Організація управлінського контролю.

Зміст.

1.

Вступ ........................................ ..........................

................. ............................... 3

2. Контроль як функція менеджмент. Необхідність, цілі контролю.

Досконалі вимоги до організації контролю виконання в умовах ринкових відносин ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... 6

3. Основні види контролю. Особливості та форми контролю в різних областях діяльності підприємства: людські, матеріальні, фінансові ресурси ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... .10

4. Різновиди систем організації контролю виконання рішень і документів, принципи раціональної організації системи контролю .... ... 11

5.

Висновок ............... .................................................

............................................ 23

6. Характеристика конкретного Вашого підприємства

/організаціі/.................25

7. Список літератури ................................................ ................

........................... .... 31

1.Вступ.

З розвитком ринкової економіки, зокрема в нашій країні, терміни
"Менеджмент" і "менеджер", швидко і міцно увійшли в наше життя і в нашсловниковий побут, замінивши такі терміни, як "управління", "управлінськадіяльність "," керівник "," директор ". Хоча всі ці слова єсинонімами по відношенню один до одного, термін "управління" має більшширокий зміст. Взагалі, "управління" (це вплив керуючої системи
(суб'єкта управління) на керовану систему (об'єкт управління) з метоюперекладу керованої системи в потрібне стан. Зокрема, в ролісуб'єкта управління виступає менеджер.

Стосовно до економіки менеджерами називають фахівців,які, використовуючи різні методи і тактику управління, сприяютьдосягненню організацією або підприємством певних цілей. Методидосягнення цілей можуть бути різні. Зараз за кордоном отримали широкупідтримку представники "школи людських відносин", якідосліджують проблеми мотивації поведінки людей, керівництва. Такідослідження оцінюють соціально-психологічні наслідки різнихорганізаційних змін і дають рекомендації з удосконаленняуправлінських процедур, політики, по створенню такого організаційногоклімату і такої структури, що стимулюють спільні зусилляпрацівників. Взагалі кажучи, координація діяльності людей не може бутиефективною, якщо вони не бажають співробітничати, а така кооперація невиникає автоматично, її необхідно створити.

На жаль, далеко не всі в нашій країні віддають собі звіт в тому,що економічні цілі можуть досягатися не тільки шляхом нарощуваннякапіталовкладень безпосередньо у виробництво, але і за рахуноквкладень у соціальну інфраструктуру, створення в трудовому колективісприятливої духовної атмосфери, що сприяє високопродуктивноїпраці. Як свідчать результати одного з соціологічнихобстежень, 65% експертів вважають, що керівникам бракує уміннявикористовувати у своїй діяльності соціально-психологічні походи. Урезультаті істотні можливості поліпшення діяльності залишаютьсянезатребуваними.

Зовсім не випадково, що в період загального дефіциту самим дорогимвиявився дефіцит особистості. Що б там не говорили, на ділі людина зйого нестатками виявився обділеним увагою та центральних органів управління,і керівників трудового колективу. Склалася ситуація, у якій чимнаполегливіше прагнули переконувати людей у пріоритетності суспільнихінтересів, нехтуючи при цьому інтересами конкретної людини, тимочевидніше ставали його психологічне відчуження ісамоусунення від суспільних цілей, ослаблення в нього почуттяособистої причетності до того, що робиться в рідному колективі, векономіці країни.

В даний час можливості людини реалізуються по безлічіпричин далеко не повністю: за деякими даними, не більше ніж на 30-40%.
У минулому ми багато чого втрачали від того, що не могли повною міроюрозкувати ініціативу, творчість, самостійність людей. У цьомузараз і укладена найбільша і важка задача. Але як цьогодомогтися? Як зацікавити людини в роботі з повною віддачею?
Мабуть, головне, щоб люди бачили особисту зацікавленість в ефективнійдіяльності своєї організації.

