ЗМІСТ

ВСТУП ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 2 стр.

Глава I Криза.
1.1 Поняття кризи та причини його виникнення ... ... .. ... .5 стор
1.2 Типологія криз

Глава II Конфлікт.
2.1 Конфлікт і його наслідки ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 10 стор

2.2 Управління конфліктною ситуацією ... ... ... ... ... ... ... ... .12 стор < p>
Глава III Управління кризовою ситуацією.
3.1 Етапи розвитку кризової ситуації ... ... ... ... ... ... ... ... 18 стор
3.2 Комунікаційні стратегії ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .21 стор

ВИСНОВОК ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. 27 стор

Список використаних джерел ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 29 стор

ВСТУП

Метою роботи є визначення можливостей використання такоїфункції управління, як паблік рилейшнз в ефективному управлінні кризовимиситуаціями на промисловому підприємстві.

У даній роботі аналізуються відмінності між позитивними вигодами відпопереджувального внутрішнього плану розповсюдження інформації і негативниминаслідками здійснення такого роду плану з метою виправлення ситуації.
У рамках роботи розглядаються питання, що стосуються плануваннякомунікації в умовах кризової ситуації, а також принципи найбільшоптимального використання теоретичних концепцій щодопланування та реалізації дій з ліквідації кризової ситуаціїстосовно оперативної діяльності організації.

Тут же наводиться порівняльна оцінка і принципові відмінностіміж різними варіантами планів комунікації в умовах кризовоїситуації, які виявилися не тільки ефективними (позитивними), а йбезуспішними (негативними). У даній роботі робиться спробапоступового зближення двох теорій в галузі планування та реалізаціїдій з ліквідації кризової ситуації.

При розгляді в даній роботі можливостей і місця PR в антикризовомууправлінні, ми відштовхуємося від визначення PR, як особливої функціїуправління, системи інформаційно-аналітичних і процедурно -технологічних дій, спрямованих на те, щоб переконати громадськістьзмінити свій підхід або свої дії, а також на гармонізаціювзаємин усередині деякого проекту, між учасниками проекту та йогозовнішнім оточенням з метою успішної реалізації даного проекту [7].

Західна (а останнім часом і російські приклади) практика показує,що з кризовими явищами рано чи пізно стикається кожна організація.
Кожна організація, як і біологічний організм, росте, розвивається,старіє і піддається за період свого існування безлічі небезпек.
У літературі з антикризового управління криза визначається як "крайнійзагострення протиріч у соціально-економічній системі (організації),загрозливе її життєздатності в навколишньому середовищі "[12]. Словник сучаснихпонять і термінів дає визначення кризи як "важко, важкогоположенню, гострої нестачі, нестачі чого-небудь; хворобливого,перехідного періоду; різкого, крутому перелому ". М. Реджестер, один зпровідних англійських фахівців в галузі управління кризами, дає їмтаке визначення: "Криза - це подія, з вини якого компаніяпотрапляє в центр не завжди доброзичливого уваги ЗМІ та інших зовнішніхцільових аудиторій, в тому числі акціонерів, політиків, профспілковихорганізацій, рухів на захист навколишнього середовища, які з тієї чи іншоїпричини цілком законно цікавляться діями організації "[8].

Причини кризи можуть бути різними. Вони поділяються на об'єктивні,пов'язані з циклічними потребами модернізації і реструктуризації, ісуб'єктивні, що відбивають помилки і волюнтаризм в управлінні, а такожприродні (стихійні) викликані форс-мажорними обставинами --стихійними лихами, природними та техногенними катастрофами. Причиникризи можуть бути зовнішніми та внутрішніми. Перші пов'язані з тенденціями істратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світовоїекономіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні, другий - зризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками уорганізації виробництва, недосконалістю управління, інноваційної таінвестиційною політикою.

Якщо розуміти криза таким чином, можна констатувати теобставина, що небезпека кризи існує завжди і його необхіднопередбачати і прогнозувати.
У розумінні кризи велике значення мають не тільки його причини, а йрізноманітні наслідки - функціональні - оновлення організації тадисфункціональні - її руйнування.

І головне - про що свідчать багато кризи, що відбувалися вісторії людства, виробництва та економіки - подолання криз --керований процес, і від ефективності управління залежать наслідкикризи для соціально-економічної системи.

Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його загресією, погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. У результатііснує думка, що конфлікт - явище завжди небажане, його необхіднопо можливості уникати і слід негайно вирішувати конфлікт, яктільки він виникає.

Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть,може бути, і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивнийхарактер. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити розмаїтість точокзору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше числоальтернатив або проблем.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищенняефективності організації або може бути дисфункціональним і призводить дозниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту в основному залежить від того,наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхіднізнання основних типів конфліктів, функціональних і дисфункціональнихнаслідків конфлікту, ефективних структурних та міжособистісних способівуправління конфліктною ситуацією, розуміння причин виникненняконфліктної ситуації. Залежно від того, наскільки ефективно будеуправління конфліктом, його наслідки стануть функціональними абодисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніхконфліктів: усуне причини конфліктів або створить їх.

Глава I Криза.

1.1 Поняття кризи та причини його виникнення

У літературі з антикризового управління проблема кризирозглядається в наступному ракурсі. Соціально-економічна система вбудь-якому своєму вигляді і будь-якій формі, будь то громадська формація, фірма абопідприємство, що має дві тенденції свого існування: функціонування тарозвиток [21].

Функціонування - це підтримка життєдіяльності, збереженняфункцій, що визначають її цілісність, якісну визначеність,сутнісні характеристики.

Розвиток - це придбання нової якості, що зміцнюєжиттєдіяльність в умовах мінливої середовища. Проводячи аналогію зтермінологією теорії управління, процесу розвитку відповідає процесорганізаційних змін.

Функціонування і розвиток найтіснішим чином пов'язані між собою, відображаютьдіалектичну єдність основних тенденцій соціально-економічногорозвитку, що й породжує можливість і закономірність настання ірозв'язання кризи. Функціонування стримує розвиток і в той же часє його живильним середовищем, розвиток руйнує багато процесівфункціонування, але створює умови для його більш стійкогоздійснення. Таким чином, виникає циклічна тенденція розвитку,яка відображає періодичне настання криз.

Криза - це крайнє загострення протиріч у соціально-економічнійсистемі (організації), що загрожує її життєздатності в навколишньому середовищі.
Причини кризи можуть бути зовнішніми та внутрішніми. Перші пов'язані зтенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвиткусвітової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні, другий --з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недолікамив організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційної таінвестиційною політикою [22].
Якщо розуміти криза таким чином, можна констатувати та обставина,що небезпека кризи існує завжди і його необхідно передбачати іпрогнозувати.

Розроблена О'Connor соціально-політична теорія кризовоїситуації говорить про те, яким чином комплекс символів культури іідеологій, які придбали матеріальну силу, роблять свій впливна характер сприйняття реальності. Дана теорія цілком доречнастосовно до цього дослідження, оскільки якісне сприйняттяіндивідуумом символів та особистого досвіду впливає на його сприйняттяреальності. Реальність грунтується на тому, яким чином людинасприймає кризову ситуацію стосовно до накопичених у минуломудосвіду, знань і розуміння кризової ситуації. «Справжньою» реальності, якконстатує О'Connor, не існує - сприйняття індивідуума знаходиться підвпливом набутого в минулому особистого досвіду.

Разом з тим, реальність можна сформувати за допомогою інформації таздійснення плану як попереджувальних заходів для вирішення кризовоїситуації. Методи залучення окремих осіб для пошуку рішень складнихпроблем з ініціативи фахівців із зв'язків з громадськими організаціяминададуть найсерйозніший вплив на планування процесу сприйняттякризової ситуації, реагування на неї і на наслідки кризи.

Зокрема, соціально-політична перспектива планування іреалізації дій з ліквідації кризової ситуації припускає, що:

1) Всі кризові ситуації характеризуються такою спільною рисою, якрозбиття на більш дрібні складові соціального конструюванняреальності;

2) Організації будуть переживати кризу керівництва і культурних нормвнаслідок події, яка зумовить більш пильну увагу як збоку внутрішньої, так і зовнішньої аудиторії;

3) Члени організації, цілком ймовірно, будуть ставити підсумнів переконання (цінності) організації в період кризової ситуації;

4) Планування та реалізація дій з ліквідації кризовихситуацій навряд чи можуть бути успішними без реформування керівництва ікультурних норм організації.
Результатом такого припущення є руйнування громадського порядку,єдиноначальності та загальновизнаних цінностей і вірувань, коли можуть зростатитакі негативні тенденції, як крайній індивідуалізм, антигромадськеповедінка і акти насильства в разі нездатності знайти правильний вихід ізкризової ситуації

1.2 Типологія криз
Практика показує, що кризи неоднакові не тільки за своїми причинами інаслідків, а й за своєю суттю. Необхідність у розгалуженійкласифікації криз пов'язана з диференціацією засобів і способівуправління ними. Якщо є типологія і розуміння характеру кризи,з'являються можливості зниження його гостроти, скорочення часу ізабезпечення безболісності протікання.

