Вибір і реалізація маркетингової стратегії

Маркетинг

Міжнародний незалежний еколого-політологічний університет

Факультет економічний
Кафедра Економіки

Д и п л о м н а р о б о т а

Тема: Вибір і реалізація маркетингової стратегії малого підприємства

Автор Елин А.А.
Керівник роботи Головніна О. А. ____________

підпис, дата

Консультанти

Рецензент

Робота допущена до захисту
Завідувач кафедрою ______________________ (_______)

"_______" _______________ 1997

Зміст стор
Введення

3
Глава1. Процес стратегічного підприємства на підприємстві

15
1. Формування стратегічних планів на підприємстві

15
2. Стратегічні альтернативи підприємства в умовахпереходу до ринкових відносин

18
3. Постановка цілей і завдань при виборі стратегії з урахуваннямдії різних факторів

24
4 Облік, аналіз і прогноз зовнішніх чинників при виборі стратегії

26
4 Аналіз внутрішніх факторів підприємства

41
5 Аналіз власної маркетингової діяльності

46
Глава 2. Застосування методики розробки маркетинговихстратегій для малого підприємства

62
1 Застосування маркетингової стратегії для виходу на ринокмалого підприємства з продажу радіотехнічної продукції

62
Висновок

80
Список літератури

Введення.

В умовах централізованого управління народним господарствомстратегічне управління окремим підприємством не входило в компетенціюуправлінського апарату підприємства. Всі стратегічні рішенняприймалися на рівні Держплану, галузевих міністерств і відомств. Навітьпри виборі тактичних рішень керівники підприємства враховуваливимоги і думки вищих інстанцій. У ринкових умовах, а тимбільше в умовах переходу до ринкових відносин, керівник повиненсамостійно, керуючись законодавчими та нормативними актами,регламентують правила ведення виробничої діяльності, а такожщо складається на тому чи іншому ринку кон'юнктурою, прийматиосновоположні, довготривалі стратегічні рішення. При цьомукерівник несе повну відповідальність перед самим собою,власниками, трудовим колективом, перед Законом за всеекономічні, юридичні, екологічні та інші наслідки прийнятихстратегічних рішень.

Економічна стратегія підприємства має у своїй основі:

- ресурсну концепцію підприємства, як інформаційну систему,характеризує сукупність ресурсів, тобто можливостей підприємствавизначати довгострокові цілі і їх досягати;

- теорію конкурентної переваги, як концептуальну основуформування глобальної і локальних стратегічних цілей підприємства іекономічно ефективних засобів їх досягнення;

- теорію трансакційних витрат як концепцію, що дозволяєконкретизувати стратегічні цілі з найбільшою ефективністю дляпідприємства.

Економічна стратегія підприємства повинна виробляти переважноекономічні засоби досягнення стратегічних цілей підприємства, тобтокошти, які спонукають всіх учасників виробничого процесу - віддослідників ринку до обслуговуючого персоналу-зацікавленовиконувати свої ролі в забезпеченні процвітання підприємства.
Стратегія - це детальний, всебічний, комплексний план, якийрозробляється вищим керівництвом, а реалізується всіма рівнямиуправління. Стратегія розробляється з точки зору розвитку всьогопідприємства на основі досліджень і фактичних даних.
Стратегічне управління можна визначити як управління організацією,що спирається на людський потенціал як основу підприємства,орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів,здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни напідприємстві, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяютьдомагатися конкурентних переваг, що в сукупності в результатідозволяє підприємству виживати і досягати своєї мети в довгостроковійперспективі [4].

Термін "стратегічне управління" був введений в кінці 60-х початку-70 --х років для того, щоб відображати відміну управління, що здійснюється навищому рівні, від поточного [оперативного] управління на рівнівиробництва. В якості провідної ідеї, що відбиває сутність переходу достратегічного управління від оперативного управління, з'явилася ідеянеобхідності перенесення центру уваги вищого керівництва на оточення длятого, щоб відповідним чином і вчасно реагувати нащо відбуваються в ньому зміни, своєчасно відповідати на виклик, кинутийзовнішнім середовищем.

У випадку стратегічного управління в кожний даний моментфіксується, що підприємство має робити в даний час, щоб досягтибажаних цілей в майбутньому, беручи до уваги, що оточення і умовижитті підприємства будуть змінюватися, тобто при стратегічному управлінні якб здійснюється погляд з майбутнього в сьогодення.

