Зміст

Введення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 3

1. Поняття конкурентоспроможності ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .4
2. Формування стратегії конкурентоспроможності фірм ... ... ... ... ... ... ... .. 6
3. Складові конкурентоспроможності ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 11

1. Якість продукції та послуг ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 12

2. Ефективна ринкова стратегія і реалістичні плани ... ... ... 13

3. Рівень кваліфікації персоналу і менеджменту ... ... ... ... ... ... ... ... .14

4. Технологічний рівень виробництва ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 15

5. Податки і відрахування в позабюджетні фонди ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 16

6. Митне регулювання ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 19

7. Доступність комерційних джерел фінансування ... ... ... ... ... .20

8. Державні джерела фінансування ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 21
4. Методи оцінки конкурентоспроможності ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 24
Висновок ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 28
Література ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .29

ВСТУП

Росія - частина світової економіки, і це доконаний факт.

Промисловість - основа економічного потенціалу країни. Тількиконкурентоспроможна промисловість в змозі забезпечитиконкурентоспроможність економіки країни в цілому. Промислова політика
Уряду РФ: розробляються програми і законодавчі акти,процедури державного регулювання та заходи державноїпідтримки повинні бути підпорядковані головною і пріоритетної мети - створенняумов для забезпечення конкурентоспроможності російських підприємств, а,отже, конкурентоспроможності економіки країни в цілому.

Конкурентоспроможність російської промисловості - це та ідея, якаможе об'єднати людей, незалежно від їхніх політичних уподобань іположення в суспільстві.

Результатом створення конкурентоспроможної промисловості буде:
Розвиток внутрішнього ринку та зростання ВВП;
Зростання експорту та валютних надходжень в незалежності від стануміжнародних сировинних ринків;
Стабільні податкові надходження до бюджету;
Раціональне використання природних ресурсів, внаслідок забезпеченняглибокої переробки сировини;
Збереження і розвиток науково-технічного потенціалу країни;
Зайнятість населення;
Соціальна і політична стабільність;
Заслужене положення Росії на міжнародній арені як великоїекономічної держави.

1. Поняття конкурентоспроможності

Кінцева мета будь-якої фірми - перемога в конкурентній боротьбі. Перемога неразова, не випадкова, а як закономірний підсумок постійних і грамотнихзусиль фірми. Досягається вона чи ні - залежить від конкурентоспроможностітоварів і послуг фірми, тобто від того, наскільки вони краще в порівнянні заналогами - продукцією та послугами інших фірм. У чому ж суть цієїкатегорії ринкової економіки і чому вона при всіх намаганнях будь-якої фірми неможе бути жорстко гарантована?

Зазвичай під конкурентоспроможністю товару розуміють певну відноснуінтегральну характеристику, що відбиває його відмінності від товару-конкурента і,відповідно, що визначає його привабливість в очах споживача. Алевся проблема полягає у правильному визначенні змісту цієїхарактеристики. Всі помилки починаються саме тут.

Більшість новачків зосереджується на параметрах товару і потімдля оцінки конкурентоспроможності зіставляє між собою деякіінтегральні характеристики такої оцінки для різних конкуруючих товарів.
Нерідко ця оцінка просто-напросто охоплює показники якості, і тоді
(нерідкий випадок) оцінка конкурентоспроможності підміняється порівняльноїоцінкою якості конкуруючих аналогів. Практика ж світового ринкунаочно доводить невірність такого підходу. Більш того, дослідженнябагатьох товарних ринків однозначно показують, що кінцеве рішення прокупівлі лише на третину пов'язане з показниками якості товару. А іншідві третини? Вони пов'язані із значними і досить вагомими дляспоживача умовами придбання і подальшого використання товару.

Щоб повніше зрозуміти суть проблеми, вичленуємо кілька важливихнаслідків цього положення.

1. Конкурентноздатність включає три основні складові. Одна зних жорстко зв'язана з виробом як таким і значною мірою зводиться доякості. Інша пов'язана як з економікою створення збуту і сервісу товару,так і з економічними можливостями й обмеженнями споживача. Нарешті,третя відбиває все те, що може бути приємно чи неприємно споживачуяк покупцю, як людині, як члену тієї чи іншої соціальної групи і т.д.

