Введення

Одна з основних проблем, з якою стикається сучасна компанія, - організація і підтримка життєздатного бізнесу в умовах стрімко мінливого ринку і ділового середовища. У 1950-х рр.. вважали, що ключ до її вирішення - підвищення ефективності виробництва. У 1960-1970-х рр.. в основі зростання і збільшення прибутку компаній лежали процеси активних злиттів і поглинань і реалізація програм диверсифікації. Саме тоді народилася концепція управління компанією на принципах інвестиційного портфеля, куди «додаються» перспективні і звідки «вилучаються» вмираючі напрямки бізнесу. У
1980-і рр.. компанії «повернулися до своїх баранів» і сконцентрувалися на добре знайомих їм напрямках діяльності. У консультаційної компанії Артура Літтла були розроблені модельні характеристики високоефективного бізнесу, що включають чотири ключові фактори успіху: зацікавлені групи, робочі процеси, ресурси і організацію.

Найважливіша роль у процесі стратегічного планування належить маркетингу. "План - ніщо; планування - все.1"

Планування - процес визначення цілей, стратегій, а також заходів з їх досягнення за певний період часу, виходячи із припущень щодо майбутніх ймовірних умов виконання плану. У загальному випадку можна говорити про розробку стратегічних, як правило довгострокових, планів і тактичних, річних планів маркетингу.

У кожної компанії на кожному рівні продукту (виробництво, торгова марка) повинен бути розроблений маркетинговий план. Маркетинговий план - один з найважливіших результатів маркетингового процесу, який містить наступні елементи: короткий огляд і зміст; огляд поточної маркетингової ситуації; аналіз можливостей і проблем; фінансові і маркетингові цілі; огляд маркетингової стратегії; програми дій; визначення передбачуваних прибутків і збитків та загальний огляд заходів з контролю за реалізацією плану. Орієнтоване на ринок стратегічне планування є управлінський процес досягнення і підтримки стабільної рівноваги цілей, можливостей і ресурсів організації і нових ринкових можливостей. Мета стратегічного планування - створення і реформування бізнесу та продукту компанії, спрямовані на успішний її розвиток і досягнення поставлених цілей. Стратегічне планування здійснюється на чотирьох рівнях: корпорації, підрозділи, бізнес-одиниць та виробничої лінії.

1.0 Загальні концепції планування маркетингу

Стратегічний, довгостроковий план маркетингу, що розробляється на 3-5 і більше років, описує головні фактори і сили, які протягом кількох років, як очікується, будуть впливати на організацію, а також містить довгострокові цілі і головні маркетингові стратегії із зазначенням ресурсів, необхідних для їх реалізації. Довгостроковий план звичайно переглядається та уточнюється щорічно, на його основі розробляється річний план, який деталізовано в набагато більшому ступені.

Річний план маркетингу описує поточну маркетингову ситуацію, цілі маркетингової діяльності, маркетингові стратегій на поточний рік. До його складу також включаються: програма дій, бюджет маркетингу, контрольні заходи.

Програма дій, іноді звана просто програмою, це детальна програма, в якій показано, що повинно бути зроблено, хто і коли повинен виконувати прийняті завдання , скільки це буде коштувати, які рішення та дії мають бути скоординовані з метою виконання плану маркетингу. Іншими словами, програма - це сукупність заходів, які повинні здійснити маркетингові та інші служби організації, щоб за допомогою обраних стратегій можна було досягти мети маркетингового плану.

Бюджет маркетингу - розділ плану маркетингу, що відображає проектовані величини доходів, витрат і прибутку Величина доходу обгрунтовується з точки зору прогнозних значень обсягу продажів і ціп. Витрати визначаються як сума витрат виробництва, товароруху і маркетингу. Затверджений бюджет є основою для закупівель матеріалів, планування виробництва і трудових ресурсів, маркетингової діяльності.

Річний план маркетингу охоплює плани для окремих продуктових ліній, окремих видів продуктів і окремих ринків.

Планування маркетингу в різних компаніях здійснюється по-різному, залежно від змісту плану, тривалості горизонту планування, послідовності розробки, організації планування.
Так, діапазон змісту плану маркетингу для різних компаній різний: іноді він лише трохи ширше плану діяльності відділу збуту.
На іншому полюсі - план маркетингу, заснований на найширшому розгляді стратегії бізнесу. Він може включати до свого складу цілі і програми виконання деяких не маркетингових функцій (дослідження та розробки, виробництво та ін.)