Стратегічне планування - це процес формулювання місії іцілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення іотримання необхідних ресурсів та їх розподілу з метою забезпеченняефективної роботи підприємства в майбутньому. Процес стратегічногопланування є інструментом, що допомагає в прийнятті управлінськихрішень. Його завдання полягає в забезпеченні нововведень і змін додостатньому обсязі для адекватної реакції на зміни у зовнішньому середовищі.
Планування стратегії не завершується яких-небудь негайною дією.
Звичайно воно закінчується встановленням загальних напрямків, проходженняяким забезпечує зростання і зміцнення позицій підприємства.

Процес стратегічного планування вимагає як формальних, так інеформальних процедур його реалізації. Щоб розібратися і правильно оцінитивзаємозв'язки, взаємодію і взаємообумовленість всіх підрозділівпідприємства, видів її діяльності і досить складну систему планів,процес планування підлягає формалізації і вимагає організації йогопроведення.

В умовах формування ринкових відносин стратегічне планування
- Це управлінський процес створення підтримки стратегічноговідповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями ішансами в сфері маркетингу. Воно спирається на чітко сформульованепрограмну заяву підприємства, виклад допоміжних цілей і завдань, господарський портфель і прийняту стратегію. Процес стратегічногопланування, незалежно від ухвалення в результаті тієї чи іншої стратегіїпри виробленні програмних цілей підприємства та аналізі ситуаціїдотримується одній і тій же послідовності дій. У програмномзаяві підприємства повинна бути чітко зазначена сфера його діяльності.

У програмному заяві зазначають сферу діяльності підприємства,сенс його існування (місію). Визначниками кордонів сфер діяльностіможуть служити товари, технології, групи клієнтів, їх потреби чи поєднаннядекількох факторів. Підприємства звичайно характеризують сфери своєїдіяльності з погляду вироблених товарів. Теорія стратегічногопланування стверджує, що на підприємство потрібно дивитися як назадовільний потреб і запитів клієнтів, а не як на виробника тих чиінших товарів. Товари і технології в кінцевому рахунку застарівають, тоді якосновні потреби і запити ринку можуть залишатися незмінними вічно.
Програмна заява з позиції ринкової орієнтації визначає підприємствоз точки зору його діяльності по обслуговуванню конкретних групспоживачів та задоволення конкретних потреб і запитів.
Для кожного рівня керівництва підприємства місію розгортають вдокладний перелік допоміжних цілей і завдань. Перед кожним керуючимповинні бути поставлені задачі, за рішення яких він несе відповідальність.
Таку систему управління називають управління методом рішення задач.
Наприклад, прибуток можна підняти за допомогою збільшення зростання збутуіснуючих товарів, зниження поточних витрат або того й іншого разом.
Збут можна збільшити завдяки завоювання більшої частки вітчизняногоринку або виходу на закордонні ринки. Це і стає поточними завданнямипідприємства в сфері маркетингу. Для вирішення маркетингових завдань якістають основними для майбутнього підприємства розробляютьвідповідні стратегії маркетингу. Далі кожну маркетингову стратегіюдокладно розписують. Наприклад, посилення стимулювання збуту товарузажадає зростання чисельності продавців і інтенсифікації реклами. І для того,і для іншого повинні бути розроблені окремі деталізовані стратегії.
Така послідовність трансформування програми (місії) тапідприємства до переліку конкретних завдань на поточний період. Самі ж завданнямає бути по можливості перетворити на конкретно поставлені, які піддаютьсяподальшому виміру мети [7].

Основною ланкою в процесі стратегічного планування єаналіз як господарського портфеля, так і всіх сторін діяльностіпідприємства. Такий аналіз проводять з метою виявити більш-меншрентабельні виробництва, більш-менш конкурентні товари і прийнятирішення про те, що робити з кожним з них окремо. Підприємству,безумовно, захочеться вкласти основні ресурси в найбільш рентабельнівиробництва, конкурентоспроможні товари та скоротити, або взагаліприпинити вкладення в слабкі.