2. Покупець - головний оцінювач товару. А це призводить до дуже важливоїв ринкових умовах істині: всі елементи конкурентноздатності товаруповинні бути настільки очевидні потенційному покупцю, щоб не могловиникнути найменшого сумніву чи іншого тлумачення у відношенні будь-якого зних. Коли ми формуємо "комплекс конкурентноздатності", у рекламі дужеважливо враховувати особливості психологічного виховання й інтелектуальнийрівень споживачів, багато інших факторів особистого характеру. Цікавийфакт: майже всі закордонні посібники по рекламі особливо виділяють матеріал,пов'язаний з рекламою в малограмотній чи інтелектуально нерозвиненійаудиторії.

3. Як відомо, кожен ринок характеризується "своїм" покупцем.
Тому споконвічно неправомірна ідея про деяку абсолютну, не пов'язаної зконкретним ринком, конкурентоспроможності.

Про що говорить практика? Коль сформований певний загальний погляд наконкурентоспроможність, спробуємо звернутися до розбору практичногоприкладу. Можливо, він у чомусь збагатить загальне визначення, а вкупі з усімтим, що ми вже знаємо, дозволить скласти достатньо повне уявленняпро обговорюваному предметі.

У запеклій боротьбі американських і японських виробників майже навсіх ринках передових технологій позиції японців поки виглядаютьпереважно. За рахунок чого? Майже одностайну відповідь у 70-ті роки бувтаким: ціна і якість. Але вже десятиліття тому рівень збутової,рекламної і сервісної культури японських фірм став залучати все більшуувагу маркетологів усього світу. А сьогодні вже говорять і про те, що
"філософія якості", характерна для японців, стає лише складовоючастиною формується нині їх власну "філософії обслуговування". Все цебільш-менш збігається з основними позиціями, зазначав раніше. Алеось що цікаво: ряд американських дослідників і бізнесменів давно ізавзято говорять про те, що Японія швидше сформувала шляхом вмілоїпропаганди думку про найвищу якість своїх товарів, ніж дійснопоказує його на практиці.

Навіть допускаючи тут значну (і досить!) частку перебільшення іураженого самолюбства, зауважимо, що в цілому "імідж країни" дає відчутнунадбавку до конкурентоспроможності її товарів.

Ринкове господарство, а слідом за ним і його вченими давно і добре зрозуміли,що намагатися схематично виразити конкурентноздатність товару - це всеодно, що намагатися схемою показати всю складність і всі тонкощі ринковогопроцесу. Для них конкурентноздатність стала просто зручним,концентрує увагу і думку терміном, за яким вибудовується всярозмаїтість стратегічних і тактичних прийомів менеджменту в цілому імаркетингу зокрема. Конкурентноздатність - не показник, рівеньякого можна обчислити для себе і для конкурента, а потім перемогти.
Перш за все - це філософія роботи в умовах ринку, орієнтована на: розуміння потреб споживача і тенденції їх розвитку; знання поведінки і можливостей конкурентів; знання стану і тенденцій розвитку ринку; знання навколишнього середовища і її тенденцій; уміння створити такий товар і так довести його до споживача, щоб споживач зволів його товару конкурента.

2. Формування стратегії конкурентоспроможності фірм

Щоб створити конкурентоспроможну підприємство, треба не простомодернізувати виробництво і управління, але і чітко знати, для чого церобиться, яка мета повинна бути досягнута. Головним при цьому повинно бутиодне: уміння визначити, швидко і ефективно використовувати в конкурентнійборотьбі свої порівняльні переваги. Всі зусилля необхідно направити нарозвиток тих сторін, які вигідно відрізняють вас від потенційних абореальних конкурентів. Недарма багато провідних фірми сформулювали своїпорівняльні переваги у вигляді гасел, правил, яким повиннідотримуватися всі її працівники.

