країн все меншерегулюється державою, яка заохочує розвиток ринкових процесів.
Європейський Союз знищує торговельні бар'єри між європейськими країнами, врезультаті чого багато хто раніше захищені від вторгнення іноземних компанійринки стають нерегульованими. (5, 562)

Транснаціональні корпорації дуже наполегливо просуваються на ринки Південно-
Східної Азії і створюють глобальну конкуренцію. В результаті у компанійнемає іншого вибору, як бути «конкурентоспроможними». Їм слід не меншеуваги приділяти аналізу і спостереження своїх цільових споживачів. (5, 563)

Відповідно до концепції маркетингу, компанії досягаютьконкурентної переваги шляхом розробки пропозицій, якізадовольняють потреби цільових споживачів у більшій мірі, ніж пропозиціїконкурентів.

Компанії можуть надавати більшу споживчу цінність,пропонуючи клієнтам більш низькі, в порівнянні з конкурентами, ціни нааналогічні товари та послуги або забезпечуючи більше вигод, яківиправдовують більш високі ціни. Таким чином, маркетингові стратегіїповинні враховувати не тільки потреби клієнтів, але також і стратегіїконкурентів. Перший крок у цьому напрямку - аналіз конкурентів. Наступнийкрок - розробка конкретних стратегій, які дозволяють компанії зайнятиміцні позиції в боротьбі з конкурентами і дають найбільш сильний з усіхможливих перевагу перед конкурентами. (5, 563)

Огляд використаної літератури.

1. Академія ринку: маркетинг: пер. з ф./А. Дайан, Ф. Букерель, Р.
Ланкар та ін; Науч. Ред. . А. Г. Худокормов. - М.: Економіка, 1993. - 572с.

У книзі зібрані кращі роботи відомих французьких авторів,присвячені проблемам вивчення та підготовки ринку, тобто маркетингу.
Пропоноване видання охоплює як загальні питання теорії і практикимаркетингу, так і конкретні напрямки і специфічні проблемимаркетингової діяльності в окремих сферах економіки: промислової,туризму, міжнародної та ін

2. Голубков Е. П. Основи маркетингу: Підручник. - М.; Вид. «КНЕУ»,
1999.-656с.

У підручнику розглядаються основні поняття маркетингу і йоговикористання на різних рівнях управління, роль маркетингу встратегічному плануванні. Докладно викладаються питання маркетинговихдосліджень, вивчення та аналізу ринкової ситуації, передплановихмаркетингового аналізу. При розгляді проектування елементів комплексумаркетингу акцент зроблений на формування продуктової, цінової, збутової ікомунікаційної політик. Закінчується книга вивченням питаньпланування, організації і контролю маркетингової діяльності.

3. Дурович А. П., Копанев А. С. Маркетинг в туризме: Учеб. пособие/Подобщей ред. З.М. Горбилевих .- Мн.: «Економпресс», 1998. - 400с.

У цьому виданні розкриваються сутність, принципи маркетингу, його функціїі технологія маркетингової діяльності туристського підприємства.

4. Евдокимов Ф. И., Гавва В. М. Азбука маркетинга: Учеб. посібник. 3-еизд., перераб. І доп. - Д.: Сталкер, 1998. - 432с.

Розглянуто концепції, цілі, функції і завдання маркетингу. Викладеноприйоми використання сучасної комп'ютерної технології і математичнихметодів в маркетингу. Показані способи одержання, зберігання та форминадання інформації. Розглянуто питання кодування товарів звикористанням міжнародної системи їх ідентифікації.

5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В. Основи маркетингу:
Пер. з англ. - 2-е европ. изд. - М.; СПб.; К.; Изд. дом «Вильямс», 1998. -
1056с. - Парал. Тит. Англ.

Книга допоможе отримати повне уявлення про маркетинг, про йогозастосування у практичній діяльності. Книга призначена длявикладачів маркетингу та інших економічних дисциплін, студентів,менеджерів різного рівня, а також для всіх, хто цікавиться новинками
«Технологій» роботи на ринку.