Так, в однієї американської хімічної компанії план виробничо-господарської діяльності в цілому грунтується на плані маркетингу . Його розробка є початком планування всіх інших функцій бізнесу: виробництва, НДДКР, фінансів, трудових ресурсів, основних фондів та ін

Більш того, форми, процедури маркетингового планування для різних відділенні однієї компанії можуть бути різними.

Статистичні дані про планування маркетингу в закордонних компаніях вельми суперечливі. Дослідження діяльності 162 американських і канадських промислових фірм показали, що абсолютна більшість маркетингових операцій в них здійснюється відповідно до планів, розробленими різними відділами компанії (план виробництва, план збуту продукції, план діяльності з обслуговування споживача, план рекламної кампанії і т.п.) . Однак у кількох великих фірмах і в цілому ряді дрібних не існує єдиного плану маркетингу.

Огляд діяльності 346 американських компаній свідчить про те, що 73% їх регулярно розробляють загальнокорпоративні план ринкової стратегії і тактики. У той же час лише 10% американських фірм здійснюють свою діяльність на основі єдиного, затвердженого адміністрацією плану маркетингу.

Згідно з іншими даними той чи інший вид маркетинговою плану розробляється усіма дослідженими компаніями.

Особливо це стосується споживчих товарів. Таким чином, може одночасно існувати багато окремих маркетингових планів. Ці плани чисто механічно можуть бути зведені в одну книгу планових документів.

Значно менше число компаній розробляє єдиний інтегральний план маркетингової діяльності, що охоплює всі продукти.

У більшості компаній незалежно від використовуваного типу плану маркетингової діяльності його розробці передує розробка плану діяльності компанії в цілому. Маркетинг - це лише гілка, хоча і дуже важлива, па дереві плану компанії. Інші гілки - це плани виробництва, досліджень і розробок, фінансів, кадрової діяльності і т.п. Ефективність планування маркетингу істотно підвищується, коли співробітники маркетингових підрозділів розуміють процес планування в компанії в цілому.

Коли мова йде про постановці і вирішенні перспективних маркетингових завдань, то план маркетингової діяльності розробляється в складі стратегічного плану компанії.

У системі стратегічного планування відсутнє припущення про те, що майбутнє неодмінно має бути краще минулого. Екстраполяція майбутнього з минулого виходячи з вивчених тенденцій розвитку не годиться. В основу розробки стратегічного плану лягає аналіз перспектив розвитку компанії при певних припущеннях про зміну зовнішнього середовища, в якому вона функціонує. Найважливішим елементом цього аналізу є визначення позицій компанії в конкурентній боротьбі за ринки збуту своєї продукції. На основі цього аналізу формуються цілі розвитку компанії і вибираються стратегії їх досягнення.

З наведеного випливає, що концепції стратегічного планування та маркетингу тісно пов'язані один з одним і що перспективний план маркетингової діяльності повинен бути складовою частиною стратегічного плану компанії.

Зміст процесу планування діяльності в цілому, і в тому числі маркетингової діяльності, в значній мірі залежить від рівня централізації планування і управління.

Для компанії, що діє на багатьох віддалених ринках, характерна, як правило, високий ступінь самостійності окремих підрозділів у прийнятті рішень. Навпаки, компанія, збуваються однорідну продукцію па одному ринку, як правило, тяжіє до централізації планування і управління.

Разом з тим стратегія маркетингу може вимагати високого ступеня централізації окремих управлінських функцій при збереженні децентралізації інших. Японська компанія "Матс-шита", наприклад, вилучає до 60% прибутку своїх підрозділів для здійснення стратегії впровадження в нові сфери виробництва і розширення області збуту продукції.