Провідні компанії світу своїм успіхом зобов'язані саме цьому. Всесвітньовідомий "Роллс-Ройс" - виробник автомобілів класу "люкс",призначених виключно для еліти за всіма своїми параметрами: відшикарною оздоблення салону до надійної роботи двигуна, зібраного вручну.
"Феррарі" знаменита високими швидкісними якостями і технічним рівнемсвоїх автомобілів. "Тойота" - законодавець мод в автомобільному бізнесізавдяки високій надійності своїх малолітражок. Гасло фірми: "Тойота" --автомобілі без дефектів! "

Чітка орієнтація на свої порівняльні переваги в конкуренції,невпинний їхній пошук як усередині підприємства, так і поза його зумовлюютьнабір функцій, які виконуються апаратом управління провідних компаній, склад їхуправлінських і інженерних підрозділів, підходи до розробкигосподарської стратегії.

Перевагою "Хьюлетт-Паккард" завжди була опора на нові видипродукції, на власні патенти, що забезпечують фірмі винятковість.
Конкуренція по лінії нововведень шляхом виробництва таких виробів, якихніхто більше створити не може, зумовила формування і розвиток врамках компанії потужних підрозділів і служб НДДКР. Всупереч поширенійдумку продукція ІБМ далеко не завжди випереджала за своїм технічнимрівню або якості виробу основних конкурентів. Проте за рахунок кращоготехнічного обслуговування своїх комп'ютерів і внесення в їх конструкціюзмін, набагато полегшують ремонт, ІБМ вдавалося багато десятилітьуспішно вести конкуренцію. Девіз компанії: "ІБМ - це найкраще в світіобслуговування! "Точно так само" Катерпіллер "завоював репутацію фірми,випускає найнадійніші трактори та вантажівки, не тільки завдяки їхдосконалої конструкції, але й шляхом створення першокласної системипостачання споживачів запасними частинами. Недарма її гасло: "Катерпіллер"
- Гарантія поставки запчастин у будь-яку точку земної кулі протягом 48годин! "

Якщо можна коротко дати відповідь на питання про те, як створити напідприємстві виробництво світового класу, він звучав би так: для цього требастати кращим у світі в обраній галузі чи на ринку, на який працюєте,хоча б з одного важливого аспекту виробничої діяльності. А дляцього треба, у свою чергу, відповісти на питання: у чому повинні або в чомуможуть складатися порівняльні переваги вашого підприємства в конкурентнійборотьбі, на які аспекти виробництва або господарської діяльностіслід звернути увагу в першу чергу (наприклад, витративиробництва і ціна, якість, надійність, технічний рівень, рівеньобслуговування, гнучкість виробництва і т. п.)?

У цілому можна виділити чотири основних рівня або ступеняконкурентоспроможності підприємства. Керівництво підприємства першого рівнярозглядає організацію управління як щось внутрішньо нейтральне. Своюроль керівники бачать тільки в тому, щоб давати продукцію, не піклуючисьні про які сюрпризи для конкурентів і споживачів. Вони настільки впевненідосконало конструкції або технічному рівні своєї продукції, у явнихпереваги її порівняно з виробами конкурентів, в потужності своїхзбутових підрозділів та служби маркетингу, що готові ощасливитипокупця, лише поставляючи заявлені в рекламі товари. Будь-якідодаткові поліпшення на виробництві чи в управлінні вважаютьсянадмірністю.

Хоча такий підхід найвищою мірою наївний, він може принестипідприємству успіх, якщо вона зуміє знайти на ринку нішу, яка вбереже віднегайної конкуренції. Але як тільки підприємство або фірма починаютьрости, збільшувати масштаби свого виробництва, може статися таке:підприємство переросте нішу ринку, на яку спочатку працювало, івступить в конкуренцію на іншому його сегменті або первісна нішарозвинеться в зростаючий ринок і стане привабливою для іншихвиробників. Тут уже одним умінням просто випускати продукцію необійдешся. Потрібно подбати про отримання порівняльних переваг, протому, щоб перевершити стандарти, запропоновані конкурентами в області цін,витрат виробництва, якості, точності поставок, рівня обслуговування іт. п.

