Вивчення конкурентів і завоювання переваг у конкурентній боротьбі

1. Привабливість галузі і конкурентна боротьба всередині галузі
Метою проведення маркетингових досліджень позиції фірми в конкурентнійборотьбі та конкурентоспроможності її окремих продуктів є збір іаналіз інформації, необхідної для вибору конкурентних стратегій. Вибіростанніх визначається результатами досліджень наступних двох кілпроблем. По-перше, необхідно встановити привабливість даної галузів довгостроковій перспективі. По-друге, необхідно визначити конкурентніпозиції фірми та її продуктів у порівнянні з іншими фірмами даної галузі.
Найчастіше питання визначення позиції в конкурентній боротьбі розглядаютьсятільки з точки рішення другого кола проблем. Хоча безумовно перш за всепотрібно визначитися взагалі з перспективами даного бізнесу, тобторозглянути перше коло проблем.
На рис.1 зображено п'ять конкурентних сил, що визначають привабливістьгалузі та позиції даної фірми в конкурентній боротьбі в цій галузі, асаме: 1. Поява нових конкурентів. 2. Загроза заміни цього продуктуновими продуктами. 3. Сила позиції постачальників. 4.Сіла позиції покупців.
5. Конкуренція серед виробників в самій галузі [6].

Коротко розглянемо ці конкурентні сили.

При оцінці загрози появи нових конкурентів необхіднокеруватися поняттям «бар'єр входу в галузь», висоту якогослід враховувати як організаціям, які перебувають усередині галузі (для них чимвищий бар'єр, тим краще), так і організаціям, які припускаютьздійснити вихід у нову галузь (для них чим він нижчий, тим краще). Висотабар'єру визначається наступними факторами:
1. Економікою масштабів. Зазвичай організації, що вперше з'явилися на ринку,починають діяльність по збуту нового продукту в масштабах істотноменших, ніж його традиційні виробники. Тому їх виробничо -збутові витрати вище, що обумовлює при зразковому рівності ринковихцін отримання менших прибутків, а може бути й збитки. Чи готоваорганізація, заради освоєння нового бізнесу, піти на це?