Наприклад, підхід корпорації "Дженерал електрик" [7] до аналізугосподарського портфеля припускає оцінку ряду показників у двох сферах.
Для оцінки привабливості конкретної галузі корпорація враховуєрозміри ринку, темпи його зростання, розміри одержуваної на ньому прибули,інтенсивність конкуренції, циклічність і сезонність ділової активності, атакож можливості зниження собівартості товарної одиниці в умовахвеликосерійного виробництва або за рахунок досвіду, накопиченого керуючими.
Міцність комерційного виробництва "Дженерал електрик" оцінює запоказниками його частки ринку, конкурентоспроможності його цін, якості йоготоварів, знання ним свого ринку, ефективності збуту і наявнихгеографічних переваг. Кращими вважаються виробництва з добротнимипоказниками по всіх цих позиціях, найгіршими - ті, у яких показникислабкі.

Крім оцінки існуючих виробництв, стратегічне плануваннямає виявити, які виробництва бажано мати в майбутньому, в якісфери направити свої зусилля.

Теорія стратегічного планування налічує достатнє числостратегій, які стали основою для виведення з кризи або йогозапобігання на окремих підприємствах, у галузях виробництва, в цілихкраїнах. Автори цих стратегій є всесвітньо відомими теоретиками іпрактиками в галузі стратегічного планування та управління [Ансофф
І., Портер М. и др.] Матриці, що ілюструють ці стратегії, сталикласичними в теорії стратегічного планування і управління [матриця
БКГ-Бостона консультативної групи, матриця корпорації "Дженералелектрик ", матриця конкуренції М. Портера і матриця Ансоффа].

Найбільш поширені, вивірені практикою стратегії розвиткубізнесу зазвичай називаються базисними або еталонними [4, 18]. У цілому вонивідображають чотири різних підходи до зростання підприємства і пов'язані ззміною стану одного або декількох таких елементів: продукт,ринок, галузь, положення підприємства всередині галузі, технологія. Кожен зданих п'яти елементів може знаходитися в одному з двох станів:існуючий стан чи новий стан.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані стратегіїконцентрованого зростання. Сюди потрапляють ті стратегії, які пов'язані ззміною продукту або ринку і не зачіпають три інших елемента. Увипадку проходження цим стратегіям підприємство намагається покращити свійпродукт чи почати проводити новий, не змінюючи при цьому галузі.
Конкретними типами стратегій першої групи є наступні:
- Стратегія посилення позиції на ринку, при якій підприємство робить усе,щоб з даним продуктом на даному ринку завоювати кращіпозиції. Для реалізації цієї стратегії потрібні великі маркетинговізусилля;
- Стратегія розвитку ринку, що полягає в пошуку нових ринків для вжевиробленого продукту;
- Стратегія розвитку продукту, що припускає рішення задачі росту за рахуноквиробництва нового продукту, який припускає реалізовувати на вжеосвоєному фірмою ринку.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегіїбізнесу, які передбачають розширення підприємства шляхом додавання новихструктур. Ці стратегії називаються стратегіями інтегрованого росту.
Зазвичай підприємство може вдаватися до здійснення таких стратегій, якщовона знаходиться в сильному бізнесі, не може здійснювати стратегіїконцентрованого зростання і в той же час, інтегрований зростання несуперечить її довгостроковим цілям. Підприємство може здійснюватиінтегрований ріст як шляхом придбання власності, так і шляхомрозширення зсередини. При цьому в обох випадках відбувається зміна положенняпідприємства всередині галузі. Виділяються два основних типи стратегійінтегрованого росту:
- Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, спрямована на зростанняпідприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю надпостачальниками, а також за рахунок створення дочірніх структур, що здійснюютьпостачання;
- Стратегія вперед йде вертикальної інтеграції, що виражається у зростанніпідприємства за рахунок придбання або ж посилення контролю над структурами,що знаходяться між підприємством і кінцевим споживачем, тобто над системамирозподілу та продажу.

Третьою групою еталонних стратегій розвитку бізнесу єстратегії диверсифікованого росту. Ці стратегії реалізуються в томувипадку, якщо підприємства не можуть далі розвиватися на даному ринку зданим продуктом у рамках даної галузі. До них відносяться наступні:
- Стратегія центрованої диверсифікації, що базується на пошуку івикористанні ув'язнених в існуючому бізнесі додатковихможливостей для виробництва нових продуктів. При цьому існуючевиробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає, виходячи з тихможливостей, які укладені в освоєному ринку, технології, що використовуєтьсяабо ж у інших сильних сторонах функціонування підприємства.
- Стратегія горизонтальної диверсифікації, що припускає пошукможливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагаєнової технології, відмінної від використовуваної. При даній стратегіїпідприємство має орієнтуватися на виробництво таких технологічно непов'язаних продуктів, які б використовували вже наявні можливостіпідприємства, наприклад, в області поставок. Так як новий продукт повиненбути орієнтований на споживача основного продукту, то за своїми якостямивін повинен бути супутнім уже виробленому продукті. Важливою умовоюреалізації даної стратегії є попередня оцінка підприємствомвласної компетентності у виробництві нового продукту;
- Стратегія конгломератівной диверсифікації, яка полягає в тому, щопідприємство розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних звже виробленими нових продуктів, які реалізуються на нових ринках.
Це одна із самих складних для реалізації стратегій розвитку, так як їїуспішне здійснення залежить від багатьох факторів, зокрема відкомпетентності наявного персоналу, і особливо менеджерів, сезонності ринку, наявності необхідних фінансових коштів.