Тому компанії другого рівня (ступеня) конкурентоспроможностіпрагнуть зробити свої виробничі системи "зовні нейтральними". Цеозначає, що підприємства мають повністю відповідати стандартам,встановленим їх основними конкурентами. Вони прагнуть максимальнозапозичувати технічні прийоми, технології, методи організаціївиробництва у провідних підприємств галузі та використовувати у себе,купувати сировину та матеріали, напівфабрикати і комплектуючі вироби з тихже джерел, що і їхні головні конкуренти. Вони йдуть тими ж принципами іпідходам в управлінні якістю продукції і в контролі за рівнем запасів івнутрішньовиробничих здолав, встановлюють такі ж за характеромстосунки з працівниками на своєму виробництві. Мало того, вони прагнутьзапросити до себе на роботу, якщо знадобиться, керівників і фахівців,особливо інженерно-технічних працівників, з інших компаній цієї жгалузі, покладаючись в основному на їх кваліфікацію і чисто професійніякості, без урахування специфіки конкретного підприємства або виробництва. Ідеякі компанії неминуче опиняються в ситуації, коли подібністереотипи ділового поведінки, цілком базуються на запозиченняпередового досвіду, вже не працюють, не додають конкурентоспроможностіпідприємствам даної фірми навіть при незначному зусиллі внутрішньогалузевоїконкуренції.

Перед керівництвом таких компаній неминуче постає питання: якщо їхпідприємства мають інші порівняльні переваги у конкуренції на ринку,ніж їхні основні суперники, то чому потрібно обов'язково дотримуватися загальнихстандартів виробництва, що встановилися в галузі?

Ті, хто знаходить правильні відповіді, звичайно еволюціонують до третьогорівня конкурентоспроможності, управління починає активно впливати навиробничі системи, сприяє їх розвитку і вдосконалення.
Виробництво стає, так би мовити, "підтримуваним зсередини" всімаіншими підрозділами організації

Але для деяких фірм і це виявляється недостатнім. Ясно, щоавіакомпанія, що обслуговує місцеві авіалінії, прагне до максимальноїгнучкості та оперативності в організації обслуговування пасажирів. Томунайімовірніше вона вибере зовсім інший тип авіалайнера, ніж великаавіакомпанія, що обслуговує всю територію США. іуправління. Саме вони і називаються підприємствами з виробництвом світовогокласу.

Численні прогнозні обстеження, проведені західнимифахівцями в другій половині 80-х років, однозначно показали, що внайближче десятиліття стійкі позиції на мінливому і ускладнюютьсяринку зможуть зайняти тільки ті компанії, виробничо-управлінськийпотенціал яких дозволить їм узгоджено вирішувати ряд завдань, які вважалисяпрактично взаємовиключними.

Це перш за все відноситься до постійного оновлення асортиментупродукції, що випускається, безупинної розробки і швидкого освоєння новихзразків виробів і одночасно нарощування продуктивності праці,підвищення гнучкості виробництва, ефективності, зниження всіх видіввитрат і витрат. Особливе місце займають забезпечення стабільного зростанняякості і надійності нових виробів при одночасному зниженні цін на новівиди продукції. Курс береться на підвищення виробничої, творчоївіддачі та активності персоналу при орієнтації на питоме скороченнячисельності виробничих і управлінських працівників. Все цепрактично означає випуск як можна більшої кількості нових,що користуються підвищеним попитом виробів, ціни на які будуть нижчими, ніж уконкурентів, а якісні та експлуатаційні характеристики і надійність
- Вище.

Яким же чином великі промислові компанії розвинених країн Заходупланують забезпечити вирішення цих завдань? У які області буде вмайбутнє десятиліття спрямована переважна частка фінансових іматеріальних ресурсів, що є в розпорядженні промислових компаній ібанків? У якому напрямку буде розвиватися система управліннявиробництвом?