Існують загальні і локальні кризи. Загальні охоплюють всю соціально -економічну систему, локальні лише частина його. Це розділення кризза масштабами прояви.

За проблематики кризи можна виділити макро і мікрокрізіси.
Макрокрізісу притаманні досить великі обсяги та масштаби проблематики.
Мікрокрізіс захоплює тільки окрему проблему чи групу проблем.

За структурою відносин у соціально-економічній системі, задиференціації проблематики її розвитку можна виділити окремі групиекономічних, соціальних, організаційних, психологічних,технологічних криз.

Економічні кризи відбивають гострі протиріччя в економіці країниабо економічний стан окремого підприємства, фірми. Це кризивиробництва і реалізації товару, взаємин економічних агентів,кризи неплатежів, втрати конкурентних переваг, банкрутства та ін Угрупі економічних криз окремо можна виділити фінансові кризи.
Вони характеризують протиріччя в стані фінансової системи абофінансових можливостях фірми.

Соціальні кризи виникають при загостренні протиріч чизіткненні інтересів різних соціальних груп чи утворень:працівників і роботодавців, профспілок і підприємців, працівниківрізних професій, персоналу та менеджерів і ін Часто соціальніконфлікти є як би продовженням і доповненням кризекономічних, хоча можуть виникати і самі по собі, наприклад з приводустилю управління, невдоволення умовами праці, ставлення до екологічнихпроблем і т.п. Особливе місце в групі соціальних криз займаєполітичну кризу. Це - криза в політичному устрої суспільства,криза влади, криза реалізації інтересів різних соціальних груп,класів, в управлінні товариством. Політичні кризи, як правилозачіпають всі сторони розвитку суспільства і переходять в кризиекономічні.

Організаційні кризи виявляються як кризи поділу іінтеграції діяльності, розподілу функцій, регламентації діяльностіокремих підрозділів, як відділення адміністративних одиниць, регіонів,філій або дочірніх фірм.

Психологічні кризи - це кризи психологічного станулюдини, яке проявляється у вигляді стресу, що здобуває масовийхарактер, у виникненні почуття невпевненості, паніки, страху за майбутнє,незадоволення роботою, правової захищеності і соціальним становищем.
Це кризи в соціально-психологічному кліматі суспільства, колективу абоокремої групи.

Технологічний криза виникає як криза нових технологічних ідейв умовах явно виражена потреба в нових технологіях.

За безпосереднім причин виникнення кризи поділяються наприродні, суспільні, екологічні.

Кризи можуть бути передбачуваними (закономірними) і несподіваними
(випадковими).

Існують також кризи явні та латентні (приховані). Перші протікаютьпомітно і легко виявляються. Другі є прихованими, протікаютьщодо непомітно і тому найбільш небезпечні.

Кризи бувають глибокими і легкими. Глибокі, гострі кризи частоведуть до руйнування соціально-економічної системи. Вони протікають складно інерівномірно, часто акумулюють в собі безліч суперечностей, зав'язуютьїх у заплутаний клубок. Легкі, м'які кризи протікають більшпослідовно і безболісно. Їх можна передбачити, ними легше керувати.

Вся сукупність можливих криз поділяється також на групикриз, затяжних і короткочасних. Фактор часу в кризових ситуаціяхвідіграє важливу роль. Затяжні кризи, як правило, проходять болісно іскладно. Вони часто є наслідком невміння управляти кризовимиситуаціями, нерозумінням сутності та характеру кризи, її причин іможливих наслідків [10].

Організація - це група людей, і тому процес управління організацією --це управління людьми. Керівництво досягає цілей організації через іншихлюдей, отже, люди є центральним фактором в будь-якої моделіуправління. Кризи яких схильні організації проектуючи на людейпороджують конфлікти внутріособистісні, міжособистісні, конфлікти міжособистістю і групою і міжгрупові конфлікти. Таким чином, будь-якеантикризове управління стикається з необхідністю управлятиконфліктними ситуаціями.