6. Муромцев С.В. Маркетинг для менеджерів. - Краснодар.; «ТОВ Флер - 1»
1997 - 219с.

Навчальний посібник розглядає основні проблеми маркетингу: вивченняринку, розробку конкурентоспроможного товару, політику ціноутворенняпідприємства, організації системи товаропродвіженія і комплекс маркетинговихкомунікацій. Виклад даних проблем побудовано таким чином, що навчальнийдопомога може бути використано як практичне керівництво в діяльностіменеджерів різних рівнів.

7. Феоктісова Е.М., Красюк І.М. Маркетинг: теорія і практика: Учеб.посібник. - М.: Висш. шк., 1993. - 80с.: Ил.

Розкривається зміст маркетингу, показуються етапи його розвитку.
Викладаються питання, пов'язані з елементами управління ринком на принципахмаркетингу.

8. Хлус В. П. Основи маркетингу - М.: «Приор», 1997, 160с.

Тут розглянуті принципи, цілі, завдання та функції маркетингу, а такожвиди ринків, їх сегментування, визначення місткості ринку. Дано поняття протовар, його життєвому циклі, цінова політика.
Розділ I

Теорія проблеми

Для ефективного планування конкурентних маркетингових стратегійкомпанії необхідно з'ясувати про конкурентів все, що тільки можливо. Вонаповинна постійно порівнювати свої товари, ціни, канали збуту істимулювання збуту з тими, які використовує її найбільш близькіконкуренти переваг і можливих збитків. Вона може пустити в хід протисвоїх конкурентів ефективніші маркетингові кампанії і підготуватибільш сильні захисні лідери у відповідь на дії конкурентів. (5, 563)

Метою проведення маркетингових досліджень позиції організації вконкурентній боротьбі і конкурентоспроможності її окремих продуктів єзбір та аналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій.
Вибір останніх визначається результатом досліджень наступних двох кілпроблем. По-перше, необхідно встановити привабливість даної галузів довгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентніпозиції організації та її продуктів у порівнянні з іншими організаціямиданій галузі. (2, 238,)

Найчастіше питання визначення позиції в конкурентній боротьбірозглядаються лише з точки зору вирішення другого кола проблем. Хоча,безумовно, перш за все необхідно визначитися в цілому з перспективамиданого бізнесу, тобто розглянути перше коло проблем. (2, 238)

На рис. 1.1 зображені п'ять конкурентних сил, що визначаютьпривабливість галузі, і позиції даної організації в конкурентнійборотьбі в цій галузі, а саме: 1. Поява нових конкурентів. 2. Загрозазаміни даного продукту новими продуктами. 3. Сила позиції покупців. 5.конкуренція серед виробників в самій галузі. (2, 238)

Рис. 1.1

Існує поняття «бар'єр входу в галузь», висоту якого слідвраховувати як організаціям, які перебувають усередині галузі (для них чим вищебар'єр, тим краще), так і організаціям, які передбачають здійснитивихід в нову галузь (для них чим він нижчий, тим краще). Висота бар'єрувизначається наступними факторами:

1. Економікою масштабів. Зазвичай організації, що вперше з'явилися на ринку, починають діяльність по збуту нового продукту в масштабах значно менших, ніж його традиційні виробники.

Тому їх виробничо-збутові витрати вище, що обумовлює при зразковому рівності ринкових цін отримання цими організаціями меншою прибутку, а може бути, і збитки. Чи готова організація, заради освоєння нового бізнесу, піти на це? (2, 239)

2. Звичність марки товару. Споживачі конкретних товарів орієнтовані на придбання товарів певних марок. Новим виробникам необхідно зробити свою марку популярною серед нових споживачів. Найчастіше це дуже складне завдання.