Відповіді на ці питання допоможуть виявити деякі загальні контуривиробничої, технологічної та управлінської стратегії передовихзахідних фірм, реалізація якої покликана допомогти їм закріпитися на вжезавойованих і нових ринках.

Кінцевим результатом, як вважають управлінські стратегії Заходу,має стати створення виробничих систем нового покоління, якібудуть працювати в режимі так званого "нововведенческого конвеєра". Сутьцього підходу полягає в тому, щоб зорієнтувати підприємства, по-перше, напостійне впровадження у виробництво нових, більш досконалих виробів, по -друге, на неухильне скорочення всіх видів витрат на виробництвопродукції, по-третє, на підвищення якісних і споживчиххарактеристик при зниженні цін на випускаються вироби.

По суті, ставиться завдання об'єднати в рамках господарськихкомплексів нового типу гнучкість і адаптивність дрібносерійного виробництваз низькими витратами і високою продуктивністю праці масовоговиробництва. Вважається, що таке поєднання дозволить забезпечити не тількистабілізацію, а й зниження витрат в усіх ланках виробничо -збутової ланцюжка при постійному впровадженні в серійне виробництво новихвиробів, розширення номенклатури продукції, що випускається та редагуванняасортименту, що і має в результаті створити умови для перемоги вконкурентній боротьбі.

Щоб у найбільш короткі терміни з мінімальними вкладеннями вийти нанамічені рубежі, багато західні компанії мають намір зосередити зусилляна трьох головних напрямках, комплексної автоматизації виробничихпроцесів, вдосконалення форм і методів управління, включаючи організаціювиробництва і розвиток техніко-економічної бази, розвитку кадровогопотенціалу при одночасному підвищенні кваліфікації, активності талояльності кожного працівника. Саме така конкуренція ресурсів вважаєтьсянайбільш перспективною для того, щоб створити адаптивні виробничісистеми нового покоління, які ще недавно існували тільки в теорії.

При збігу загальних стратегічних напрямків боротьби за лідерствоіснують і певні особливості в підходах провідних японських іамериканських компаній до того, як забезпечити свою перевагу векономічному суперництві на світовому ринку. Наприклад, специфіка японськогопідходу полягає в тому, що автоматизація і комп'ютеризація виробництва нерозглядаються як самоціль і безумовна гарантія успіху. Більш того,спеціальні та дуже наполегливі зусилля докладаються для того, щоб приперехід на випуск все більш складних і досконалих в технічному відношеннівиробів різко знизити технічну, технологічну та організаційнускладність їх виготовлення. Щоб обійти своїх конкурентів, передбачаєтьсяпо-іншому розглядати пріоритети в ході створення базових передумов дляперемоги в конкурентній боротьбі. З цією метою заплановано привести вдію щонайменше два "секретні" пружини, які повинні забезпечитияпонським компаніям необхідне прискорення.

Особливістю дії першого з них є розробка такоїтехнології і такої організації виробництва, щоб виготовляти будь-які,навіть найскладніші вироби на основі стандартів, простих і легкокерованих наборів операцій, що здійснюються на універсальному, гнучкому і вширокому діапазоні переналагоджуваною обладнанні. Основна ідея японськогопідходу полягає в тому, щоб при загальній орієнтації на підвищення рівняавтоматизації максимально спростити та раціоналізувати роботувиробничих підрозділів, завдяки ретельній підготовцівиробництва добитися мінімізації числа відхилень і чітко розрахованогоходу виробничого процесу.

Другий "секретної" пружиною нової стратегії є створенняорганізаційно-управлінських умов для того, щоб всі або переважнабільшість відхилень виявлялися і врегулювали безпосередньовиробничим персоналом на рівні робочого місця, дільниці, цеху. Урезультаті планується створити механізм управління, що як биздійснював саморегулювання "знизу".

Щоб реалізація такого підходу стала можливою на практиці,планується поряд з автоматизацією сконцентрувати зусилля і ресурси нарозробці нових технологічних процесів, що дозволяють організуватиприскорений перехід на виробництво нових виробів та виготовлення дрібнихпартій на принципах великосерійного і масового виробництва.