Ступінь формалізації систем планування (обов'язкові для підрозділу компанії форми планових документів , процедури планування, періодичність та строки розробки планових документів, наявність, єдиного методичного забезпечення і т.д.) залежить від багатьох факторів, у тому числі від компанії і особливостей її діяльності на ринку. Компанії, що діють на ринках з певним колом споживачів, усталеною структурою попиту і конкуренції, тобто на так званих "зрілих" ринках, як правило, використовують відносні формалізовані планові системи, з жорстко обумовленими плановими періодами, розподілом функцій планування і системою розробки плану. Компанії, що специфіка діяльності яких полягає у вивченні декількох ринкових елементів з невизначеними коливаннями обсягу і структури попиту, високим ступенем ризику і проведення комерційних операцій, агресивними, що ростуть конкурентами, частіше орієнтуються на гнучке управління маркетингом з використанням ситуаційних планів і сценаріїв, заробляють по мірі виникнення потенційно небезпечних ситуацій або появи нових перспектив розвитку компанії. Однак слід зазначити, що детальні ситуаційні маркетингові плани має тільки кожна четверта компанія. Ці плани "запускаються", як тільки відбудеться якесь певні подія.

Та чи інша подія стає об'єктом ситуаційного планування, коли ця подія може сильно вплинути на діяльність компанії
(конкурент вийшов на ринок з новою продукцією, змінилася політична ситуація в регіоні і т.п.) і є певна ймовірність його реалізації. Коли такі надзвичайні ситуації відбуваються, бажано мати заздалегідь розроблені плани дій. Час тут стає критичним фактором, і, не маючи планових заготовок, компанія може опинитися у важкій ситуації.

Інший підхід, що дає можливість врахувати зовнішні і внутрішні зміни, що стосуються компанії, полягає у використанні планування маркетингу, що передбачає регулярне, періодичне внесення змін до планів маркетингової діяльності (використання систем безперервного планування). Так, компанія "Джон Дір" (США, виробництво сільськогосподарської техніки) здійснює розробку короткостроковій Програми маркетингу кожні 3 місяці на наступні 12 місяці та довгострокові програми - щороку на наступні п'ять років.

Навіть у компаніях з досить високим рівнем планування, контролю з боку штаб-квартири, піддаються здебільшого витрачання фінансових коштів, тоді як стратегічні і тим більш оперативні
-маркетингові плани не стають предметом детального обговорення на високому рівні. Таким чином, елемент гнучкості у прийнятті планових рішень присутній і в формалізованої системи планування.

Крайній варіант гнучкої системи планування - це повна відмова від періодизації етапів прийняття маркетингових рішень, висування планових установок у відповідності з появою нових проблем і, нарешті, вирішення питань фінансування, збуту та інших на основі особистих контактів керівництва компанії з керівництвом підрозділів.
Однак такий варіант малопріменім у великих компаніях, де комплекс маркетингових питань досить різноманітний, число підрозділів велика, а система управління є складною.

Вибір горизонту планування при розробці маркетингових планів визначається як особливостями діяльності компанії, так і традиціями, "смаками" керівників. Близько двох третин обстежених компаній розробляють тільки річний план або річний план, плюс короткі вказівки на наступні роки. Більша частина компаній, що залишилися ділиться на дві приблизно рівні групи:
1. Розробляють маркетинговий план па термін, що перевищує один рік (як правило, на три роки, п'ять або більше років), і які розробляють і річний, довгостроковий плани (цей довгостроковий план часто має риси, що відповідають плану розвитку компанії в цілому, а не тільки плану маркетингової діяльності).
2. Маркетингові плани тривалого (менше одного року) терміну звичайно розробляють компанії, які відчувають сезонні коливання обсягу продажів.

У ряді компаній довгострокові маркетингові плани носять скоріше сценарний характер. Так, одна нафтова компанія розробляє сценарій, що описує стан ринку на двадцять років уперед і діяльність, спрямовану на задоволення його вимог.
Використання такого сценарію дає можливість управлінцям розглядати короткострокові проблеми та шляхи їх подолання з урахуванням довгострокових цілей і завдань.

Таким чином, гнучкість, динамізм, різноманітність організаційних форм і методів характеризують планування, у тому числі маркетинг, в умовах ринкових відносин. На вітчизняних підприємствах перехід до роботи в умовах ринку також повинен супроводжуватися відходом від єдиних уніфікованих схем планування. Це стосується і вибору горизонту планування маркетингової діяльності. Залежно від особливостей діяльності підприємства, життєвого циклу продукції, що випускається
(послуг) тимчасові періоди маркетингових планів для різних підприємств можуть бути різні. У зв'язку зі зміною умов зовнішнього середовища
(змінилася кон'юнктура ринку), можливостей підприємства (освоєна нова продукція) плани маркетингу варто оперативно переглядати.