Так, наприклад, всесвітньо відомий світовий лідер в галузі виробництва джинсового одягу фірма «Лівайс» кілька років тому вирішила освоїти випуск такої нетрадиційної для неї продукції, як суворі чоловічі костюми «трійка». Зрозуміло, що з технологічної і виробничої точок зору рішення такої нової завдання для фірми не представляло істотних труднощів. Однак «Лівайс», незважаючи на величезні зусилля по просуванню нового продукту, не вдалося подолати стереотипів відносин споживачів, які пов'язували дану фірму тільки з одягом із джинсової тканини, в той час як існували традиційні виробники строгих чоловічих костюмів. «Лівайс» зі своїм новим проектом не мала комерційного успіху. (2, 239)

3. Фіксованими витратами, пов'язаними з входом у нову галузь

(проходження новими стандартами, вимоги дизайну та ін)

4. Витратами на нові основні фонди, які в багатьох випадках потрібно створювати для випуску нового продукту.

5. Доступному до системи товаропродвіженія даної галузі можуть створити бар'єри для нових виробників на шляху їхнього проникнення в функціонуючі збутові мережі. У цьому випадку новим товаровиробникам доведеться створювати свої канали збуту, що потребує високих витрат.

6. Доступному до галузевої системі постачання.

У даній області існують ті ж бар'єри, що і у випадку з системою товаропродвіженія.

7. Відсутність досвіду виробництва даного виду продукції, внаслідок чого його собівартість в загальному випадку вище, ніж у традиційних виробників даної галузі.

8. Можливими діями у відповідь підприємств галузі, спрямованими на захист своїх інтересів. Наприклад, відмова в продажу необхідних патентів, лобіювання в уряді і місцевих структурах влади своїх інтересів, в результаті чого традиційні виробники можуть мати податкові та інші пільги, а доступ на ринок нових товаровиробників буде ускладнений. (2, 239)

Конкурентне середовище туристського підприємства.

Для підприємницької діяльності у сфері туризму в більшостівипадків характерна висока ступінь конкуренції.

Під конкуренцією розуміється суперництво на якому-небудь поприщі міжокремими юридичними або фізичними особами (конкурентами),зацікавленими в досягненні однієї і тієї ж мети. З точки зорупідприємства, такою метою є максимізація прибутку за рахунок завоюванняпереваг споживача.

Ступінь розвитку ринку, складність роботи на ньому багато в чому диктуєтьсяособливостями конкурентного середовища туристичної фірми. Будучи найбільшчутливим індикатором активності підприємства, вона визначає багатомаркетингові характеристики: обсяг і умови продажу, ціни, методи реклами,стимулювання збуту і т.д. Крім того, через призму взаємин міжконкурентами найбільш швидко і чітко виявляються зміни, що відбуваються наринку, тому що саме суперництво є основним двигуном ринковихпроцесів. (3, 90)

На силу конкурентної боротьби в сфері туризму впливає безліч факторів.
Однак, деякі з них повторюються частіше за інших.

1. Боротьба посилюється, коли кількість конкуруючих фірм збільшується і коли вони стають відносно порівнянні з точки зору розмірів і можливостей. Число фірм є важливим чинником, оскільки більша кількість підприємств підвищує ймовірність нових стратегічних ініціатив. При цьому зменшується вплив будь-яких окремих фірм на всіх інших.

Якщо фірми - суперники порівнянні за розмірами і можливостям, вони можуть конкурувати на приблизно рівних підставах. Якщо ж конкуренція стає для якихось фірм важче, то це свідчить про появу фірм-лідерів, а також про якоюсь мірою контролювання з їх боку ринку.

2. конкурентна боротьба посилюється тоді, коли попит на продукт зростає повільно. У бистрорасшіряющемся ринку суперництво послаблюється тим, що тут всім вистачає місця. Правда, щоб йти в ногу з ринком, що розвивається, фірми зазвичай використовують всі свої фінансові та управлінські ресурси, приділяючи набагато менше уваги переманювання клієнтів від суперників. Коли зростання ринку уповільнюється, підприємства починають боротьбу за ринкову частку. Це стимулює появу нових стратегічних ідей, маневрів і заходів, спрямованих на переманювання клієнтури конкурентів.

3. Конкуренція на туристичному ринку посилюється тим, що попит на туристські послуги відрізняється значним сезонними коливаннями.