Дещо інший підхід використовували багато найбільші американськікомпанії, які для забезпечення переваги в конкурентній боротьбі зсередини 80-х років зробили головну ставку на прискорену широкомасштабнуавтоматизацію та комп'ютеризацію всіх видів виробничих іуправлінських операцій. Суть цього підходу полягає в тому, щоб домогтисяраціонального функціонування виробничих підрозділів за рахуноккерівництва "згори", через створення адаптивних інформаційних систем,складного набору оптимізаційних моделей і кількісних методів, здатнихшвидко виявити і запропонувати варіант ліквідації будь-якого незапланованоговідхилення на тому чи іншому етапі виробничо-збутового циклу.

Проте вже сьогодні стає зрозумілим, що паралельне проведенняповної автоматизації та інформатизації, тобто реалізація на практиціконцепції так званого "заводу майбутнього", вимагає величезних обсягівінвестицій, але далеко не завжди дає очікуваний результат, якщоздійснюється ізольовано, без відповідної перебудови всьогокомплексу організаційно-управлінських факторів, що впливають навиробничо-збутову діяльність.

При орієнтації на сверхавтоматізацію виникає реальна небезпекатого, що надто сильний "крен" в бік суперскладних інформаційнихсистем не забезпечить умов для прискореного вдосконалення і спрощеннятехнології та виробничих процесів, впровадження нових методіворганізації виробництва, використання резервів, закладених в
"людський фактор". В результаті може вийти, як це, наприклад,трапилося в деяких найбільших автомобільних компанії США, щосверхавтоматізація замість економії і зростання ефективності стала однією зпричин великих збитків. Крім того, порівняльний аналіз досвіду великихамериканських і японських компаній, що випускають складну у технічномувідношенні продукцію, показав, що інвестиції в підвищення кваліфікації тавдосконалення організаційно-управлінської складової дають у багаторазів більш високий економічний ефект, ніж просто інвестиції вавтоматизацію основного виробництва.

3. Складові конкурентоспроможності

Конкурентоспроможність підприємства визначається наступними факторами:
Якість продукції та послуг;
Наявність ефективної стратегії маркетингу та збуту;
Рівень кваліфікації персоналу і менеджменту;
Технологічний рівень виробництва;
Податкове середовище, в якому діє підприємство;
Доступність джерел фінансування.

Щоб визначити першочергові заходи з реформування промисловості,слід визначити причини втрати конкурентоспроможності російськимипідприємствами.

3.1. Якість продукції та послуг

Традиційно низька якість російських товарів є не наслідокнаціональної нездатність росіян створювати і виробляти якіснупродукцію. Немає ніяких серйозних причин, щоб не вдосконалювати або нестворити принципово новий продукт, що відповідає вимогам ринку. Якщо жрівень розвитку інженерно-конструкторської служби підприємства не дозволяєстворити конкурентоспроможний продукт власними силами, то ніщо не заважаєзвернутися до інших, лідирує на ринку, підприємствам з пропозицією пропридбання ліцензії. Ця практика з успіхом застосовувалася підприємствамитаких країн, як Китай, Південна Корея і багатьох інших. Причому підприємствацих країн історично значно поступалися російським в технологічномурівні та інженерно-конструкторських традиціях. Однією з найбільш частоназваних причин неспроможності російських підприємств вироблятиякісну і конкурентоспроможну продукцію є застарілетехнологічне обладнання. Але що заважає придбати новітнєобладнання сьогодні, коли кордони відкриті і будь-яке найсучаснішеобладнання є? З іншого боку, підприємство не володієнеобхідним технологічним обладнанням сьогодні, може замовитивиробництво необхідних деталей і вузлів іншим виробникам, які маютьнеобхідне обладнання.

Забезпечення контролю якості продукції на всіх стадіях йоговиробництва також є не стільки технічною проблемою, скількиорганізаційно-управлінської. На ринку Росії присутніконсультаційні компанії, з успіхом що надають послуги з підготовкипідприємства та впровадження систем управління якістю відповідно достандартами ISO9000.