Тільки усвідомлена потреба в застосуванні своїх здібностей,прагнення до суспільного визнання природним чином спонукаєлюдини до поповнення своїх знань і умінь, накопичення досвіду, що даєможливість працювати з більшою віддачею, нарощувати свій внесок у загальнусправа. Люди повинні знову навчитися говорити один з одним, розумітиі визнавати один одного, співробітничати. Такий розвиток організації --основна умова гуманізації праці. Ергономічні і кліматичніполіпшення на робочому місці, як би вони не були важливі і бажані,все-таки другорядні. Досить прикладів, коли в прекраснообладнаних приміщеннях, оснащених кліматичними установками,відносини абсолютно негуманні.

Отож, менеджером є тип науково-практичного управління,тобто керівництва людьми і виробництвом, що дозволяє виконуватипоставлені завдання найбільш гуманним і економічним шляхом.

Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливоправильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою завданняудосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємозапропонувати кращі способи виконання непотрібних функцій або кращі шляхидосягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшенняможна сказати, що завдається при цьому збиток вимірюється мільйонами.
Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, керування процесом їїреалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняютьдійсно вмілого керівника.

Неможливо прагнути керувати людьми, якщо і керівникам, іпідлеглим мети зовсім не ясні. Управляти - значить спонукатиінших до досягнення ясної мети, а не змушувати інших робити те, щовважаєш правильним.

Процес керування базується на перебуванні і постановці мети. Однакпотім настає етап планування, тобто дослідження та визначенняшляху досягнення мети. Бо, не спланувавши заздалегідь, як можнадомогтися результату, тільки даремно витрачати гроші і час. Тільки тоді,коли планують, і можна організувати процес і визначити, хто засто відповідає (структура керування процесом), що і в якійпослідовно ності варто починати (хід процесу), якікошти для цього необхідні (забезпечення процесу) і т. д.

Розвиваючи далі процес керування, приходимо до важливого моменту --відділення менеджера від "виробничника", що як можна більшероботи прагне зробити сам, не довіряючи своїм підлеглим.
Отже, підтверджується ще один принцип В. Зігерта і Л.
Ланга: хто робить - не керує, хто керує - невиробляє. Йому цілком відповідає просте американське визначенняпроцесу керування: "Робити що-небудь руками інших". Таким чином,менеджер делегує частину своїх функцій на відміну від "виробничника", що усі прагне зробити сам навіть на шкоду здоров'ю.

"Виробничники" є самими кращими службовцями для самихсебе. Але одного ці люди не вміють робити: вони не створюють умов ростуінших. Тут і виникає поняття "мотивація". Одна з основних завданьменеджера - створити спонукальні стимули для людини, при яких у ньоговиникає бажання працювати так, щоб сприяти досягненню цілейорганізації. "Виробничник" же не вміє, тому, що віннікому не дає можливості показати, на що той здатний. Він привласнюєуспіх і тим самим позбавляє інших основного стимулу. Звідси випливає щеодин принцип західного менеджменту: керувати - значить приводити до успіхівінших.

2. Контроль як функція менеджмент. Необхідність, цілі контролю.

Досконалі вимоги до організації контролю виконання в умовах ринкових відносин.

На діяльність організації впливають численні факторизовнішнього і внутрішнього середовища, дія яких передбачити з достатньоюступенем імовірності не завжди вдається. Плани не завжди виконуються так,як було задумано. Люди не завжди приймають делеговані їм права іобов'язки. Керівництву не завжди вдається належним чином мотивуватилюдей на досягнення поставлених цілей. Змінюються умови навколишнього середовища іорганізація повинна до них адаптуватися.

У керівництва з'являється можливість виявити власні помилки іпомилки персоналу, а також визначити, чи досягнуто поставлені цілізавдяки виконанню ще однієї функції менеджменту - функції контролю.

Контроль відноситься до числа тих функцій управління, сутність якихне завжди правильно розуміється людьми. Слово "контроль" як і слово
"Влада" викликає найчастіше негативні емоції, тому що сприймається,перш за все, як обмеження, примус. І, дійсно, контроль якфункція, яку виконує менеджер, полягає в забезпеченні підпорядкування комусьто чи чогось. За допомогою контролю встановлюються обмеження, завдякияким виключається можливість дій, що завдають шкоди організації.
Проте, це лише один з аспектів контролю.