Тому фірми часто вдаються до використання знижок, поступок та інших тактичних дій, що мають мету - збільшення продажів.

4. Конкурентна боротьба посилюється, коли туристичні продукти фірм недостатньо диференційовані. Диференціація туристичного продукту сама по собі не є стримуючим чинником конкуренцію. Однак вона має можливість оживляти (урізноманітнити) конкурентну боротьбу за допомогою примусу фірм до пошуку нових шляхів підвищення якості туристичних послуг.

5. Суперництво зростає відповідно до розміру віддачі від успішних стратегічних маневрів. Чим більше віддача від стратегії, тим більша ймовірність, що інші фірми будуть схильні приймати той же стратегічний маневр. Віддача істотно залежить від швидкості реакції конкурентів. Якщо очікується, що конкуренти будуть реагувати повільно або не реагувати зовсім, фірма - ініціатор нових конкурентних стратегій може отримати перевагу в часі, який труднопреодолімо для суперників.

Підприємства, які володіють об'єктивними даними про потенціал конкурентів, знаходяться у вигідній позиції, оскільки можуть правильно оцінити швидкість і саму відповідну реакцію суперників.

Такі знання та вміння є очевидною перевагою при оцінці потенційної віддачі від стратегічних ініціатив.

6. Боротьба має тенденцію до посилення, коли відхід з галузі стає дорожче, ніж продовження конкуренції. Чим вище бар'єри для виходу (тобто відхід з ринку більш дорогою), тим сильніше фірми розташовані залишитися на ринку і конкурувати на межі своїх можливостей, навіть якщо вони можуть заробити менший прибуток.

7. Конкуренція приймає гострий і непередбачуваний характер при збільшенні відмінностей між фірмами в сенсі їх стратегій, кадрового складу, спільних пріоритетів, ресурсів. Подібні відмінності збільшують імовірність того, що окремі фірми будуть вести себе непередбачувано і приймати маркетингові стратегії, які приведуть до ринкової невизначеності. Наявність таких «чужаків»

(зазвичай це, дійсно, нові фірми на ринку) створює часом абсолютно нові умови ринкової ситуації. (3, 92)

Сукупність об'єктів ринку та їх відносин, що складаються в ходіконкурентної боротьби і визначають інтенсивність конкуренції, являютьсобою дуже важливе з практичної точки зору напрямки маркетинговихдосліджень.

Аналіз конкурентів і вироблення конкретних дій щодо головнихсуперників часто приносять більше користі, ніж навіть істотний реальнийзростання на даному сегменті ринку. Знаючи сильні і слабкі сторони конкурентів,можна оцінити їх потенціал, цілі, справжню і майбутню стратегії. Цедозволить стратегічно точно зорієнтуватися

на те, де конкурент слабший. Таким чином,підприємство може розширити власні переваги в конкурентній боротьбі.

Практично всі видатні маркетингові успіхи фірм грунтуються наконцепції власних кращих сил проти слабких місць конкурентів. Зробитице вдається лише при добре налагодженій системі їх дослідження.

Така система забезпечує туристського підприємству ряд переваг.
(див. рис. 1.1а.) (3, 93)

Значення маркетингових досліджень конкурентів.

Рис. 1.1а.

Оцінка стану конкурентної боротьби ускладнюється тим, що надзвичайноскладно проводити аналіз діяльності всіх конкурентів, що працюють на ринку.
Тому виділяються стратегічні групи конкурентів:

Існують прямі конкуренти - це підприємства, які в минулому іцьому виступали як такі.

Серед потенційних конкурентів розрізняють:

- існуючі підприємства, які розширюють коло пропонованих послуг, вдосконалюють продуктову стратегію для того, щоб краще задовольняти потреби клієнтів і в результаті стати прямими конкурентами;

- нові фірми, які вступають в конкурентну боротьбу.