Рис. 1. Концепція конкуренції
2. Звичність марки товару. Споживачі конкретних товарів орієнтованіна придбання товарів певних марок. Новим виробникам необхідносвою марку зробити популярною серед нових споживачів. Найчастіше це дужескладне завдання. Так, наприклад, всесвітньо відомий світовий лідер в областівиробництва джинсового одягу фірма «Лівайс» кілька років тому вирішилаосвоїти випуск такої нетрадиційної для неї продукції, як суворі чоловічікостюми «трійка». Зрозуміло, що з технологічної і виробничої точокзору рішення такої нової завдання для «Лівайс» не представляло істотнихтруднощів. «Лівайс», незважаючи на величезні зусилля по просуванню новогопродукту, не вдалося подолати стереотипів відносин споживачів, якіпов'язували дану фірму тільки з одягом із джинсової тканини, в той час якіснували традиційні виробники строгих чоловічих костюмів. «Лівайс»зі своїм новим проектом не мала комерційного успіху.
3. Фіксованими витратами, пов'язаними з входом у нову галузь
(проходження новим стандартам, вимогам дизайну та ін.)
4. Витратами на нові основні фонди, які в багатьох випадках вимагаєтьсястворювати для випуску нового продукту.
5. Доступ до системи руху товару.
Традиційні виробники даної галузі можуть створити бар'єри для новихвиробників на шляху їхнього проникнення в функціонуючі збутові мережі. Уцьому випадку новим товаровиробникам доведеться створювати свої канализбуту, що потребує високих витрат.
6. Доступ до галузевої системі постачання. У даній області існують тіж бар'єри, що і у випадку з системою руху товару.
7. Відсутність досвіду виробництва даного виду продукту, внаслідок чогособівартість продукту в загальному випадку вище, ніж у традиційнихвиробників цієї галузі.
8. Можливими діями у відповідь підприємств галузі, спрямованими назахист своїх інтересів. Наприклад, відмова в продажу необхідних патентів,лобіювання в уряді і місцевих структурах влади своїх інтересів, ввнаслідок чого традиційні виробники можуть мати податкові та іншіпільги, а доступ на ринок нових товаровиробників буде ускладнений.
Що стосується загрози заміни даного продукту новими продуктами, то мається наувазі виробництво нових продуктів, що задовольняють ту ж потреба, алестворених на основі зовсім нових принципів. Наприклад, у шістдесятіроки нашого століття хімічна промисловість почала випуск високоміцнихдешевих пластмас, які стали витісняти метал з машинобудування,будівництва та ін При оцінці загрози зміни необхідно враховуватихарактеристики і ціну продукту-замінника по відношенню до традиційнихпродуктів, ціну перемикання на використання нового продукту, якаможе бути досить високою через необхідність споживачам продукту -замінника міняти обладнання, переучувати кадри та ін Крім того,необхідно приймати до уваги, схильна чи споживач до замінитрадиційно купуються продуктів.
Сила позиції постачальників. Вона багато в чому визначається типом ринку, наякому діють постачальники і підприємства галузі.
Якщо це ринок постачальників, коли вони диктують свої умови підприємствамгалузі, то останні знаходяться в менш виграшної позиції, в порівнянні звипадком, коли вони домінують на ринку (ринок споживачів). Сила позиціїпостачальників визначається наступними факторами.
1. Різноманітністю і високою якістю продуктів, що поставляються іпослуг, що надаються.
2. Наявністю можливості зміни постачальників.
3. Розміром витрат перемикання споживачів на використання продукціїінших постачальників, зумовлених необхідністю використовувати новутехнологію й устаткування, вирішувати організаційні та інші питання.
4. Розміром обсягів продукції, що закуповується у постачальників. Великі обсягизакупівлі сировини, матеріалів, комплектуючих, всього необхідного для веденнявиробництва роблять постачальників більш залежними від підприємств,здійснюють масштабні закупівлі.
Сила позиції покупців. Вона як і в попередньому випадку багато в чомувизначається типом ринку, на якому діють підприємства галузі тапокупці їх продукції. Маються на увазі ринки виробника і покупця,відповідно. Сила позиції покупців визначається в першу чергунаступними факторами.
1. Можливістю перейти на використання інших продуктів.
2. Витратами, пов'язаними з цим перемиканням.
3. Обсягом закуповуваних продуктів.
Розглянуті вище чотири групи факторів визначають привабливістьгалузі та доцільність вести в ній бізнес. Оскільки ці фактори впливаютьна ціни, витрати, інвестиції, то вони визначають рівень прибутковостіорганізацій даної галузі. Дослідження, проведені в зазначенихнапрямках, дадуть фірмі можливість визначити конкурентний «клімат»,інтенсивність суперництва й тип конкурентної переваги, якимволодіє кожен з конкурентів.
Розглянемо п'ятої групи факторів, що характеризують конкурентну боротьбу всамої галузі.
2. Виявлення пріоритетних конкурентів і визначення сили їх позиції
Для кожного ринку товару повинні бути ідентифіковані найбільш небезпечні
(пріоритетні) конкуренти. Перший крок у визначенні пріоритетнихконкурентів зазвичай здійснюється виходячи з певних концепцій. Так взалежно від своєї ролі в конкурентній боротьбі всі організації можуть бутирозділені на чотири групи: ринковий лідер, претендент, послідовник іорганізація, що знайшла ринкову нішу.