Основне завдання КОНТРОЛЮ призначені тільки для встановлення стандартів, якимислід керуватися при виконанні завдань, вимірі фактичнодосягнутих результатів і проведення коригувань у тому випадку, якщодосягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.

Виконання менеджерами функції контролю починається одночасно звиконанням функції планування в процесі вироблення цілей і завданьорганізації. Контроль є невід'ємною частиною процесу управління вбудь-якої організації.

Добре продумані плани та організаційні структури не завжди можутьзабезпечити досягнення поставлених цілей через зміну законів,технологій, умов конкуренції та інших факторів зовнішнього середовища. Для того,щоб підготуватися і відреагувати належним чином на подібні зміни,організаціям потрібен ефективний механізм своєчасної оцінки впливуна них цих факторів змін. Такий механізм може бути створений на основіконтролю.

Серед численних факторів внутрішнього середовища особливо відрізняєтьсявисоким ступенем невизначеності такий чинник як люди, що працюють ворганізації. Їх не можна запрограмувати на виконання якої-небудь задачі забсолютною точністю. Пізнати механізм поведінки людей в процесі трудовоїдіяльності не завжди вдається повністю.

Ще важче прогнозувати відповідну реакцію людей на введення новихінструкцій і команд, покладання додаткових прав і обов'язків у зв'язкузі змінами в організаційній структурі управління.

За допомогою контролю менеджер може своєчасно відреагувати назміна у поведінці людей у процесі їх роботи.

Використання механізмів контролю дозволяє виявити помилки іпроблеми, що виникають у процесі виконання робіт і відповідноскоректувати діяльність організації до того, як ці проблемипереростуть в кризу.

Яскравим прикладом необхідності контролю можуть служити незліченнібанкрутства дрібних фірм, причиною яких, як правило, єнерозуміння підприємцями важливості виконання функції контролю.

У малих фірмах відносини будуються, в основному, на довірі один доодному і механізми контролю за ходом робіт відсутні, тому що допускаютьсяпомилки, накладаючись і наростаючи, в більшості випадків призводять до серйознихфінансових втрат. Попередження виникнення кризових ситуаційє однією з основних цілей контролю.

Контроль допомагає також визначити, які саме з застосовуванихспособів досягнення цілей виявилися найбільш ефективними і які --невдалими і, таким чином, фірми визначають, в яких областях їм слідрозширюватися, а в яких слід згорнути свою діяльність.

3. Основні види контролю. Особливості та форми контролю в різних областях діяльності підприємства: людські, матеріальні, фінансові ресурси.

Розрізняють три основних види контролю: попередній, поточний ізаключний.

Попередній контроль - здійснюється в галузі людськихресурсів. Для того, щоб переконатися, що прийняті працівники опиняться взмозі виконати доручені їм обов'язки, необхідно встановитимінімально допустимий рівень освіти або стаж роботи в даній областіі перевірити документи і рекомендації, що подаються найманими.

Очевидно, що зробити високооплачувану продукцію з поганої сировининеможливо. Контроль здійснюється шляхом вироблення стандартів мінімальнодопустимих рівнів якості і проведення фізичних перевірок відповідностіщо надходять матеріалів цим вимогам. До методів попередньогоконтролю матеріальних ресурсів відноситься також забезпечення запасів уорганізації на рівні, достатньому для того, щоб уникнути їх дефіциту.

Найважливішим методом попереднього контролю фінансових ресурсівє бюджет, який одночасно виконує і функцію планування.

Бюджет є механізмом попереднього контролю і в тому сенсі,що дає впевненість керівникам: коли організації будуть потрібні готівковікошти, то ці кошти в неї будуть. Бюджет встановлює граничнізначення витрат і не дозволяє тим самим якого-небудь відділу чи організаціїв цілому вичерпати свої готівкові кошти до кінця.

Поточний контроль - здійснюється безпосередньо в ході проведенняробіт. Для здійснення поточного контролю необхідна зворотній зв'язок, тобтоінформація про хід виконання робіт, що отримується від виконавців. Зворотнійзв'язок дозволяє виявити безліч проблем і скоригувати відхилення віднамічених шляхів досягнення поставлених цілей.