Глава II Конфлікт
2.1 Конфлікт і його наслідки.

Як і у багатьох понять у конфлікту є безліч визначень ітлумачень. Узагальнено можна сказати, що конфлікт це відсутність згодиміж двома сторонами або більше, які можуть бути конкретними особами абогрупами. Кожна сторона робить все, щоб прийнята була її точка зору абомета, і заважає іншій стороні робити те ж саме [4].
Коли люди думають про конфлікт, вони найчастіше асоціюють його з агресією,погрозами, суперечками, ворожістю, війною і т.п. В результаті існує думка,що конфлікт - явище завжди небажане, що його необхідно поможливості уникати і що його слід негайно вирішувати, як тільки вінвиникає.

Таке відношення чітко простежується в працях авторів, що належать дошколі наукового управління (Ф. У. Тейлор, Г. Ганнт), адміністративної школі
(Анрі Файоль, Джеймс Д. Муні) і що поділяють концепцію бюрократії за Вебером.
Ці підходи до ефективності організації в бо?? ьшой мірою спиралися навизначення задач, процедур, правил, взаємодій посадовців ірозробку раціональної організаційної структури. Вважалося, що такімеханізми в основному усунуть умови, що сприяють появі конфлікту,і можуть бути використані для вирішення виникаючих проблем.
Автори, що належать до школи «людських відносин» (Мері Паркер Фоллет,
Елтон Мейо), також були схильні вважати, що конфлікту можна і требауникати. Вони визнавали можливість появи суперечностей між цілямиокремої особи і цілями організації в цілому, між лінійним і штабнимперсоналом, між повноваженнями і можливостями однієї особи і різнихгруп керівників. Однак вони розглядали конфлікт як ознакунеефективної діяльності організації і поганого управління. На їхню думку,хороші взаємини в організації можуть запобігти виникненнюконфлікту.
Сучасна точка зору полягає в тому, що навіть в організаціях зефективним управлінням деякі конфлікти не тільки можливі, але навіть,може бути, і бажані. Звичайно, конфлікт не завжди має позитивнийхарактер. Але в багатьох випадках конфлікт допомагає виявити розмаїтість точокзору, дає додаткову інформацію, допомагає виявити більше числоальтернатив або проблем. Це робить процес прийняття рішень групою більшефективним, також дає людям можливість висловити свої думки і тим самимзадовольнити особисті потреби в повазі і владі. Це також можепризвести до більш ефективного виконання планів, стратегій і проектів,оскільки обговорення різних точок зору на ці документи проходить до їхфактичного виконання.
Таким чином, конфлікт може бути функціональним і вести до підвищенняефективності організації або може бути дисфункціональним і призводить дозниження особистої задоволеності, групового співробітництва йефективності організації. Роль конфлікту в основному залежить від того,наскільки ефективно їм керують. Щоб управляти конфліктом, необхіднорозуміти причини виникнення конфліктної ситуації. Залежно від того,наскільки ефективно буде управління конфліктом, його наслідки станутьфункціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине наможливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів або створить їх.
Функціональні наслідки конфлікту.
Є сім функціональних наслідків конфлікту. Одне з них полягаєв тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який прийнятний длявсіх сторін, і в результаті люди більше відчуватимуть свою причетністьдо вирішення цієї проблеми. Це, у свою чергу, зводить до мінімуму або зовсімусуває труднощі в здійсненні рішень - ворожість,несправедливість і вимушеність поступати проти волі. Іншефункціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більшерозташовані до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях,можливо, можуть призвести до конфліктом.
Конфлікт також може зменшити можливості групового мислення і синдромупокори, коли підлеглі не висловлюють ідей, які, як вонивважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може поліпшити якістьприйняття рішень, тому що додаткові ідеї та «діагноз» ситуації ведуть докраще її розуміння; симптоми відділяються від причин і розробляютьсядодаткові альтернативи і критерії оцінки. Через конфлікт члени групиможуть опрацювати можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішенняпочне виконуватися.
Дисфункціональні наслідки конфлікту.
Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можутьутворитися наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, якізаважають досягненню цілей:

1. Незадоволеність, поганий стан духу, зростання плинності кадрів і зниження продуктивності.