Ринковий лідер - організація з найбільшою ринковою часткою в галузі. Такіорганізації зазвичай бувають також лідерами в області цінової політики,розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільнихсистем, оптимізації витрат на маркетинг. Для того, щоб залишитися ринковимлідером організація повинна діяти на трьох фронтах. По-перше, вонанамагається розширити ринок або шляхом залучення нових покупців, абошляхом знаходження нових сфер застосування випускається продуктів, або шляхомзбільшення частоти застосування продуктів, що випускаються ( «Їжте більше фруктів
- Це зміцнює здоров'я! "). По-друге, намагатися збільшити свою ринковучастку, хоча це автоматично не призводить до збільшення величини прибутку, такяк ціна такого розширення може бути надто високою. Іноді явновираженого лідера в галузі не існує, і як лідерирозглядається кілька організацій. По-третє, постійно охоронятисвій бізнес від зазіхань конкурентів, для цього використовуютьсяоборонні стратегії.
Виділяють наступні види оборонної стратегії: позиційна оборона,флангова оборона, що випереджала оборона, оборона з контрнаступом,мобільна оборона, стискаюча оборона.
Позиційна оборона спрямована на створення важко подоланні бар'єрівнавколо своєї поточної позиції, у чистому вигляді рідко приводить до успіху, такяк повинна супроводжуватися зміною виробничо-збутової політики іпристосуванням до змін зовнішнього середовища. Кращим методом оборони єбезперервне оновлення продуктів, що випускаються.
Флангова оборона спрямована на захист найбільш вразливих місць в позиціїорганізації на ринку, куди в першу чергу можуть направити свої атакиконкуренти.
Попереджуючий оборона заснована на передбачають дії, що роблятьпотенційну атаку конкурентів неможливою або суттєво послаблюють її,наприклад, передбачаючи появу на ринку нового конкурента, можна знизити цінуна свою продукцію.
Оборона з контрнаступом використовується ринковим лідером, якщо не далиефекту випереджала і флангова оборонні стратегії. Лідер можезробити паузу, щоб побачити слабкі місця атакуючого конкурента, після чоговдарити напевно (наприклад, протиставивши в рекламі надійність своїхвиробів недоробка в новинках конкурента).
Мобільний оборона спрямована на поширення своєї діяльності на новіринки з метою створення плацдарму для майбутніх оборонних інаступальних дій. Шляхом розширення ринку організація переміщуєфокус своїх дій з поточного продукту до більш повного розумінняглибинних запитів споживачів, які зачіпають весь спектр технологічнихта інших можливостей організації. У силу значущості потенціалу лідераце робить малоперспективним атаки з боку конкурентів.
Стискуваної оборона заснована на «здачу» ослаблених ринкових територійконкурентам при одночасній концентрації ресурсів на більш значних ісильних; дозволяє економити ресурси, раціонально використовувати кошти,відпущені на маркетингові дії.
Ринковий претендент - організація в галузі, яка бореться за збільшеннясвоєї ринкової частки, за входження до числа лідерів. Для того, щоб боротися,організація повинна мати певні переваги над ринковимлідером (пропонувати найкращий продукт, продавати товар за нижчою ціноюі т.д.). Залежно від міцності позиції на ринку ринкового лідера ісвоїх можливостей ринковий претендент може досягати свої цілі, використовуючирізні атаковие стратегії.
Атаковая стратегія - стратегія конкурентної боротьби, яка використовується ринковимпретендентом в боротьбі за ринки збуту. Виділяють п'ять типів атаковиестратегій. Фронтальна атака характеризується активними діями напозиції конкурента, спробами перевершити його у сильним аспектів йогодіяльності (продукти, реклама, ціни тощо). Для її реалізаціїорганізація повинна мати ресурсів більше, ніж конкурент і бути в змозівести тривалі «бойові дії». Флангова атака спрямована на слабкімісця в діяльності конкурентів, концентрує зусилля на отриманняпереваг у цих слабких місцях; часто проводиться несподівано дляконкурентів. Атака з оточенням припускає атаку з усіх напрямків, щозмушує конкурента тримати оборону по всіх напрямках; застосовується,коли ринковий претендент сподівається (і має можливість) за короткий термінзломити волю конкурента до опору. Один з варіантів - значне
(на порядок і більше) розширення кількості модифікацій продукту зодночасним різким розширенням діапазону цін. Обхідна атака - виднепрямої атаки, що реалізується, як правило, в одному з наступних видів:диверсифікація виробництва, освоєння нових географічних ринків,здійснення нового стрибка в технології. Досягнувши переваг на більш
«Легких» ринках, здійснюється атака на основні області діяльностіконкурента. Партизанська атака полягає в невеликих періодичних атакахз метою деморалізації конкурента, розвитку в нього почуття невпевненості
(вибіркові зниження цін і інтенсивне просування продукту, використанняслабких з правової точки зору місць у діяльності конкурента). Такустратегію зазвичай використовують невеликі фірми проти більшихконкурентів. Але безперервні партизанські дії - це дорогезадоволення, які до того ж для перемоги повинні підкріплюватися більшемасованими атакуючими діями.