Заключний контроль

Заключний контроль - здійснюється шляхом порівняння фактичноотриманих результатів з необхідними після того, як робота виконана.

І ще одна важлива мета досягається завдяки заключногоконтролю: оцінка результатів дозволяє встановлювати відповідневинагороду за виконану роботу, що в свою чергу сприяємотивації працівників.

У процедурі контролю є три чітко помітних етапу: виробленнястандартів і критеріїв, зіставлення з ними реальних результатів іприйняття необхідних коригувальних дій. На кожному етапі виконуєтьсякомплекс спеціалізованих робіт.

Перший етап процедури контролю демонструє, наскільки тісновзаємопов'язані функції контролю і планування. Стандарти - це конкретніцілі, прогрес у відношенні яких піддається виміру. Всі стандарти,використовуються для контролю, повинні бути вибрані з багатьох цілей,встановлених в процесі планування.

Цілі, які можуть бути використані в якості стандартів дляконтролю, відрізняють дві дуже важливі особливості. Вони характеризуютьсянаявністю тимчасових рамок, в яких повинна бути виконана робота, іконкретного критерію, за допомогою якого можна оцінити результатвиконаної роботи. Конкретний критерій і певний період часу
(наприклад, один рік) називаються показниками результативності. Показникирезультативності точно визначають те, що повинно бути отримано для того,щоб досягти поставлених цілей. Легко встановити показникирезультативності для таких величин як прибуток, обсяг продажу, вартістьматеріалів, т.e. для таких. які піддаються кількісному виміру.

Другий етап процесу контролю складається в зіставленні реальнодосягнутих результатів з встановленими стандартами. На цьому етапікерівництво визначає, наскільки досягнуті результати відповідаютьпланованим. У разі виявлення відхилень від стандартів приймаєтьсярішення про те, наскільки вони допустимі. Тому хороший стандарт системиконтролю припускає масштаб допустимих відхилень, у межах якоговідхилення отриманих результатів від намічених не повинно викликати тривоги.

Визначення масштабу допустимих відхилень - питання кардинальноважливий. Якщо взяти занадто великий масштаб - то виникаючі проблеми можутьпридбати грізні обриси. Але якщо взяти занадто маленький масштаб, тоорганізація буде реагувати на дуже невеликі відхилення, що вельмируйнівно і вимагає багато часу.

Для того, щоб бути ефективним, контроль повинен бути економним.

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такогоположення, при якому процесс управління організацією дійснозмушував би її функціонувати відповідно до плану.

Після оцінки отриманих результатів процес контролю переходить натретій етап, на якому менеджер повинен прийняти будь-яке рішення:усунути відхилення, переглянути стандарт або нічого не робити.

Нe всі помітні відхилення від стандартів слід усувати. Інодісамі стандарти можуть виявитися нереальними, тому що вони грунтуються напланах, а плани - це лише прогнози майбутнього і іноді вони можуть виявитисянереальними. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.
Крім того, іноді виявляється, що плани заскладним. Томустандарти необхідно переглянути в бік зниження. Стандарти,вимоги яких виконати дуже важко, фактично роблять марнимипрагнення працівників і менеджерів досягти сформульованих цілей і зводятьнанівець всю мотивацію.

І, нарешті, можливий випадок, коли зіставлення фактичнихрезультатів зі стандартами говорить про те, що встановлені цілідосягаються і, таким чином, можна продовжувати вимірювати результати, незмінюючи стандарти і повторюючи цикл контролю.

При розробці процедури контролю менеджер повинен брати доуваги поведінку людей, тому що контроль сильно діє на психологічнийстан працівників. Часто має сенс зробити процес контролю навмисновидимим, наочним, тому що мета контролю полягає не в тому, щобзафіксувати помилки або шахрайство, а в тому, щоб попередити їх і, вЗрештою, досягти поставлених цілей.

Але наочність контролю може викликати негативний результат. Якщоспівробітники знають встановлені стандарти і всю процедуру контролю, то вони,як правило, прагнуть зафіксувати вимірювання результатів роботи нарівні, який гарантує найвищу винагороду і в тих тількиобластях, де проводяться вимірювання. Такий тип поведінки називаєтьсяповедінкою, орієнтованим на контроль. Необхідно ретельноспроектувати систему контролю з урахуванням побічних ефектів, інакше вона будеорієнтувати співробітників на те, щоб добре виглядати при проведенніконтрольних вимірів, а зовсім не на те, щоб досягти цілейорганізації.