Четвертим типом еталонних стратегій розвитку бізнесу є стратегіїскорочення. Вони реалізуються тоді, коли підприємство має потребу вперегрупування сил після тривалого періоду зростання або у зв'язку знеобхідністю підвищення ефективності, коли спостерігаються спади ікардинальні зміни в економіці, такі, як, наприклад, структурнаперебудова і т.п. У цих випадках підприємства вдаються до використаннястратегій цілеспрямованого і спланованого скорочення. Реалізація такихстратегій часто проходить не безболісно для підприємства, але необхідноусвідомлювати, що за певних обставин цих стратегій неможливоуникнути. У певних обставин це єдино можливістратегії оновлення бізнесу, тому що в переважній більшості випадківоновлення і загальне прискорення - взаємовиключні процеси розвиткубізнесу. Виділяютьсячотири типи стратегій цілеспрямованого скороченнябізнесу:
- Стратегія ліквідації, що представляє собою граничний випадок стратегіїскорочення і що здійснюється тоді, коли підприємство не може вестиподальший бізнес;
- Стратегія "збору врожаю", що передбачає відмову від довгострокового поглядуна бізнес на користь максимального отримання доходів у короткостроковійперспективі. Ця стратегія застосовується по відношенню до безперспективнихбізнесу, який не може бути прибутково проданий, але може принести доходипід час "збору врожаю". Ця стратегія припускає скорочення витрат назакупівлі, на робочу силу і максимальне одержання доходу від розпродажунаявного продукту і продовжує скорочуватися виробництва. Стратегія
"Збирання врожаю" розрахована на те, щоб при поступовому скороченні бізнесудо нуля домогтися за період скорочення отримання максимального сукупногодоходу;
- Стратегія скорочення, що полягає в тому, що підприємство закриває абопродає один з своїх підрозділів чи бізнесів для того, щобздійснити довгострокове зміна меж ведення бізнесу. Часто цястратегія реалізується диверсифікованими підприємствами тоді, коли однез виробництв погано поєднується з іншими. Реалізується дана стратегія ітоді, коли потрібно отримати кошти для розвитку більш перспективних абож початку нових, більш відповідних довгостроковим цілям підприємствабізнесів;
- Стратегія скорочення витрат, основною ідеєю якої є пошукможливостей зменшення витрат і проведення відповідних заходівзі скорочення витрат. Така стратегія має відмітними особливостямиу зв'язку з тим, що вона більше орієнтована на усунення достатньоневеликих джерел витрат, а також у тому, що її реалізація носитьхарактер тимчасових чи короткострокових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язаназі зниженням виробничих витрат, підвищенням продуктивності,скороченням наймання і навіть звільненням персоналу, припиненням виробництваприбуткових товарів і закриттям прибуткових потужностей.

У практиці підприємство може одночасно реалізовувати кількастратегій. Це характерно для багатогалузевих підприємств. Але підприємствоможе передбачити певну послідовність у реалізації стратегій.
В обох випадках кажуть, що підприємство здійснює комбінованустратегію.

Усвідомлення організаційних стратегій передбачає здійсненнясистематичного розвитку мислення менеджерів з урахуванням досвіду минулихстратегічних рішень. Здатність вчитися на досвіді дає можливістьпідприємству правильно скоригувати свій стратегічний напрям іпідвищити професіоналізм в сфері стратегічного управління.

Метою дипломної роботи є послідовне розкриття етапівстратегічного планування, що відображає логіку стратегічногоаналізу для цілей стратегічного планування.