Ідея стратегічних груп допомагає зробити процес аналізу конкуренціїбільш керованим. Так, різні конкуренти повинні бути підданіаналізу з різним рівнем глибини. Ті, які роблять або могли бзробити істотний вплив на діяльність фірми, досліджуються особливоретельно. Однак, як вже зазначалося, потенційні «новачки» на ринкучасто несуть не меншу загрозу, ніж прямі конкуренти. (3, 94)
Розділ II

Елементи аналізу конкурентів.

Збір усіх даних, необхідні для аналізу конкурентів, на практиці майжезавжди неможливий. Тому часто використовується схема досліджень,запропонована американським вченим М. Портером. Ця схема полягає вчотирьох основних конкурентів:

1. цілі на майбутнє;

2. поточні стратегії;

3. уявлення про себе;

4. можливості. (рис. 1.2)

Поведінка аналізу діяльності конкурентів пов'язано з систематичнимнакопиченням відповідної інформації. Всю інформацію можна розділити надві групи:

- кількісна інформація або формальна інформація;

| Уявлення про самого себе і галузі | Можливості сильні і слабкі сторони |

Рис. 1.2. (3, 95)

Кількісна інформація (рис. 1.3.) Є об'єктивною і відображаєфактичні дані про діяльність конкурентів.

Так як послуги сприймаються дуже індивідуального і залежать від того,хто їх робить, у сфері туризму велике значення якісниххарактеристик конкурентів (рис. 1.4.). якісна інформація представляєсобою область суб'єктивних оцінок, оскільки містить багатоформалізації параметри. Вона може бути доповнена відгуками клієнтів,фахівців, експертів.

Комплексну оцінку діяльності конкурентів можна отримати використовуючиспеціальні таблиці, в яких міститися дані про основних конкурентів.
Аналіз матеріалів цих таблиць дозволяє правильно і своєчаснореагувати на:

1) зміну основних конкурентів;

Рис. 1.4.
Результати аналізу показують:

- де сильні місця у конкурентів і де вони слабкіше;

- чому конкуренти віддають перевагу;

- як швидко можна чекати реакції конкурентів;

- які існують бар'єри для виходу на ринок;

- які перспективи вистояти в конкурентній боротьбі. (3, 97)

інформація про конкурентів, що згруповано за певними показниками,дає можливість побудувати конкурентну карту ринку.

Побудова конкурентної карти ринку.

Заключним етапом маркетингових досліджень конкурентів єпобудова конкурентної карти ринку. Вона являє собою класифікаціюконкурентів по займаній ними позиції на ринку.

Конкурентна карта ринку може бути побудована з використанням двохпоказників:

1. займаної ринкової частки;

2. динаміки ринкової частки.

Розподіл ринкової частки дозволяє виділити ряд стандартнихположень туристських підприємств на ринку:

1. лідери ринку;

2. підприємства із сильною конкурентною позицією

3. підприємства зі слабкою конкурентною позицією

4. аутсайдери ринку

При всій важливості показники ринкової частки, необхідно мати на увазі,що він представляє собою статистичну оцінку на певний моментчасу. У зв'язку з тим, що ситуація на ринку досить динамічна,необхідно знати тенденції зміни даного показника і пов'язане з неюзміна конкурентної позиції підприємства. Зазначені тенденції можнаоцінити за допомогою величини темпу зростання ринкової частки. (3, 98)

Для визначення ступеня зміни конкурентної позиції доцільновиділити типові стану підприємства з динаміки його ринкової частки.

1. Підприємства з бистороулучшающейся конкурентною позицією;

2. Підприємства з поліпшенням конкурентною позицією;

3. Підприємства з погіршується конкурентної позицією;

4. Підприємства з бистроухудшающейся конкурентною позицією; (3, 98)

Конкурентна карта ринку (рис. 1.5.) Будується, виходячи з перехресноїкласифікації розміру й динаміки ринкової частки підприємств, що відрізняютьсяступенем використання конкурентних переваг і потенційноюможливістю протистояти тиску конкурентів. Найбільш значущимстановищем володіють підприємства 1-ої групи (лідери ринку збистороулучшающейся конкурентною позицією), найбільш слабким - аутсайдериринку з бистроухудшающейся конкурентною позицією (16 - я група).