2. Менша ступінь співпраці в майбутньому.

3. Сильна відданість своїй групі і більше непродуктивної конкуренції з іншими групами організації.

4. Подання про іншу сторону, як про «ворога»; уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі іншої сторони як про негативні.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Збільшення ворожості між конфліктуючими сторонами по мірі зменшення взаємодії і спілкування.

7. Зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» в конфлікті, ніж рішенню реальної проблеми.

2.2 Управління конфліктною ситуацією

Існує кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією.
Їх можна розділити на дві категорії: структурні і міжособистісні.
Керівник повинен починати управління конфліктом з аналізу фактичнихпричин, а потім використовувати відповідну методику.
Структурні методи:

1. Роз'яснення вимог до роботи.

2. Координаційні і інтеграційні механізми.

3. Встановлення загальорганізаційних комплексних цілей.

4. Використання системи винагород.
Роз'яснення вимог до роботи.
Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункціональнихконфлікт, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожногоспівробітника і підрозділу. Тут повинен бути згадані такі параметри,як рівень результатів, що повинен бути досягнутий, хто представляє іхто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, атакож чітко визначені політика, процедури і правила. Причому керівникз'ясовує всі ці питання не для себе, а з тим щоб його підлеглі добрезрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.
Координаційні і інтеграційні механізми.
Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосуваннякоординаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів --ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративноїшколи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей,прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо дваабо більше підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфліктуможна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийнятирішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії дляуправління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїмрішенням він повинен підкорятися.
В управлінні конфліктної ситуації дуже корисні засоби інтеграції, такіяк управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язокміж функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і міжвідділовихнаради. Дослідження показали, що організації, які підтримувалипотрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності.
Наприклад, компанія, де назрів конфлікт між взаємозалежнимипідрозділами - відділом збуту і виробничим відділом, зуміларозв'язати проблему, створивши проміжну службу, координуючу обсягизамовлень і продажів. Ця служба вирішувала такі питання, як вимоги до збуту,завантаження виробничих потужностей, ценоообразованіе і графіка поставок.
Загальноорганізаційні комплексні цілі.
Встановлення загальорганізаційних комплексних цілей - ще один структурнийметод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цихцілей вимагає спільних зусиль двох або більше співробітників, груп абовідділів. Ідея, що закладена в ці вищі цілі, - спрямувати зусилля всіхучасників на досягнення спільної мети.
Наприклад, якщо три зміни виробничого відділу конфліктують між собою,слід сформулювати цілі для всього відділу, а не для кожної зміни вокремо. Аналогічним чином встановлення чітко сформульованих цілейдля всієї організації в цілому буде сприяти тому, що керівникивідділів будуть приймати рішення, що сприяють всієї організації, а нетільки їх функціональної області. Компанія намагається зменшити можливостіконфлікту, викладаючи загальноорганізаційні комплексні мети, щоб добитисябільшої злагодженості в діяльності всього персоналу.
Структура системи винагород.
Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктноюситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнутидисфункціональних наслідків. Люди, які вносять свій внесок у досягненнязагальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організаціїі намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватисявдячністю, премією, визнанням або підвищенням по службі. Не меншважливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивну поведінкуокремих осіб або груп.
Наприклад, якщо винагороджувати керівників відділів збуту тільки напідставі збільшення обсягу проданих товарів, то це може вступити впротиріччя з наміченим рівнем отримання прибутку. Керівники цихвідділів можуть збільшити обсяги збуту, пропонуючи без усякої потребивеликі знижки і тим самим знижуючи рівень середнього прибутку компанії. Абоможе виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми.
Намагаючись збільшити обсяг продажів, відділ збуту може не укластися в рамкивстановлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостейотримання кредитів і, отже, до зниження авторитету кредитноговідділу. У такій ситуації кредитний відділ може загострити конфлікт, не давшизгоди на неординарну операцію і позбавляючи відділ збуту відповіднихкомісійних.
Підводячи підсумок, зауважимо, що систематичне скоординоване використаннясистеми винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненнюзагальорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм слід чинитив конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.