В дипломній роботі розглянуто процес вироблення стратегії малимпідприємством, що виходять на ринок. Логіка роботи викладена відповідно дологікою процесу прийняття рішення керівником, і може бутипредставлена у вигляді такої схеми.

Підприємство. Його ресурси і положення в макро-середовищі.

Глобальна мета економічної стратегії-створення та і підтримка конкурентної переваги підприємства

Економічна стратегія-сукупність раціональних прийомів досягнення довгострокових цілей в умовах нестабільності зовнішнього середовища.

На прикладі малого підприємства розглянуто процес формування маркетинговоїстратегії підприємства.

Глава 1. Процес стратегічного планування на підприємстві.
1.1. Формування стратегічних планів на підприємстві.

Стратегічний план повинен розроблятися з точки зору перспектививсього підприємства, а не окремого індивіда. На приватних підприємствахзасновник може дозволити собі відносну розкіш поєднувати особистіплани зі стратегією підприємства. На більшості підприємств з широкимволодінням акціями цього не може бути.

Стратегічний план повинен грунтуватися великими дослідженнями іфактичними даними. Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світібізнесу, фірма повинна постійно займатися збором і аналізом величезноїкількості інформації про галузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.

Стратегічний план надає підприємству визначеність,індивідуальність, що дозволяє останньому залучати певні типипрацівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цейплан відкриває перспективу для підприємства, яка направляє їїспівробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби абопослуги. Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб не тількизалишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але й бутидостатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхмодифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слідрозглядати як програму, яка спрямовує діяльність підприємства впротягом тривалого періоду часу, з урахуванням того, що конфліктна іпостійно мінлива ділова і соціальна обстановка робить постійнікоригування неминучими [10]. Логічна послідовність етапів упроцесі стратегічного планування наведена на рис.1.1.

Рис.1.1. Процес стратегічного планування.

Сучасний тип зміни і збільшення знань є настількивеликим, що стратегічне планування представляється єдинимспособом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Вонозабезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалийтермін. Стратегічне планування дає основу для прийняття рішення. Знаннятого, чого організація хоче досягти, допомагає уточнити найбільш підходящішляхи дій. Крім того планування з урахуванням зовнішніх факторівсприяє зниженню економічного ризику при прийнятті рішення, так якприймаючи обгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництвознижує ризик прийняття неправильного рішення через помилкову абонедостовірної інформації про можливості організації або про зовнішню ситуацію.
Планування допомагає створити єдність загальної мети всередині підприємства, такяк воно служить для формулювання встановлених цілей.

Якщо всім керівникам слід у тій чи іншій мірі займатисяформальним стратегічним плануванням, то складання стратегічнихпланів для всієї організації є, в першу чергу, обов'язкомвищого керівництва. Керівники середньої і нижчої ланки беруть участь в ційроботі, надаючи відповідну інформацію та забезпечуючи зворотнийзв'язок.

Ключовими компонентами організаційного планування є: цілі,керівництва для прийняття рішень і практичних дій, що охоплюютьстратегії, політика фірми, процедури, правила і бюджети, а також основніетапи процесу планування [10].

Існує три моделі формування стратегії [3]:
- Перша модель одержала назву плановою. Вона розглядає виробленнястратегії як повністю усвідомлений і контрольований розумовий процес,що знаходить своє матеріальне втілення в системі планів. Найчастіше здопомогою такої моделі розробляються варіанти стратегій, націлені надосягнення певного положення організації в навколишньому її середовищі,наприклад, злиття, поглинань, диверсифікації і т.п. Такі стратегіїрозробляються фахівцями - плановик, керівник яких виступаєв якості головного організатора їх роботи;
- Друга модель формування стратегії характеризується якпідприємницька. Відповідно до неї цей процес здійснюєтьсянапівсвідомо в голові лідера, звичайно підприємця, на основіглибокого розуміння логіки даного виду бізнесу і доброго знання ситуації.
Це дає йому можливість сформувати своє бачення проблеми та шляхів їїрішення і просування до майбутнього. При цьому особистий і неформальний характербачення майбутнього надає йому гнучкість і плідність;
- Третя модель формування стратегії - модель навчання на досвіді. Вонавиходить з розвивається й одночасно повторюється характеру цьогопроцесу, можливості і необхідності його коригування під впливомзовнішніх імпульсів, що виникають у ході реалізації стратегії, якабуквально вилеплівается своїми творцями, готовими переглянутиобрану лінію поведінки. Стратегія виростає з динамізму організації врамках багатостороннього діалогу, в якому бере участь максимальне числоспівробітників різних рангів за умови мінімального втручання іконтролю з боку адміністрації.