Рис. 1.5. (3, 99)

При рівності ринкових часток для ранжирування підприємств використовуєтьсяпоказник стабільності їхніх ринкових часток. Він характеризує ступіньприхильності клієнтів до послуг фірми і показує, яку частину в загальномуобсязі продаж становлять продажі постійним споживачам. Застосуванняпоказника стабільності ринкової частки, як уточнюючого коефіцієнта,дозволяє однозначно розподілити підприємства всередині кожноїкласифікаційної групи. (3, 99)

Оцінка конкурентного статусу дає змогу вирішити рядвзаємопов'язаних завдань:

- визначити особливості розвитку конкурентної ситуації;

- виявити ступінь домінування підприємств на ринку;

- встановити найближчих конкурентів;

- виділити відносну позицію підприємства серед учасників ринку. (3, 100)

Все це в комплексі дозволить більш обгрунтовано підійти до питаньрозробки стратегії з метою досягнення конкурентних переваг,враховують конкурентний статус підприємства і особливості його ринковогооточення.
Розділ III

Дослідження конкурентоспроможності організації в цілому.

Вивчення позицій і можливостей організацій - конкурентів в ціломуприпускає пошук відповідей на чотири основні групи питань, навколояких будується структура системи спостереження за конкуренцією:

1. Які основні цілі конкурентів?

2. Які поточні стратегії досягнення цих цілей?

3. Якими засобами мають у своєму розпорядженні конкуренти, щоб реалізувати свої стратегії?

4. Які їх ймовірні майбутні стратегії?

Відповіді на перші три групи питань повинні забезпечити вихідні данідля передбачення майбутніх стратегій. Аналіз сукупності відомостей позазначеним чотирьом областям дає досить повну картину дійконкурентів. (2, 248)

По суті справи, розмова йде про збір і аналіз інформації про потенціалорганізацій - конкурентів і рівень його використання. Маються на увазі такіскладові потенціалу, як фінансово - економічна, виробнича,науково - технічна, кадрова, організаційно - лобістська,маркетингова.

З точки зору результативності діяльності організацій - конкурентівна ринку та завоювання ними там сильних позицій можна виділити наступніосновні фактори, що вимагають вивчення:

1. Імідж фірми

2. Концепція продукту, на якій базується діяльність фірми.

3. Якість продуктів, рівень їх відповідності світовому рівню

(звичайно визначається шляхом опитування, порівняльних тестів або розрахунків)

4. Рівень диверсифікації виробничо - господарської діяльності (видів бізнесу), різноманітність номенклатури продуктів.

5. Сумарна ринкова частка головних видів бізнесу.

6. Потужність науково - дослідницької та конструкторської бази, що характеризує можливості з розробки нових продуктів (розмір бюджету НДДКР, кількість співробітників, оснащеність предметами і засобами праці, ефективність НДДКР).

7. Потужність виробничої бази, що характеризує можливості перебудовуватися на випуск нових продуктів і нарощувати обсяги випуску освоєних продуктів (число зайнятих, оснащеність основними фондами, їх рівень та ефективність використання, структура витрат, у тому числі використання фактора економії в залежності від обсягу та освоєння випуску).

8. Стабільність фінансово - економічного стану.

9. Фінанси, як власні, так і залучені зі сторони.

10. Ринкова ціна з урахуванням можливих знижок або націнок.

11. Частота і глибина проведених маркетингових досліджень, їх бюджет.

12. Передпродажна підготовка, яка свідчить про здатність організацій залучати та утримувати споживачів за рахунок більш глибокого задоволення їхніх потреб.

13. Ефективність збуту з точки зору використовуваних каналів руху товару.

14. Рівень симулювання збуту (працівників збутових служб підприємства, торгових організацій та споживачів).

15. Рівень рекламної діяльності.

16. Рівень післяпродажного обслуговування.

17. Політика організацій в зовнішньо підприємницькому середовищі, що характеризує здатність організацій управляти в позитивному плані своїми відносинами з державними та місцевими органами влади, громадськими організаціями, пресою, населенням і т.п.