Наприклад, в 1975 р. компанія "Серрс-Рабек" здійснила розробку програм маркетингу до 2000 р. Природно, що подовження планового періоду знижує ступінь точності складаються програм і планів.
Найбільш точними і обгрунтованими є річні та дворічні плани.
Крім того, що більша компанія, тим ефективніше діяльність її планових підрозділів. Це зумовлено насамперед тим, що великі компанії мають ширші можливості контролювати ринок.

Як правило, короткострокові плани маркетингу складаються на річний період і на відміну від перспективних бувають надзвичайно деталізованими, тобто докладно відображають номенклатуру товарів, обсяг їх виробництва, ціни, витрати, методи стимулювати їх збуту, форми післяпродажного обслуговування покупців і т.п. На основі такого плану керуючий компанією з маркетингу здійснює контроль за виробничою і збутовою діяльністю компанії, а також за динамікою ринкової кон'юнктури. Часовий період маркетингових планів, розроблених на річній основі, звичайно збігається з терміном розробки фінансових планів і бюджетів компанії. Там, де фінансовий рік компанії починається з січня, розробка маркетингових планів починається на початку вересня. Затверджуються ці плани до кінця року.

З традиційною, єдиною для всіх п'ятирічної періодичністю повинна збиратися тільки звітна інформація, що дає можливість отримати картину соціально-економічного розвитку країни та окремих елементів народногосподарської системи за тимчасові періоди, кратні п'яти років.
Єдиний, обов'язковий для всіх п'ятирічний горизонт планування суперечить як загальним концепціям планування в умовах ринкових відносин, так і принципам маркетингової діяльності.

Узагальнюючи вищевикладене, можна виділити кілька принципів, які слід використовувати вітчизняним підприємствам при плануванні своєї маркетингової діяльності.

1. Системний підхід до планування. План підприємства - це система, яка об'єднує ряд взаємопов'язаних планів, одним з к?? торих є план маркетингу.

2. Різноманітність видів підприємств, їхніх цілей і завдань, що випускається (послуг) породжує різноманітність підходів до організації планування маркетингової діяльності.

3. Поліваріантрий ситуаційний характер планування.

4. Динамічний, безперервний характер планування, негайне внесення в плани всіх змін, що впливають на діяльність підприємства.

5. Наявність що розуміється усіма що беруть участь в плануванні маркетингу концепції його планування, кожен співробітник, який реалізує плани маркетингу, має взяти участь в їх розробці.

1.1 Послідовність розробки плану маркетингу

При плануванні маркетингу, як і при плануванні в цілому. можуть бути використані три підходи: планування "зверху вниз", планування "знизу вверх" і планування за принципом "цілі вниз-план вгору".

У першому випадку вище керівництво організації встановлює цілі і розробляє плани для всіх підрозділів організації. У другому випадку різні підрозділи організації виробляють власні цілі і плани, які направляються вищому керівництву для затвердження. У третьому випадку керівництво, виходячи з можливостей організації, визначає цілі її діяльності, плани, розроблені в підрозділах організації, спрямовані на досягнення цих цілей; ці плани затверджуються вищим керівництвом організації. У більшості випадків використовується третій підхід, коли розробці плану маркетингу передує розробка плану діяльності організації в цілому.

Маркетинговий план є основою діяльності компанії в галузі забезпечення прибутковості її роботи. Тому планувати маркетингову діяльність компанії слід ізольовано від планування інших функцій ділової активності. При цьому акцент робиться на тому, що план маркетингу є тільки одним з розділів плану компанії. Можна виділити три основні завдання плану компанії в цілому:

1. Аналіз стану, в якому знаходиться компанія в даний час
(визначення ключових факторів навколишнього середовища, економічних, комерційних, науково-технічних та інших тенденцій розвитку компанії
).

2. Визначення основних цілей і завдань розвитку компанії з точки зору використання капіталу, окупності капітальних вкладень і т.п.

3. Визначення стратегії мобілізації ресурсів компанії для досягнення основних цілей і завдань розвитку.

Процес планування в компанії починається з визначення вихідних цілей її розвитку і діяльності.