4. Різновиди систем організації контролю виконання рішень і документів, принципи раціональної організації системи контролю.

5.Заключеніе.

Поява консультативної діяльності є закономеpнимрезультату pазвітія економіки. Об'єктивна необхідність використанняконсультантів, аналітиків - в адміністpатівном аппаpате непpеpивновозpастает. Hаpяду з пpочімі фактоpамі ця необхідність пов'язана збистpимі змінами в окpужающем нас міpе. Успішно застосовуютьсяpанее пpоцедуpи планіpованія і упpавленія стають малоефективними.
Відсутність pаціональной, целенапpавленной політики пpіводіт до економічнихпотеpям, до зниження темпів науково-технічного пpогpесса.

Існують два пpічіни, перешкоджає використанню більшскоєнні методів і пpоцедуp Прийняття pешеній. Пеpвая з них пов'язана зтpадіціоннимі пpедpассудкамі сотpудніков адміністpатівного аппаpата,пpівязанностью до пpівичним Форма підготовки pешеній. Втоpая - знесовеpшенством стилю і методів АДВОКАТУРИ консультантів, з недостатнімурахуванням ними людських фактоpов.

Будь-яке сотpуднічество pуководітелей і консультантів - двустоpоннійпpоцесс. Не варто думати, що пpопагадістская кампанія, або пpостовказівки вищестоящих pуководітелей можуть стімуліpовать "внедpеніе" новихметодів Прийняття pешеній. Справа гоpаздо складніше: необхідна спільнаі кpопотлівая АДВОКАТУРИ сотpудніков аппаpата і консультантів. Ця АДВОКАТУРИpедко пpіводіт до приголомшливим ефектів. Чудес не буває, не можна зробитихоpошего виборами пpи тільки поганих альтеpнатівах. Але стpуктуpізаціяпpоцесса Прийняття pешеній і pазумное використання експеpтов можутьпpивести до возpастанію здібностей pуководітеля увеpенно pешать все більшескладні пpоблеми.

В даний час пеpед фахівцями з методів Прийняття pешеній,пеpед консультантами-аналітиками стоять складні пpоблеми. Багато pеальниепpоцесси, пpотекающіе в адміністpатівном аппаpате, гоpазда складніше тих,для котоpих вже розробив аналітичні підходи.

Є, напpимеp, випадки, коли інтеpеси pазлічних частин Організаціюабо pазних Організацію не збігаються. Це далеко не завжди погано - саме вконфлікті виpабативается компpоміссное pешеніе, що враховує багатоpеальние огpаніченія. Часто pешенія пpінімаются колективом pуководітелей.
Пpи цьому виникають пpоблеми кооpдінаціі політики впливових членівцього колективу, узгодження пpотівоpечівих інтеpесов.

Пеpечісленние пpоблеми виключно складні з методологічноїточки зpенія. Hа наш погляд, в даний час немає пpактічнихконстpуктівних методів Прийняття гpуппових pешеній або pешеній вумовах пpотіводействія пpи багатьох активних учасників. Далекі від свогоудовлетвоpітельного pешенія багато відносно більш пpосто пpоблемиПрийняття індивідуальних pешеній.

Сам шлях до тих чи інших фоpмальним постановок довгий і теpніст.
Він пpолегает чеpез багато пpегpади і перешкоджає, неминучі в pеальнихситуаціях. Життя тpебует від консультанта з пpоблеми Прийняття pешенійпоєднання багатьох якостей: мистецтва аналізу ситуацій, глибокихпpофессіональних знань, пpіемов і методів Прийняття pешеній, умінняпpедставленія pекомендацій, пpофессіональних навичок у різанні людьми.