(2, 248) < p> В даному запитальнику зазначені тільки найважливіші напрями дослідженнядіяльності організацій - конкурентів. Перелік запитань можнадеталізувати й доповнити за рахунок питань з вивченняконкурентоспроможності та ефективності маркетингової діяльності. Оцінкаможливості організації дозволяє побудувати багатокутникконкурентоспроможності (рис. 1.6.)

По кожній осі для відображення рівня значень кожного з досліджуванихфакторів (у багатокутнику оцінка проводилася тільки за 8 факторів)використовується певний масштаб вимірювань (дуже часто у вигляді бальнихоцінок).

(2, 249)

Багатокутник конкурентоспроможності.

Рис. 1.6.

Зображаючи на даному малюнку багатокутники конкурентоспроможності длярізних організацій, легко провести аналіз рівня їх конкурентоспроможностіпо різних факторів. Очевидно, що можлива побудова багатокутникаконкурентоспроможності також для продуктів - конкурентів і маркетинговоїдіяльності організацій - конкурентів в цілому.

Недоліком такого підходу є відсутність прогнозної інформаціїщодо того, якою мірою та чи інша організація - конкурент узмозі поліпшити свою діяльність.

Оцінки наведених вище факторів дозволяють перейти до порівняльногоаналізу окремих напрямків бізнесу та продуктових портфелів організацій --конкурентів за методом матриці БКГ або компанія «Дженерал Електрик».

За результатами досліджень, проведених за розглянутими напрямкамививчення конкурентоспроможності, проводиться порівняльний аналіз рівняокремих атрибутів (параметрів), досягнутого фірмами - конкурентами. (2,
249)

На основі аналізу отриманих оцінок виявляються сильні і слабкі сторониконкурентної боротьби за всіма напрямками вивченим конкурентоспроможності.
Далі розробляються заходи по закріпленню сильних сторін та ліквідаціїслабких місць. (2, 250)

Іноді визначається інтегральний показник конкурентоспроможності (хочавидається, що порівняльний аналіз за окремими показниками єнабагато більш корисним). У даному випадку використовують підходи, розглянутівище:

- визначаються ваги показників;

- встановлюються бальні оцінки по кожному показнику для організації, що проводить дослідження, і для її конкурентів;

- визначається інтегральний показник , що характеризує конкурентоспроможність (продуктів, маркетингової діяльності, організації в цілому) організації - конкурентів. (2, 250)
ВИСНОВОК

Гостро стоїть проблема збору інформації про конкурентів. Ця проблема длярізних галузей і видів діяльності вирішується з різним ступенем складності.
Так, для підприємств, що входять до складу галузей, що тяжіють домонополістичним або олігополістичному структурам, легше отримуватиінформацію із вторинних джерел (обсяги, асортиментпродукції, ціни, обсяги продажів на різних ринках, фінансове становищепідприємств тощо), ніж для підприємств, що входять до складу сильнодисперсних галузей. У даному випадку зростає роль первинної інформації,що збирається від споживачів, посередників, з інших джерел. Особливоскладно це робити фірмам, що представляють немасові послуги специфічногохарактеру, наприклад, встановлення спеціального обладнання (системибезпеки, телефонні станції, комп'ютерні мережі і т.д.)

Клієнт у подібних випадках дуже неохоче надає інформацію пропослуги інших фірм - конкурентів. У будь-якому випадку велика роль неформальнихметодів збору даних, що здійснюється, найчастіше, шляхом проведеннятехнічної, комерційної, маркетингової розвідки. (2, 251)

Джерелом інформації про фірми - конкурентів можуть бути такожспеціалізовані виставки. Тут, однак, слід мати на увазі, щодеякі фірми демонструють на виставках ще не освоєну продукцію. У тойВодночас, бувають випадки, коли через побоювання витоку інформації фірмипоказують на виставках застарілі вироби, вважаючи за краще показувати новітнюпродукцію тільки своїм клієнтам безпосередньо на підприємствах.