Ринковий послідовник - організація в галузі, яка проводить політикупроходження за галузевими лідерами, вважає за краще зберігати свою ринковучастку, не приймаючи ризикованих рішень. Однак це не говорить про те, щоринковий послідовник повинен проводити пасивну політику. Він можевибирати і стратегію розширення своєї діяльності, але таку, яка невикликає активної протидії з боку конкурентів. Перевагистратегії ринкового послідовника полягають в тому, що він може опиратисяна досвід ринкових лідерів, копіювати або покращувати продукти і маркетинговідії лідера звичайно при менших рівні інвестицій і ризику. Такастратегія може забезпечити достатньо високий рівень прибутковості.
Ринкові послідовники зазвичай в першу чергу атакують ринковимипретендентами.
Організації, що діють в ринковій ніші, обслуговують маленькі ринковісегменти, які інші організації - конкуренти або не помітили, або неврахували. Ринкова ніша - це, по суті справи, сегмент в сегменті.
Ринкові ніші можуть бути досить прибутковими за рахунок високого рівнязадоволення специфічних потреб обмеженого кола клієнтів попідвищеними цінами. Щоб знизити ризик від діяльності в одній ніші,намагаються знайти кілька ніш. Бажано, щоб ринкова ніша володілапотенціалом зростання, не викликала інтересу у сильних конкурентів і щоб уорганізації була сильна підтримка з боку її клієнтів.
У тому випадку, коли в галузі існує багато організацій-конкурентів,відстеження діяльності всіх цих організацій може представлятидосить трудомістким, а часто і непотрібну завдання. Тому виникаєзавдання звуження кола досліджуваних конкурентів або, кажучи іншими словами,виявлення пріоритетних конкурентів. Виходячи з вищевикладеного,пріоритетними конкурентами для лідера є інші лідери і деякіпретенденти, для претендентів інші претенденти і деякі лідери.
Очевидно, що лідери і претенденти, з одного боку, і компанії, що знайшлинішу, з іншого боку, знаходяться в різних «вагових категоріях» та їхінтереси сильним чином на ринку не перетинаються.
Інша концепція виділення пріоритетних конкурентів заснована на поділіпродуктів, що випускаються на продукти даної групи і на продукти-замінники.
Виходячи з концепції, що характеризує різні типи напоїв, наприклад,компанія Пепсі своїх конкурентів за напрямами їх діяльностікласифікує на такі групи:
1. Інші виробники напоїв «кола».
2. Виробники недіетіческіх прохолодних напоїв.
3. Виробники всіх фруктових безалкогольних напоїв.
4. Виробники безалкогольних напоїв.
5. Виробники всіх безалкогольних напоїв, крім води.
Всіх конкурентів у залежності від їх небезпеки далі ділять на дві групи. Допершої групи для «Пепсі» відносяться інші виробники коли. До другої --виробники всіх інших вищезгаданих напоїв.
Далі для уточнення списку пріоритетних конкурентів можуть проводитисяспеціальні маркетингові дослідження. Так для виділення продуктів -конкурентів проводяться опитування споживачів, яких запитують, коли вони вВостаннє купили Пепсі і які інші альтернативні н?? Пітка вони можутьвказати. Або, наприклад, задається питання: «Що ви купите, якщо Пепсінемає у продажу? »Подібну інформацію можуть дати також роздрібніторговці.
У цьому напрямку проводять і більш глибокі дослідження, використовуючиспоживчі панелі. На основі щоденників членів панелі, крім вивченнязагальних питань споживання тих чи інших напоїв, визначають ситуації їхспоживання (вранці, вдень, ввечері, щоденне споживання, на прийомах абовечірках і т.п.). Потім всі напої групуються по ситуацій їхзастосування. Ця інформація також використовується при визначенніпріоритетних конкурентів.
Подальша конкретизація групи пріоритетних конкурентів триваєкритерієм подібності використовуваних їм ринкових стратегій, скажімо, за якістю іціні. Зазвичай в галузі можна виділити конкурентів, що належать до однієїстратегічній групі, тобто що дотримуються однакових або схожихстратегій. Очевидно, що сильніше конкурують компанії, що випускають подібніза якістю продукти, реалізовані по близьких цінами. Сказане не означає,що різні стратегічні групи не конкурують один з одним
Дослідження для виділеної групи пріоритетних конкурентів можнарекомендувати проводити у наступних напрямках:
1.Ісследованіе конкурентоспроможності продуктів.
2.Ісследованіе конкурентоспроможності (порівняльної ефективності)маркетингової діяльності.
3. Вивчення конкурентоспроможності фірми в цілому.
Очевидно, що ці три напрямки на є ізольованими. Кожнеподальший напрямок в якості складової частини включає попереднєдослідження. Так, вивчення конкурентоспроможності продукту єскладовою частиною дослідження конкурентоспроможності маркетинговоїдіяльності, а останнє входить складовою частиною у вивченняконкурентоспроможності фірми в цілому.
3. Дослідження конкурентоспроможності продуктів і ефективностімаркетингової деятельсності
При вивченні конкурентоспроможності продуктів необхідно вибрати атрибути,на основі вивчення яких проводиться порівняння. Поняття «атрибут» включаєне тільки характеристики продукту і вигоди споживачів, але такожхарактеристику способу застосування продукту і його користувачів. Наприклад,марки пива, крім їх смакових характеристик, описуються також з точкизору місця їхнього вживання (ресторан, пікнік і т.п.) і споживачів