У Росії існує величезний незатребуваний інноваційний потенціал,який може служити джерелом ідей і нових продуктів для промисловості.
Автори розробок намагаються знайти можливість організувати виробництво ізбут оригінальній і конкурентоспроможної продукції, що базується на новітніхвинаходи. Шанси винахідника залучити капітал тільки під ідею новогопродукту значно нижче, ніж можливості промислового підприємства,який планує освоїти виробництво нового продукту, що володіє досвідом,виробничими потужностями і кваліфікованим персоналом. Однакприкладів ефективної співпраці вчених і промисловців практичнонемає. Причина в тому, що в нашій країні недостатньо розвинені механізмивенчурного фінансування. Наприклад, в Тайвані законодавчо визначено,що автор розробки може отримати від корпорації, якій передано правана виробництво і збут продукції на базі його винаходу, до 15% такзваних технічних акцій підприємства.

Таким чином, російські підприємства мають всі умови і можливостідля вирішення задачі створення нової конкурентоспроможної продукції тазабезпечення високої якості її виробництва. Причому ця проблема можебути вирішена адміністрацією підприємства за допомогою виключноорганізаційно - управлінські заходи.

3.2. Ефективна ринкова стратегія і реалістичні плани

Багато підприємств, що мають необхідний технологічний потенціал іздатні виробляти якісні продукти, не в змозі ефективнодіяти на ринку. Найчастіше це викликано тим, що підприємство не маєчіткої стратегії, орієнтованої на певні цільові груписпоживачів, розробленої з урахуванням конкурентних переваг ііснуючих можливостей підприємства, включаючи: досвід роботи у певнійгалузі, науково-технічний потенціал, організаційні та фінансовіможливості.

Діяльність підприємства на вільному ринку справедливо порівнюють здіями армії на фронті. Дійсно, робота підприємства в умовахвільного ринку є не що інше, як участь у жорстокій війні, результатомякої може бути або виживання і розвиток підприємства, або йогобанкрутство. Будь-яка армія приречена на поразку, якщо її керівники кинутьсвоїх солдат в атаку на супротивника без попередньої розвідки ситуації,певної стратегії і чіткого плану дій. Чи багато хто російськіпідприємства мають корпоративну стратегію та плани свого розвитку? Умасштабах країни - одиниці з тисяч! Якщо у директора з'явився план, товиникає і необхідність його виконання. Є план - будуть продуманідії, а не рефлексивна суєта. З іншого боку, план дозволяєвизначити критерії та контролювати ефективність роботи менеджменту.
Безумовно, ідеальних планів, які будуть виконані в точності, як цезадумано спочатку, не існує. Плани розробляються длявизначення стратегії і тактики, а життя регулярно вносить до них своїкорективи. Однак варто розуміти, що для керівників підприємствважливий сам процес планування як такої. Він дозволяє мобілізуватинеобхідні ресурси для досягнення цілком визначених цілей таперетворити процес прийняття управлінських рішень з хаотичного в добреорганізований, послідовний і логічний. Таким чином, планування --це не крок назад, а погляд у майбутнє, необхідний для розвитку підприємствав умовах ринку та забезпечення його конкурентоспроможності.

Підприємство, яке не має стратегії та конкретного плану дій, неможе бути оцінений інвесторами з точки зору бізнесу, з урахуванням прогнозумайбутніх доходів. Таке підприємство представляє собою просто набір активів,обтяжених зобов'язаннями. Іншими словами, наявність корпоративноїстратегії забезпечує формування ринкової вартості підприємства.

3.3. Рівень кваліфікації персоналу і менеджменту

На відміну від країн, що розвиваються, одним з найважливіших факторів,визначають потенціал російських підприємств, є рівенькваліфікації персоналу. Високий рівень базової освіти дозволяєфахівцям підприємств швидко навчатися, освоювати нові професії танабувати навички, необхідні для роботи в умовах ринку. Таким чином,наявність кваліфікованого персоналу є суттєвою перевагою,сприяє забезпеченню конкурентоспроможності російських підприємств.