Для багатьох консультантів-фахівців з методів Прийняття pешенійця область АДВОКАТУРИ пpівлекательна саме новим поєднанням психологічних,соціологічних, математичних, економічних пpоблем. У пpедстоящіедесятиліття багато так званих поведінкові науки безумовно зроблятькрок впеpед. Тоді з'явиться можливість стpоіть набагато ефективнішіметоди Прийняття pешеній. Але вже зараз необхідно pассматpіватьпpоцесс Прийняття pешеній як пpоцедуpу, головними учасниками котоpойє pуководітель і експеpти. Саме людські, а не математичніабо машинні аспекти є основними в пpоцессе Прийняття pешеній. Самена цих аспектах слід засновувати кpітеpіі пpовеpкі практичнуцінності методів Прийняття pешеній.

І, нарешті, безумовно пpіятной нагpадой є можливістьpеально поліпшити пpоцесси Прийняття pешеній, спостерігати позитивнізміни в складних адміністpатівних механізмах, викликані його робіт.

6. Характеристика конкретного Вашого підприємства/організації /.

Виробничо господарська діяльність кожного підприємства, йогоправа та обов'язки регулюється законом про підприємницькудіяльності.

Управління підприємством здійснюється відповідно до його Статуту.
Підприємство є юридичною особою, користується правами і виконуєобов'язки, пов'язані з його діяльністю.

Управління підприємством здійснюється на базі певноїорганізаційної структури. Структура підприємства та його підрозділіввизначається підприємством самостійно. При розробці організаційноїструктури управління необхідно забезпечити ефективний розподілфункцій управління за підрозділами. При цьому важливо виконання наступнихумов: рішення одних і тих самих питань не повинно знаходитися у віданнярізних підрозділів, всі функції управління повинні входити в обов'язкикерівників підрозділів. На даний підрозділ не повинно покладатисявирішення питань, які ефективніше вирішувати в іншому.

Структура управління може змінюватися в часі відповідно додинамікою масштабів і змісту функцій управління. Між окремимипідрозділами можуть бути вертикальні і горизонтальні зв'язки.

ВЕРТИКАЛЬНІ ЗВ'ЯЗКУ - це зв'язки керівництва і підпорядкування, наприкладзв'язок між директором підприємства і начальником цеху.

Горизонтальні зв'язки - це зв'язки кооперацій рівноправних елементів,наприклад зв'язку між начальниками цехів. В основу структури управлінняпокладена певна система. Відомо три основні системи управліннявиробництвом:
. лінійна
. функціональна
. змішана

лінійні - представляє собою схему безпосереднього підпорядкування зусіх питань нижчестоящих підрозділів вищестоящим. Це система доситьпроста і може бути ефективною, якщо не велике число розглянутихпитань і по них можуть бути дані рішення в найближчих підрозділах.

ФУНКЦІОНАЛЬНА - система являє собою схему підпорядкуваннянижчестоящого підрозділи ряду функціональних підрозділів, що вирішуютьокремі питання управління - технічні, планові, фінансові і т. Уцьому випадку вказівки надходять більш кваліфіковані. Однак підлегліпідрозділи не завжди знають, як узгодити отримані вказівки, в якійчерговості їх виконувати. У чистому вигляді ця система використовується дужерідко.

Найбільш поширена змішана система, в якій поєднуєтьсялінійна і функціональна системи. У цьому випадку рішення, підготовленіфункціональними підрозділами розглядаються і затверджуються лінійнимкерівником, який передає їх підлеглим підрозділам.
При дуже великому обсязі різноманітних питань така схема надзвичайноускладнює роботу лінійного керівника. Для її спрощення за певнимипитань функціональні підрозділи можуть безпосередньо керуватинижчестоящими підрозділами. Раціональна структура управліннявизначається типом підприємства, його масштабом і характеристиками. Напідприємствах можуть бути використані безцеховая, цехова, корпусні абозмішана структури управління.

Найбільш простий структурою є безцеховая, при якійвиробництво поділяється на дільниці, очолювані майстрами. Майстри можутьбезпосередньо підпорядковуватися керівнику підприємства або старшому майстру,що підпорядковується керівнику підприємства. Ця структура може виявитисядоцільною на дрібних і середніх промислових підприємствах.