(чоловіки, жінки, спортсмени тощо).
Для складання повного списку атрибутів, що є досить складноюзавданням, може використовуватися, так звана, грати Келлі [3].
Респондентам спочатку дається пачка карток, що містять назви марокдосліджуваних товарів. З цієї пачки вилучаються картки з невідомими дляреспондента марками. З решти карток випадковим чином вибираєтьсятри картки. Респондента просять вибрати дві найбільш знайомі йому марки іописати, чим вони схожі один на одного і чим вони відрізняються від третіхмарки. Далі респондент ранжує залишилися марки на основи виявлені ниматрибутів. Для кожного респондента дані процедури повторюються декількаразів. В одному з варіантів даного методу вибираються і порівнюються тількидві марки.
Використання даного методу в ряді випадків дає можливість виділити додекількох сотень атрибутів, а, як правило, їх число перевищує 40.
Наступний крок полягає в ліквідації зайвих, дублюючих атрибутів.
Таку роботу, керуючись логікою та гарним знанням досліджуваного товару,проводять експерти.
У ряді випадків вибір істотних атрибутів здійснюється на основіфакторного аналізу. Для цього респонденти ранжирують товари досліджуванихмарок по кожному атрибуту, використовуючи, скажімо, шкалу Лайкерта. Потімрозраховується кореляція між атрибутами і за допомогою факторного аналізуна основі виявлених кореляційних залежностей проводиться угрупуванняатрибутів.
Наступним завданням після виключення зайвих атрибутів є виявлення зїх числа найбільш значущих, що визначають в очах споживачів конкурентнупозицію товарів досліджуваної групи і їх вибір при покупці. Ці питання булирозглянуті раніше при вивченні питань вимірювань.
Далі за допомогою обраних атрибутів виявляються позиції різних товарівконкурентів (включаючи товари організації, що проводить дослідження).
Визначається імідж різних конкурентів, що склався у споживачів.
Важливим є визначення, які конкуренти сприймаються споживачамиподібним або різним чином. Таке дослідження називається багатовимірнимшкалювання. Воно може здійснюватися як за допомогою, так і без допомогиатрібутних даних.
У першому випадку використовуються багатокритеріальні оцінки, а такожсемантична диференціація.
Внаслідок недоліків вишерассмотренних підходів, часто використовуєтьсябагатовимірне шкалювання, яке не потребує чіткого виявлення атрибутів, ащо визначає схожість і відмінність досліджуваних товарів за ним в цілому.
Наприклад, споживачів на основі парного порівняння просять визначитиступінь подібності кожної пари досліджуваних товарів. У даному випадку атрибути вявному вигляді не використовуються. Потім досліджувані товари розташовують узалежно від ступеня їх схожості в двох або тривимірних координатах
(будується карта сприйняття). Наприклад, при вивченні думки споживачівкорпорацією Крайслер щодо позиції марок легкових автомобілів буловикористано два недостатньо чітко визначених атрибуту, консервативність
- Натхненність і наочність - практичність. Чим ближчерозташовані на карті сприйняття оцінювані товари, тим більше схожими вониє і тим сильніше за інших рівних умов вони конкурують.
В іншому варіанті оцінки конкуруючих моделей як горизонтальноїосі використовується рівень престижу, а вертикальної - розмір автомобіля.
До недоліків даного підходу слід віднести відсутність конкретності, такяк атрибути в явному вигляді не використовуються і важко встановити, наприклад,який сенс вкладається в поняття «престиж».
Можливо паралельне використання двох підходів і порівняння отриманихрезультатів.
При оцінці конкурентоспроможності окремих продуктів фірм-конкурентівяка збирається інформацію доцільно уявити у вигляді табл.1 (див. верхнюїї частина). В якості оціночних критеріїв у даному випадку пропонуєтьсявикористовувати такі показники (атрибути) якості:призначення продукту (функціональні можливості, відповідність останнімдосягнень науки і техніки, запитам споживачів, моду і т.п.);надійність;економне використання матеріальних, енергетичних і людських ресурсів;ергономічні (зручність і простота в експлуатації);естетичні;екологічні;безпеки;патентно-правові (патентні чистота та безпека);стандартизацію та уніфікацію;технологічність ремонту;транспортабельність;вторинне використання або утилізацію (знищення);післяпродажне обслуговування.
Дані атрибути повинні виражати відповідність якості продукту рівнемякості продуктів ринкових лідерів.
Очевидно, що тільки частина атрибутів може бути оцінена кількісно (усилу природи атрибуту або неможливості отримати кількіснуінформацію). Внаслідок цього широко використовується якісні шкаливимірювань (краще-гірше, більше-менше і т.п. з введенням проміжнихградацій).
У ряді випадків використовуються інтегральний показник конкурентоспроможностіпродукту, який може бути розрахований за наступним алгоритмом:
1. Визначаються окремі показники (атрибути) конкурентоспроможності шляхом їх порівняння з базовими, еталонними показниками або показниками для продуктів - конкурентів:

Qi = Pi/Pio або Qi = Pi/Pio (розрахунки ведуться у відсотках),

де
Qi - показник конкурентоспроможності за i - му параметру;
Pi - величина i - го параметра продукту;
Pio - величина i - го параметра для продукту - еталона.
2. Розраховується інтегральний показник конкурентоспроможності (зведенийіндекс конкурентоспроможності):

K =,деn - число оцінюваних параметрів;ai - вага i-го параметра.
Очевидно, що чим ближче наближається K до одиниці, тим ближче по наборуоціночних параметрів даний продукт відповідає еталонного зразку. Можнасформувати якийсь гіпотетичний ідеальний продукт, наділивши його кращимипараметрами продуктів даної групи. Тоді До характеризує ступіньвідхилення оцінюваного продукту від цього ідеалу.
При оцінці конкурентоспроможності конкретного продукту його за наведеноюформулою можна порівняти з подібними продуктами - конкурентами (зразками --конкурентами), для яких також було проведено таке порівняння зеталонним зразком, і зробити висновок про їх порівняльноїконкурентоспроможності. Коли таке порівняння проводиться тільки з яким -то продуктом-конкурентом, то К <1 означає, що аналізований продуктпоступається зразку за конкурентоспроможністю; К> 1, то перевершує. Прирівної конкурентоспроможності К = 1.
При виборі зразка - конкурента необхідно, щоб він і оцінюваний продуктбули аналогічними за призначенням та умовами використання і призначалисядля однієї групи споживачів.
Важливим напрямом дослідження конкурентоспроможності продуктів єоцінка конкурентної позиції окремих продуктів на різних ринках,що здійснюється за двома показниками: якість-ціна. Таку оцінкурекомендується здійснювати в наступній послідовності:
1. Оцінюються продукти даної фірми та її головних конкурентів надосліджуваному ринку за двома критеріями: інтегральним показником якості, вданому випадку характеризує рівень споживчих властивостей товару, йогоздатність вирішувати проблеми споживачів, і ціною. У випадку, коли єобмежене число провідних показників якості можливе використанняокремих показників і ціни.
2. Всі досліджувані продукти наносяться на полі матриці: якість-ціна,використовуючи у разі потреби в якості третьої координати (радіускола) обсяг реалізації.
3. Для всієї сукупності аналізованих продуктів визначається середнязначення показника якості і ціни і проводяться лінії, що характеризують цісередні значення.
4. Подібна оцінка проводиться для всіх найважливіших ринків.
5. За ступенем концентрації продуктів фірм-конкурентів у різнихквадрантах матриці визначається гострота конкурентної боротьби на окремихринках і на сукупному ринку.
6. Виходячи з принципу переваги діяльності на ринках, дегострота конкурентної боротьби найменша (якщо хто дотримується іншоїдумки, то його вибір буде іншим), коректується виробничо-збутоваполітика з точки зору якості, ціни продукції, що випускається і ринку збуту.
Наприклад, здійснюється перехід на випуск більш простий, але і більшедешевої продукції.
При порівняльній оцінці ефективності маркетингової діяльності фірм -конкурентів (у цілому по сукупності діяльності на всіх ринках абощодо окремих ринків) можливе використання таких критеріїв,які доцільно згрупувати по окремих елементах комплексумаркетингу:
ПРОДУКТ
1. Марка продукту
2. Різноманітність номенклатури (асортименту) продуктів
3. Інтегральний показник рівня якості продукту (якщо інтегральнийпоказник якості не виводиться, то використовуються вишерассмотренниеатрибути якості)
4. Якість упаковки
5. Рівень передпродажної підготовки
6. Рівень післяпродажного обслуговування
7. Ринкова частка
8. Швидкість зміни обсягу продажів
ЦІНА
1. Рівень цін
2. Гнучкість цінової політики
3. Призначення цін на нові товари
Доведення продукту до СПОЖИВАЧА
1. Обсяг реалізації за різними каналами збуту
2. Чисельний склад працівників збутових служб і торгових агентів
3. Рівень їх кваліфікації
4. Ефективність роботи каналів збуту (співвідношення обсягу реалізації звитратами щодо створення та функціонування окремих каналів збуту)
5. Використання інструментів прямого маркетингу:

• продаж поштою;

• продаж по телефону та ін
ПРОСУВАННЯ ПРОДУКТУ (МАРКЕТИНГОВІ КОМУНІКАЦІЇ)
1. Рівень рекламної діяльності:

• бюджет рекламної діяльності;

• види реклами;

• використовувані ЗМІ;

• характеристика окремих рекламних кампаній (періодичність та частота повторення реклами, якість рекламних повідомлень і т.п.).
2. Рівень і методи стимулювання збуту (окремо для працівників збутовихслужб підприємства, торгових організацій та споживачів):

• цінові знижки і націнки;

• премії;

• купони;

• лотереї та конкурси;

• пакетні продажу;

• надання безкоштовних зразків та ін

• розмір бюджету стимулювання;
3. Використання персонального продажу (число залучених торгових агентів,обсяг їх продажів про загальному обсязі реалізації, оплата і стимулювання їхньої праціі т.п.).
4. Використання інструментів зв'язків з громадськістю (наявністьспеціального підрозділу або окремих співробітників, що здійснюють зв'язокз громадськістю, оплата і преміювання їх праці, що використовуються інструменти
- Презентації, прес-релізи і т.п.).
Збираємо інформацію зручно представити у вигляді табл. 1.

Таблиця 1

Дані для порівняльного аналізу ефективності маркетингової

діяльності конкурентів
| Змінні маркетингу | Наша | Конкурент | Конкурент | Конкурент |
| | Фірма | 1 | 2 | N |
| Продукт | | | | |
|. | | | | |
|. | | | | |
| Ціна | | | | |
|. | | | | |
|. | | | | |
| Доведення продукту до | | | | |
| споживача | | | | |
|. | | | | |
|. | | | | |
| Просування продукту | | | | |
|. | | | | |
|. | | | | |