Міжособистісні стилі вирішення конфліктів.
Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів:

. Ухилення

. Згладжування

. Примус

. Компроміс

. Рішення проблеми
Ухилення.
Цей стиль має на увазі, що людина намагається піти від конфлікту. Яквідмічають Роберт Блек і Джейн Мутон, один із способів вирішення конфлікту --це «не потрапляти в ситуації, які провокують виникненняпротиріч, не вступати в обговорення питань, що можуть призвести до розбіжностями.
Тоді не доведеться приходити в збуджений стан, нехай навіть ізаймаючись рішенням проблеми ».
Згладжування.
Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що неварто сердитися, тому що «ми всі - одна щаслива команда, і не слідрозгойдувати човен ». «Сглажіватель» намагається не випустити назовні ознакиконфлікту і впертістю, апелюючи до потреби в солідарності. Дожаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Блейкі Мутон відзначають: «Можна погасити прагнення до конфлікту в іншоголюдини, повторюючи: «Це не має великого значення. Подумай про хороше, щопроявилося тут сьогодні ». У результаті може наступити мир, гармонія ітепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості дляпрояви емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стаєочевидним загальне занепокоєння, росте вірогідність того, що в кінцевому підсумкустанеться вибух ».
Примус.
У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точкузору будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкоюінших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно і длявпливу на інших використовує владу шляхом примушення. Згідно Блейк і
Мутон, «конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш самоюсильною владою, пригнічуючи свого супротивника, вириваючи у нього поступку поправу начальника ». Цей стиль примуса може бути ефективним уситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими.
Недолік цього стилю полягає в тому, що він пригнічує ініціативупідлеглих, створює велику вірогідність, що будуть враховані не всі важливічинники, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликатиобурення, особливо в більш молодого і більш освіченого персоналу.
Компроміс.
Цей стиль характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лишедо деякої міри. Здатність до компромісу високо цінується вуправлінських ситуаціях, тому що це зводить до мінімумунедоброзичливість і часто дає можливість швидко вирішити конфлікт дозадоволення обох сторін. Однак використання компромісу на раннійстадії конфлікту, що виник з важливого рішення, може перешкодити діагнозупроблеми і скоротити час пошуку альтернатив. Як відзначають Блейк і Мутон,
«Такий компроміс означає згоду тільки щоб уникнути сварки, навіть якщопри цьому відбувається відмова від розсудливих дій. Такий компроміс - цезадоволеність тим, що є, а не наполегливий пошук того, що єлогічним у світлі наявних фактів і даних.
Рішення проблеми.
Даний стиль - визнання розходження в думках і готовність ознайомитися зіншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти курс дій,прийнятний для всіх сторін. Той, хто користується даним стилем, не прагнедобитися своєї мети за рахунок інших, а скоріше шукає найкращий варіант рішенняконфліктної ситуації. Обговорюючи цей стиль Блейк і Мутон відзначають, що
«Розбіжність у поглядах розглядається як неминучий результат того, щов розумних людей є своє уявлення про те, що правильно, а що ні.
Емоції можна усунути лише шляхом прямих переговорів з особою, яка маєвідмінний від вашого погляд. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі,тільки для цього потрібні зрілість і мистецтво роботи з людьми ... Такаконструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблем)сприяє створенню атмосфери щирості, настільки необхідної для успіхуособистості і компанії в цілому ».
Таким чином. У складних ситуаціях, де різноманітність підходів і точнаінформація є істотними для ухвалення здорового рішення, появуконфліктуючих думок треба навіть заохочувати і управляти ситуацією, використовуючистиль прийняття рішень. Інші стилі теж можуть з успіхом обмежувати абозапобігати конфліктні ситуації, але вони не приведуть до оптимальноговирішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаковоретельно. З досліджень стало відомо, що високоефективні компанії вконфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблем більше, ніжмалоефективні. У цих високоефективних організаціях керівники відкритообговорювали свої розбіжності в поглядах, не підкреслюючи розбіжностей, але і нероблячи виду, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення, поки незнаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назріванняконфлікту, концентруючи реальні повноваження приймати рішення в тихпідрозділах і на тих рівнях управлінської ієрархії, де зосередженінайбільші знання та інформація про фактори, що впливають на рішення.
Методика вирішення конфлікту через рішення проблеми [5]:

1. Визначте проблему в категоріях цілей, а не рішень.

2. Після того, як проблема визначена, визначите рішення, які прийнятні для обох сторін.