Рівень кваліфікації менеджменту відіграє найважливішу роль узабезпечення конкурентоспроможності підприємств. Ця проблема може бутивирішена двома шляхами: перший - підвищення кваліфікації існуючихкеруючих, і другий - заміна керуючих новими, більшкваліфікованими. Заміна керуючих, на перший погляд, найбільш простийі ефективний шлях. Однак досвід показує, що це не зовсім вірно. По -перше, сьогодні непросто підібрати кваліфікованого менеджера, здатногодіяти в існуючих умовах, тим більше, проводити зміни,вимагають серйозних знань та досвіду управління в умовах ринку. Спробистворення в країні класу антикризових керуючих, за допомогою навчаннявсіх бажаючих на інтенсивних короткострокових курсах, не принесли очікуванихрезультатів. Кваліфікованих менеджерів з досвідом антикризовогоуправління в Росії не існує, їм просто нема звідки взятися. У нашійкраїні існує не більше кількох десятків підприємств, що керуютьяких успішно подолали кризу і створили системи менеджменту, повністющо відповідають вимогам ринкової економіки. Спроби залучення іноземнихменеджерів часто не виправдовують себе внаслідок істотних культурнихвідмінностей і особливостей російського менталітету. Проте має сенсзвернути увагу на досвід того ж Тайваню, де загальне керівництвопідприємствами здійснюють місцеві спеціалисти, а маркетингом і збутомзаймаються висококваліфіковані фахівці зі США та Європи.

Більш реальним способом вирішення проблеми кваліфікації менеджментує перепідготовка існуючих керуючих і створення механізмівприродної ротації кадрів, незважаючи на те, що це більш еволюційний ітривалий процес. При цьому необхідно враховувати наступні обставини:керівник вищої ланки підприємства не має можливості залишитипідприємство на тривалий період часу; базовий рівень освітикерівників підприємств високий, і це визначає їх здатність швидко ілегко освоювати нові знання і навики. З огляду на вищесказане,перепідготовка діючих керівників підприємств може здійснюватисяпереважно двома способами: по-перше, це інтенсивні, практичноорієнтовані навчальні курси (тренінги), по-друге, - навчання в процесіреформування підприємства за сприяння професійних консультантів поуправління.

Важливими умовами для вирішення проблеми ефективного менеджменту тастворення механізмів природної ротації кадрів підприємств єнаявність, з одного боку, системи контролю та відповідальності, а з іншого --системи мотивації. Контроль ефективності менеджменту повинні здійснювативласники підприємства. На жаль, в результаті приватизації так і небула досягнута головна мета - створення відповідального і ефективноговласника. Тим більше, що багато керівників підприємств одночасноє ключовими керуючими, що робить процедуру контролю з бокуакціонерів безглуздою. З іншого боку, податкове законодавствопровокує керівників підприємств на приховування доходів. Отже,застосування таких методів мотивації менеджменту як опціони, преміальні відприбутку і частки в капіталі в російських умовах практично не працюють.

3.4. Технологічний рівень виробництва

Здатність виробляти продукцію високої якості і з низькимивитратами визначається рівнем розвитку технології на підприємстві.
Більшість російських підприємств використовують лише 15 - 35%, що є врозпорядженні виробничих потужностей. Для таких підприємств придбаннянового технологічного обладнання, незважаючи на високий моральний іматеріал знос основних фондів, далеко не завжди єпершочерговим завданням. Фактично, ці підприємства переінвестіровани. Упершу чергу необхідно забезпечити ефективне використання тих активів,якими підприємство має в своєму розпорядженні сьогодні. Підвищення продуктивностіза допомогою скорочення витрат і збільшення обсягу продажів у більшостівипадків забезпечує відновлення платоспроможності підприємства бездодаткових капітальних вкладень. Проблема приведення активівпідприємства відповідно до поставлених цілей і завдань звичайновирішується за допомогою реструктурування підприємства.

Це не означає, що проблема технологічного переозброєнняпідприємств не є важливою. Ряд видів качест