У будь-якому випадку процес формування стратегії складається з трьох стадій.
На стадії розробки створюється загальна концепція стратегії і в її рамкахнабір варіантів; на стадії доведення варіанти допрацьовуються до рівня, приякому найбільш адекватно відображають поставлену мету у всьому різноманіттіїї проявів. Нарешті, на стадії стратегічного вибору відбувається аналізта оцінка варіантів, в результаті чого кращий з них приймається якбазового, який є основою створення спеціальних і функціональнихстратегій. На рис. 1.2 наведена логічна послідовність постановкизадач підприємства в залежності від поставленої мети програмою на добрезрозумілому прикладі.

1.2. Стратегічні альтернативи підприємства в умовах переходу до ринковихвідносин.

Особливістю сучасних умов планування для підприємства єпошук шляхів, спрямованих на створення конкурентної переваги з метоювиживання в несприятливих зовнішніх умовах. Американський дослідник М.
Портер, відзначає [3], що до успіху в умовах жорсткої конкурентної боротьбиможуть привести дотримання однієї з ринкових стратегій функціонування:а) стратегія лідерства в зниженні витрат;б) стратегія диференціації;в) стратегія фокусування.

Стратегія лідерства в зниженні витрат орієнтує організацію наотримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах.
Реалізація такої стратегії на практиці ускладнюється низкою обставин, вЗокрема, інфляцією, знецінює одержуваний прибуток, відсутністюоднозначною зв'язку в сучасних умовах між зростанням масштабівдіяльності і зниженням витрат, неможливістю часто швидкопереорієнтувати масове виробництво наслідок його інерційності,привабливістю стратегії для конкурентів.

Суть стратегії диференціації полягає в концентрації підприємствасвоїх зусиль у кількох пріоритетних напрямках, де воно намагаєтьсядосягти переваги над іншими. Оскільки ці напрямки можуть бутинайрізноманітнішими, то варіантів такої стратегії на практиці існуєнескінченну безліч. У той же час диференціація звичайно пов'язана ззначними витратами, тому навіть при орієнтації на неї попереднястратегія повністю не відкидається.

Стратегія фокусування грунтується на виборі якогось із сегментівгалузевого ринку і досягнення на ньому безумовних конкурентних перевагшляхом реалізації однієї з двох описаних вище стратегій. Однак ціпереваги можна втратити внаслідок високих витрат, недостатньоюдиференціації діяльності чи продукту, а також можливості порівнянолегкого проникнення в цей сегмент конкурентів.

Підприємство не зуміла направити свою стратегію по одному з цихнапрямків, виявляється надзвичайно вразливим у стратегічному відношенні.воно має брак інвестицій і змушена скорочувати масштаби своєїдіяльності.

Не менш важливим в умовах виживання є необхідність наслідуватипідприємства маркетингових стратегій. Можна виділити чотири основних видимаркетингових стратегій: недиференційований маркетинг, концентрованиймаркетинг, сегментація (позиціонування) товару, диференціаціятовару [17].
Недиференційований маркетинг включає такі характеристики якоднакова, стандартизована, однорідна номенклатура товарів. Дотримуючисьцієї стратегії підприємство випускає один або всього лише кількастандартних видів товарів, що реалізуються на всіх ринках однотипно.
Перевагами такої стратегії є великий ступінь економічності. такяк витрати з виробництва товару та організації збуту зведені до мінімумуза рахунок великих масштабів виробництва. Недоліками є відсутністьможливості вийти на інші аналогічні сегменти ринку, тобто невикористовуються сприятливі умови ринкової кон'юнктури, при цьому підвищенийрівень ризику.

Концентрований маркетинг включає такі характеристики, якоднакова, стандартизована, однорідна номенклатура товарів. У цьомувипадку підприємство концентрує свою діяльність на одному сегменті ринку.
Переваги: внаслідок значних масштабів виробництва витрати навиробництво товарів та рекламу скорочені (але в меншій мірі, ніж принедиференційованому маркетингу). Недоліки: як і у випадкунедиференційованого маркетингу, відсутній розподіл ризику.
Сегментація (позиціонування) товару включає такі характеристики, якрізна номенклатура товарів, що має дівергентний характер. Компаніявиробляє різні види товарів, кожен з яких спрямований назадоволення відповідного сегмента ринку зі своїми умовамикон'юнктури. Переваги: широка зона охоплення ринку, високий ступіньрозподілу ризику.
Недоліки: значні витрати на виробництво товарної одиниці, великівитрати на рекламу.