3. Зосередьте увагу на проблемі, а не на особистих якостях іншої сторони.

4. Створіть атмосферу довіри, збільшивши взаємний вплив і обмін інформацією.

5. Під час спілкування створіть позитивне відношення один до одного, виявляючи симпатію і вислуховуючи думки іншого боку, а також зводячи до мінімуму прояву гніву й погроз.

Глава III Управління кризовою ситуацією

3.1 Етапи розвитку кризової ситуації

Кризові ситуації все одно будуть відбуватися, навіть у разіоптимального планування і прийняття запобіжних заходів. Проте проведенняпідготовчої роботи в цілому представляється абсолютно необхідним длязабезпечення комунікації в умовах кризової ситуації. Fink вважає, що вбільшості випадків кризова ситуація займає 4-е основні етапи:випереджає, гострий, хронічний і етап виходу з кризової ситуації.

випереджає етап є відправним (поворотним) моментом для того,щоб привернути увагу до існуючої проблеми. Саме цей етап ключовимелементом в антикризовому управлінні. Здатність прогнозування іпланування «поворотного моменту» видається найважливішим при пошукувідповіді на запитання про те, чи буде мати кризова ситуація позитивні абонегативні наслідки для організації. Існує китайська концепція,яка говорить: якщо криза в наявності, то в наявності небезпеку і потенційнавозм?? жность. Важливо використовувати кризову ситуацію не тільки для того,щоб пов'язати з її розвитком певні факти, а й для того, щобдонести до відома зовнішньої аудиторії версію тлумачення подій, що випливалавід організації.

Перша, початкова фаза ( "скупчення грозових хмар"), може бути незавжди очевидною. Але чим раніше розпізнана загроза кризи, тим більшешансів запобігти супутні йому нещастя. Чи справдіте, що відбувається можна визначити як загрозу кризи? Якщо звичайнімеханізми вирішення проблем нам не підходять, то так - ми маємо справу знадзвичайною ситуацією. Від того, як правильно буде поставлений "діагноз",залежатиме все: і перетворення кризового плану в життя, і йогокоректування, і вся комунікативна стратегія. Саме зараз, до того, якнаступила стадія загострення, найлегше взяти контроль над подіями.
Але навіть якщо розпізнає загроза кризи, але з якої-небудь причини ніякихконтрзаходів зробити не можна, одне тільки правильне передбаченнянебезпеку, що насувається дає можливість добре підготуватися до наступноїстадії кризи у всеозброєнні. Головне тут те, що діяти треба зповним розумінням того, що відбувається, які є альтернативи поведінки вданій ситуації і які можливі наслідки вибору тих чи іншихальтернатив.

Стадія загострення ( "гроза"). Найчастіше, коли люди говорять прокризу, вони мають на увазі саме цю стадію. Какой-то шкода вже заподіяна іназад шляху немає. Скільки шкоди буде завдано ще? Зрозуміло, що кризовуситуацію неможливо виправити в одну мить, однак можна стримувати їїрозростання, не даючи подіям розвиватися стихійно. Вирішальну роль тутвідіграє формування співчутливого і доброзичливого громадської думкинавколо вогнища катастрофи. Кожна подія має як мінімум дві сторони, требапоказати кращу з них.

Важливо також, що при ретельному попередньому плануванніз'являється можливість взяти під контроль перебіг, швидкість, напрям ітривалість кризи на цьому етапі. Необхідна така стратегія,яка дозволила б події в нашу користь. Суть і полягає в тому, щобконтролювати криза максимально, наскільки це можливо. Потрібні швидкість,професіоналізм і принаймні зовнішня маска спокою.

Зусилля мають бути спрямовані на отримання позитивної інформації в
ЗМІ про хід кризи і про те, як з ним справляється організація. Часто самеважке в цій фазі кризи - неймовірна, лавиноподібно швидкістьподій, що відбуваються і сильний загострення пристрастей. І те, і інше важкокеровано. За часом це самий короткий проміжок кризової ситуації, алечерез свою напруженості він часом здається нескінченним, особливо для тих,хто знаходиться в самій гущі подій.

Хронічна стадія. Неефективне, недостатню взаємодію з
ЗМІ може роздути всю історію і продовжити існування кризи. Важливозрозуміти його динаміку. На цій стадії найважче впоратися з ситуацією,однак не варто складати зброю. Наявність якогось позитивного результатувже подав