Можна дати наступні рекомендації щодо заповнення анкет:
1. Де можливо, використовуються кількісні показники, наприклад, ціни.
Якщо це зробити не можна, то використовується якісна шкала: більше, той жерівень, менше.
2. Якісні показники в залежності від їх змісту і можливостейотримання інформації вимірюються у зазначеній якісною шкалою, в шкалі
Лайкерта або використовуються бальні оцінки, наприклад, 5-й бальна
«Шкільна» шкала, в якій п'ять балів означає "відмінно", а один бал -
«Незадовільно».
Аналіз заповненої анкети проводиться з метою:виявлення сильних і слабких сторін в діяльності конкурентів;визначення за сукупною оцінкою найбільш сильних і найбільш слабкихконкурентів;вибору атакових чи оборонних стратегій по відношенню до конкретнихконкурентам.
3. Дослідження конкурентоспроможності фірми в цілому
Вивчення позицій і можливостей фірм-конкурентів у цілому припускає пошуквідповідей на чотири основні групи питань, навколо яких будуєтьсяструктура системи спостереження за конкуренцією:
1. Які основні цілі конкурента?
2. Які поточні стратегії досягнення цих цілей?
3. Якими засобами мають у своєму розпорядженні конкуренти, щоб реалізувати своїстратегії?
4. Які їх ймовірні майбутні стратегії?
Відповіді на перші три групи питань повинні забезпечити вихідні дані дляпередбачення майбутніх стратегій. Аналіз сукупності відомостей поуказаннимчотирьом областям дає досить повну картину дій конкурентів.
По суті справи розмова йде про збір і аналіз інформації про потенціал фірм -конкурентів і рівень його використання. Маються на увазі такі складовіпотенціалу, як фінансово-економічна, виробнича, науково -технічна, кадрова, організаційно-лобістки, маркетингова.
З точки зору результативності діяльності фірм-конкурентів на ринку ізавоювання ними там сильних позицій можна виділити наступні основніфактори, що вимагають вивчення:
1 Імідж фірми
2. Концепція продукту, на якій базується діяльність фірми.
3. Якість продуктів, рівень їх відповідності світовому рівню (зазвичайвизначається шляхом опитування або порівняльних тестів).
4. Рівень диверсифікації виробничо-господарської діяльності (видівбізнесу), різноманітність номенклатури продуктів.
5. Сумарна ринкова частка головних видів бізнесу.
6. Потужність науково-дослідницької та конструкторської бази,характеризує можливості з розробки нових продуктів (розмір бюджету
НДДКР, кількість співробітників, оснащеність предметами і засобами праці,ефективність НДДКР).
7. Потужність виробничої бази, що характеризує можливостіперебудовуватися на випуск нових продуктів і нарощувати обсяги випускуосвоєних продуктів (число зайнятих, оснащеність основними фондами, їхрівень та ефективність використання, структура витрат, у тому числівикористання фактора економії в залежності від обсягу і освоєностівипуску).
8. Фінанси, як власної?? ные, так і залучені зі сторони.
9. Ринкова ціна з урахуванням можливих знижок або націнок.
10. Частота і глибина проведених маркетингових досліджень, їх бюджет.
11. Передпродажна підготовка, яка свідчить про здатність фірмизалучати та утримувати споживачів за рахунок більш глибокого задоволенняїх потреб.
12. Ефективність збуту з точки зору використовуваних каналів руху товару.

13. Рівень стимулювання збуту (працівників збутових служб підприємства,торговельних організацій та споживачів).
14. Рівень рекламної діяльності.
15. Рівень післяпродажного обслуговування.
16.Політіка фірми у зовнішній підприємницькому середовищі, що характеризуєздатність фірми управляти в позитивному плані своїми відносинами здержавними та місцевими органами влади, громадськими організаціями, пресою,населенням і т. п.
У даному запитальнику зазначені тільки найважливіші напрями дослідженнядіяльності фірм-конкурентів. Перелік запитань можна деталізувати ідоповнити за рахунок питань з вивчення конкурентоспроможності товарів іефективності маркетингової діяльності. Отриману інформаціюдоцільно представити у вигляді табл. 1, але з відповіднимипоказниками.
Оцінка можливостей фірми дозволяє побудувати багатокутникконкурентоспроможності (рис. 2). По кожній осі для відображення рівнязначень кожного з досліджуваних факторів (у багатокутнику рис. 2 оцінкапроводилася тільки за 8 чинників) використовується певний масштабвимірювань (дуже часто у вигляді бальних оцінок). Зображаючи на одному малюнкубагатокутники конкурентоспроможності для різних фірм, легко провести аналізрівня їх конкурентоспроможності з різних факторів. Очевидно, що можливопобудова багатокутника конкурентоспроможності також для продуктів -конкурентів і маркетингової діяльності фірм-конкурентів в цілому.

Рис. 2. Багатокутник конкурентоспроможності
Недоліком такого підходу є відсутність прогнозної інформаціїщодо того, якою мірою та чи інша фірма-конкурент в станіполіпшити свою діяльність.
Оцінки наведених вище факторів дозволяють перейти до аналізу окремихнапрямків бізнесу та продуктового портфеля фірм-конкурентів за методомматриці БКГ або «Дженерал Електрик».
За результатами досліджень, проведених за розглянутими напрямкамививчення конкурентоспроможності, проводиться порівняльний аналіз рівняокремих атрибутів (параметрів), досягнутого фірмами-конкурентами.
На основі аналізу отриманих оцінок виявляються сильні і слабкі сторониконкурентної боротьби за всіма напрямками вивченим конкурентоспроможності.
Далі розробляються заходи по закріпленню сильних сторін іліквідації слабких місць.
Іноді, як зазначалося вище. визначається інтегральний показникконкурентоспроможності (хоча, на мій погляд, порівняльний аналіз заокремими показниками є набагато більш корисним).
Гостро стоїть проблема збору інформації про конкурентів. Ця проблема длярізних галузей і видів