(2, 251)

Результати дослідження всіх аспектів діяльності конкурентіввикористовується для визначення, з ким із них можна конкурувати і з ким неварто вплутуватися в конкурентну боротьбу, служать цілями вибору ефективнихстратегій ринкової діяльності.

До цих пір мова йшла про ведення конкурентної боротьби в рамках закону іетичних норм. Однак існує й недобросовісна конкуренція. Цеметоди конкурентної боротьби, пов'язані з порушенням прийнятих на ринку нормі правил конкуренції.

До таких методів відносяться:

- демпінг

- встановлення контролю над діяльністю конкурента з метою припинення цієї діяльності;

- зловживання панівним становищем на ринку;

- встановлення дискримінаційних цін або комерційних умов;

- встановлення залежності поставок конкретних товарів або послуг від прийняття обмежень у відношення виробництва або розподіл конкуруючих товарів;

- таємна змова про торги та створення таємних картелів;

- поширення неправдивої інформації та реклами;

- порушення якості.

Недобросовісна конкуренція в більшості промислово розвинених країнзабороняється відповідними законодавчими актами по боротьбі з незаконноюділовою практикою, з охорони прав п?? споживача, з контролю задіяльністю монополій, а також цивільними кримінальними кодексами.

Список використаних джерел:

1. Академія ринку: маркетинг: пер. з ф./А. Дайан, Ф. Букерель, Р.

Ланкар та ін; Науч. Ред. . А. Г. Худокормов. - М.: Економіка,

1993. - 572с.

2. Голубков Е. П. Основи маркетингу: Підручник. - М.; Вид. «КНЕУ», 1999 .-
656с.

4. Евдокимов Ф. И., Гавва В. М. Азбука маркетинга: Учеб. посібник. 3-е изд.,перераб. І доп. - Д.: Сталкер, 1998. - 432с.

5. Котлер Ф., Армстронг Г., Сандерс Дж., Вонг В. Основи маркетингу: Пер. зангл. - 2-е европ. изд. - М.; СПб.; К.; Изд. дом «Вильямс», 1998. - 1056с. -
Парал. Тит. Англ.

6. Муромцев С.В. Маркетинг для менеджерів. - Краснодар.; «ТОВ Флер - 1»
1997 - 219с.

7. Феоктісова Е.М., Красюк І.М. Маркетинг: теорія і практика: Учеб.посібник. - М.: Висш. шк., 1993. - 80с.: Ил.

8. Хлус В. П. Основи маркетингу - М.: «Приор», 1997, 160с.

-----------------------< br>Потенційні конкуренти

постачальники

споживачі

Конкуренція між організаціями галузі

замінники

Здатність постачальників торгуватися

Загроза приходу нових конкурентів

Загроза товарозаменітелей

Здатність споживачів торгуватися

Повніше оцінити перспективи ринкового успіху, знаючи про діяльністьконкурентів

Легше визначати пріоритети

Швидше реагувати на дії конкурентів

Виробляти стратегію максимально можливої нейтралізації сильних сторінконкурентів

Підвищувати конкурентоспроможність та ефективність підприємства в цілому.

Забезпечувати інформацією про конкуренції співробітників підприємства і тим самиммотивувати їх діяльність

вдосконалювати систему навчання та підвищення кваліфікації персоналу

Краще захищати і розширювати позиції підприємства на ринку.

К О Н К У Р Е Н Т И

П Р Я М И Е

П О Т Е Н Ц І А Л Ь Н И Е

Профіль конкурента

Задоволений Чи конкурент своїм становищем?

Які стратегічні кроки або зміни може зробити конкурент?

Що є слабким місцем конкурента?

Що викличе найсильнішу дієву реакцію конкурента?

Кількісну інформацію

ЯКІСНА ІНФОРМАЦІЯ

якість

ціна

Концепція нового продукту

Передпродажна підготовка

Підприємство А

Ефективність зв'язку із зовнішнім середовищем

Післяпродажне обслуговування

збут

Підприємство Б

Фінансове становище