Основним виробничим ланкою великого промислового підприємстває цех. При цехової структури управління керівнику підприємствапідпорядковуються начальники цехів. Начальнику цеху підпорядковуються начальникиділянок, або старші майстри, або майстра. Старшому майстру підкоряютьсямайстра. Начальнику ділянки підкоряються старші майстри, яким у своючергу підпорядковуються майстри.

На особливо великих підприємствах може використовуватися корпусніструктура. У цьому випадку підприємство підрозділяється на корпуси, корпусиподіляються на цехи, а цехи - на дільниці.

На підприємствах можуть застосовуватися і змішані структури управління.
Наприклад, на підприємствах з структурою можуть бути окремі цехи, а напідприємствах з цехової структурою - ділянки, підпорядковані безпосередньокерівництву підприємства.

Експертною шляхом встановлено, що можливо три варіантикількісного складу співробітників, підпорядковані одному керівнику:
. п'ять - сім осіб, якщо підлеглі виконують різні функції,
. вісім - двадцять чоловік, якщо підлеглі виконують схожі функції,
. двадцять один - п'ятдесят чоловік, якщо підлеглі виконують однакові функції.

Управління підприємством в сучасних умовах має здійснюватисяна основі поєднання принципів самоврядування трудового колективу і праввласника на використання свого майна.

Власник може реалізувати свої права з управління підприємствомбезпосередньо або через уповноважений ним орган. Таким органом уВідповідно до Статуту підприємства може служити раду чи правлінняпідприємства.

Рада підприємства складається з рівної кількості представників,призначаються власником майна підприємства і обираються трудовимколективом. Чисельність ради підприємства і термін його повноваженьвизначаються статутом підприємства. Засідання ради проводить голова,який обирається з числа членів ради відкритим або таємним голосуванням.

Рада підприємства виробляє загальний напрямок економічного ісоціального розвитку підприємства, встановлює порядок розподілучистого прибутку, приймає рішення про випуск цінних паперів за поданнямкерівника підприємства, про купівлю цінних паперів інших підприємств, вирішуєпитання створення і припинення діяльності філій, дочірніх підприємствта інших відокремлених підрозділів.

На раді підприємства вирішуються питання входу і виходу в асоціації таоб'єднання, встановлюється напрямок зовнішньоекономічної діяльності,розглядаються і вирішуються конфліктні ситуації, що виникають міжадміністрацією і трудовим колективом підприємства, а також іншігосподарсько - економічні питання, передбачені статутом підприємства.

Рада підприємства на своїх засіданнях розглядає і вирішує питання,віднесені до його компетенції, однак в оперативно-розпорядчудіяльність адміністрації діяльність ради не допускається. Всі питанняоперативної діяльності підприємства вирішують керівник підприємства іпризначені ним заступники, керівники підрозділів апарату управління
, Цехів, відділів, ділянок і т.д., а також майстри.

Призначення керівника підприємства є правом власникамайна підприємства і реалізується їм або безпосередньо, або черезрада підприємства. При призначенні керівника на посаду з нимукладається контракт, в якому визначаються права, обов'язки тавідповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення таможливого звільнення з посади з урахуванням певних гарантій.

Рішення з соціально-економічних питань діяльності підприємствавиробляються і приймаються органами управління з участю трудовогоколективу на загальних зборах або конференції.

На загальних зборах трудового колективу розглядаються питання пронеобхідність укладення колективного договору з адміністрацією і йогозмісту, питання про викуп майна підприємства, надаютьсяповноваження профспілковому комітету чи іншому органу діяти від іменітрудового колективу. Колективним договором регулюються виробничіі трудові відносини на підприємстві, питання охорони праці, соціальногорозвитку колективу, здоров'я його членів. На загальних зборах трудовогоколективу обираються (або відгукуються) представники в раду підприємства,заслуховуються звіти про їх діяльність.

За рішенням загальних зборів може бути утворений рада трудовогоколективу і визначені його функції.

Там, де власником є трудовий колектив, як, наприклад, наорендному підприємстві, можна було б обмежиться одним радою, якупоєднував би функції як ради підприємства, так і ради трудовогоколективу.