Диференціація товару - однакова, стандартизована, одноріднаноменклатура товарів з "псевдодіфференціаціей". Ця стратегія припускаєряд характерних моментів:
- Компанія виробляє в основному один і той самий товар, але з невеликимизмінами (наприклад, з різною маркуванням, кольором і т.п.), в тому числі ворганізації збуту (відповідно до сегментами ринку);
- Компанія виробляє один і той самий товар, але зі змінами в областіорганізації його збуту. Переваги: витрати на виробництво товарноїодиниці невисокі (на відміну від витрат на організацію збуту), великачастка охоплення ринку. Недоліки: оскільки оголошені переваги продукціїможуть не відповідати дійсності, покупці можуть міняти однумарку товару на іншу, прагнучи отримати вигоду від обміну. Тому успіхцієї стратегії залежить від того, наскільки споживач вірить, щоповідомляються переваги реальні.

Для реалізації маркетингових стратегій велике значення маєрозробка її основних комунікаційних завдань, які самі можуть бутисформульовані як стратегічні концепції підприємства. Стратегіїкомунікації та стимулювання. Розробляються спеціалістом зпланування, що працює разом з представником підприємства, який будевідповідати за реалізацію даного проекту. Ці фахівці вивчають всіаспекти товару, ринку, каналів збуту, планове завдання з прибутку і фондасигнувань на рекламу товару; потім складають план рекламної кампанії
[8]. Стратегія - це результат довгих роздумів всіх, хто має відношеннядо товару [8]. Вона підкаже:
- Хто є цільовою аудиторією;
- Яку пропозицію підприємство має їй зробити;
- Яке доказ необхідно їй привести, щоб показати, що цепропозиція чогось варта;
- Яке кінцеве враження підпр?? ятіе може залишити.

Ріс.1.3.Сравненіе стратегії проштовхування і стратегії залучення.

Стратегія проштовхування товару передбачає використання торговогоперсоналу та стимулювання сфери торгівлі для проштовхування товару заканалах руху товару. Виробник агресивно нав'язує товароптовикам, оптовики агресивно нав'язують товар роздрібним торговцям, ароздрібні торговці його покупцям.

Стратегія залучення споживачів до товару передбачає великівитрати на рекламу і стимулювання споживачів з метою формуванняпопиту з їхнього боку. У випадку успіху такого підходу споживачі почнутьзапитувати товар у своїх роздрібних торговців, роздрібні торговці - уоптовиків, а оптовики у виробників. Підприємства дотримуються різнихточок зору на використання стратегій проштовхування чи залучення.

Стратегії контролю над каналами розподілу. Бажання мати у своєму розпорядженнібільшим ступенем контролю над каналами розподілу веде до альтернативнихвертикальним стратегій [17], які розглядаються як:

-Інтеграція вперед (просування товару). Підприємство - виробникнабуває права власності та контролю над дистрибуторами.

-Інтеграція тому (у напрямку, зворотному руху товару).
Дистриб'ютори отримують контроль над постачальниками продукції.

"Просування" вперед - позитивна кооперація з роздрібної торгівлімережею, але не контроль над нею.

1.3. Постановка цілей і завдань при виборі стратегії з урахуванням діїрізних факторів.

При прийнятті рішення про вибір маркетингової стратегії на підприємствівикористовується ряд методів, які допоможуть за допомогою діаграм порядок іоцінити цілі, розглянути завдання, які необхідно вирішити, і розміститиїх в порядку виконання:
- Діаграма "оцінка цілей";
- Матриця визначення проблеми;
- Лист перевірки впливу;
- Оцінка ступеня залежності від покупців;
- Оцінка ступеня залежності від постачальників;
- Аналіз поля сил;
- І ін

Визначення відповідних цілей для організації є ключем длярозробки успішної стратегії. Цілі не повинні концентруватися на вирішенніпроблем, не повинні бути надмірно обмеженими. Всі цілі повинні бутирозумними SMART. Для їх опису використовується абревіатура з перших букванглійських слів: (Specific - конкретними, Measurable-вимірними, Achievble
- Досяжними, Relevant-співвіднесені з можливостями, Timed --обмеженими за часом). Точно