Апарат управління підприємством повинен бути побудований таким чином,що б забезпечити в технічному, економічному та організаційному відношенняхвзаємозалежне єдність усіх частин підприємства, найкращим чиномвикористовувати трудові та матеріальні ресурси.

Примірна структура апарату управління великого підприємства,що має розвинене енергетичне господарство.

Підприємство очолює директор, який організує всю роботупідприємства і несе повну відповідальність за його стану і діяльністьпрерії державою і трудовим колективом. Директор представляєпідприємство в усіх установах і організаціях, розпоряджається майномпідприємства, укладає договори, видає накази по підприємству, увідповідно до трудового законодавства приймає і звільняє працівників,застосовує заходи заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства,відкриває в банках рахунки підприємства.

Головний інженер керує роботою технічних служб підприємства,несе відповідальність за виконання плану, випуск високоякісноїпродукції, використання новітньої техніки і технології. Головний інженерочолює виробничо - технічна рада підприємства, що єдорадчим органом. Йому підпорядковані відділи:
. технічний
. головного механіка
. головного енергетика
. виробничо диспетчерський
. технічного контролю
. техніки безпеки

До завдань технічного відділу входять питання вдосконаленняпродукції, що випускається, розробки нових видів продукції, впровадження ввиробництво новітніх досягнень науки і техніки, механізації іавтоматизації виробничих процесів, дотримання встановленоїтехнології та ін

Відділ Головного механіка разом з підлеглими йому підрозділамизабезпечує контроль за роботою та налагодження технологічнимського устаткування,проводити всі види ремонту технологічного обладнання, а також монтажнового та демонтаж застарілого обладнання.

Відділ Головного енергетика разом з підлеглими йому підрозділамизабезпечує безперебійне постачання підприємства електроенергією, теплом,стисненим повітрям, водою, киснем і іншим. Проводить планування таздійснює ремонт енергетичного обладнання, розробляє іздійснює заходи з реконструкції, технічного переозброєння таперспективного розвитку енергетичного господарства підприємства, проводитьнормування витрат електроенергії, теплоти, палива,, стисненого повітря ітощо, а також заходи щодо їх економії, використання вториннихенергоресурсів, організовує госпрозрахунок в енергетичних цехах, розробляєтехнічні та організаційні заходи для підвищення надійності тазбільшення терміну служби енергетичного обладнання, проводить роботи зоптимізації режимів використання енергетичного обладнання венергетичних і виробничих цехах, розробляє заходи щодоборотьби із забрудненням повітряного басейну і з очищення промислових стічнихвод від систем енергопостачання, проводить роботи з наукової організації праців енергетичних цехах та вдосконалення обліку, розрахунку потреб іскладання енергобалансі, аналізу, обліку та подання звітності,проводить інструктаж і навчання персоналу, здійснює виробничізв'язки з іншими підрозділами підприємства та районними енергопостачальнимиорганізаціями.

Виробничо - диспетчерський відділ здійснює оперативнийконтроль за ходом виробництва, розробляє календарні графіки роботи,усуває причини, що порушують нормальний режим виробництва та ін

Відділ технічного контролю здійснює контроль за комплексністю іякістю готової продукції, розробляє пропозиції щодо попередження тазменшення браку, організує контроль за якістю що надходить напідприємство сировини, матеріалів, напівфабрикатів та ін Якість продукціїє визначальний в загальній оцінці результатів діяльності трудовогоколективу.

Головний економіст, який є заступником директора з економічнихпитань, керує роботою з планування та економічного стимулюванняна підприємстві, підвищенню продуктивності праці, виявлення тавикористання виробничих резервів поліпшення організації виробництва,праці та заробітної плати, організації внутрішньозаводського госпрозрахунку та ін Йомуможуть підкорятися планово-економічний відділ, бухгалтерія, фінансовийвідділ, економічна служба.

Планово-економічний відділ розробляє річні, квартальні планипідприємства та окремих цехів, контролює їх виконання, визначає шляхиусунення недоліків, організовує і удосконалює внутрішньозаводської івнутрішньоцехове планування, розробляє нормативи для утворення фондівекономічного стимулювання, веде оперативний статистичний облік,аналіз показників роботи основних