Узагальнені цілі розвитку компанії звичайно формуються у фінансових термінах і характеризують діяльність компанії в перспективі, наприклад через п'ять років. Тимчасової діапазон, природно, може бути різним.
Наприклад, моторобудівному корпорація не очікує, що план її стратегічного розвитку буде реалізований раніше 10 років, у той час як компанії, що випускають диски з поп-музикою, планують отримання прибутку протягом кількох місяців . Приклади цілей розвитку компаній: збільшення обсягу товарообігу, прискорення окупності капітальних вкладень.

Зазвичай цілі намагаються виразити кількісно, про що говорять формулювання наведених вище цілей. Однак далеко не всі з 'них можна визначити кількісно. Прикладами якісних цілей можуть служити наступні формулювання: вижити в умовах конкурентної боротьби, бути гарним громадянином в інших країнах, підтримка високого престижу фірми і т.п. Іноді в якості головної і єдиної мети діяльності компанії розглядається максимізація прибутку. Такий підхід слід вважати спрощеним і з теоретичної, і з практичної точки зору. Компанія прагне домогтися задовільного швидше, ніж максимального, обсягу прибутку. Часто це значення прибутку виступає як обмежувальна мета. Проте максимізація прибутку в якості оціночного критерію при розгляді альтернатив використовується як перша перешкода в пошуку кращих рішень. На наступній стадії аналізу повинні враховуватися й інші обмеження. При виробленні вихідних цілей необхідно враховувати інтереси зацікавлених осіб і організацій. Маються на увазі:
1. акціонери (зростання прибутків і дивідендів)
2. співробітники (гарантія зайнятості, оплата праці, задоволення роботою)

3. урядові установи (політика цін, захист навколишнього середовища)

4. місцеві органи управління (інтереси мешканців даного регіону)
5. організації, які захищають інтереси споживачів, і т.д.

Вихідні мети пропускають через потрійний фільтр: доступні ресурси в країні і за кордоном, навколишнє середовище (по ринках), внутрішні можливості компанії (проведення внутрішньої ревізії). При аналізі навколишнього середовища виявляються нові можливості, які можуть виникнути в діяльності на певному ринку. При проведенні внутрішньої ревізії аналізуються сильні і слабкі сторони діяльності компанії за попередній період. Аналіз повинен дати відповіді на питання, подібні до наступного: "Чи здатна компанія реалізувати поставлені цілі на основі наявних ресурсів в умовах конкретної навколишнього середовища?". Зібравши і проаналізувавши інформацію, що характеризує різні аспекти діяльності компанії, виявляють її сильні та слабкі сторони, а також можливості та загрози, які існують або можуть виникнути на ринках збуту продукції (послуг).
Бажано проведення порівняльного аналізу сильних і слабких сторін діяльності компанії і найважливіших її конкурентів. Далі аналізуються і вибираються стратегії досягнення цілей, які в підрозділах компанії переводяться в плани окремих видів діяльності, серед яких знаходиться і маркетинг. Ці плани узгоджуються один з одним, і на їх основі може розроблятися єдиний стратегічний план компанії. Як правило, на перший рік планування ці плани опрацьовуються більш детально. Розглянемо докладніше розробку плану маркетингу. Виходячи з цілей і стратегій розвитку компанії здійснюється аналіз маркетингової діяльності, що поділяється на три частини: аналіз зовнішнього середовища маркетингу, внутрішньої маркетингової діяльності компанії та її системи маркетингу. Більш детально цей аналіз можна охарактеризувати наступним чином.

Аналіз зовнішнього середовища маркетингу:
1. Ділова і економічна зовнішня середовища: стан економіки, фінансова політика, соціально-культурні умови, технологічні умови, соціально-економічні умови всередині компанії.

2. Ринкове середовище: загальний стан ринку; розвиток ринку (продукт, ціна, рух товару); канали розподілу; комунікації (реклама, виставки, збутові служби, зв'язок з громадськістю); стан галузі.

3. Середа конкурентів (економічна, фінансова, технологічний стан, маркетингова діяльність).

Детальний аналіз маркетингової діяльності: обсяг продажів; ринкова частка; прибуток; маркетингові процедури; організація маркетингу; контроль маркетингової діяльності; аналіз всіх елементів комплексу маркетингу.

Аналіз системи маркетингу: цілі маркетингу; стратегія маркетингу, права та обов'язки керівників в області маркетингу; інформаційна система; система планування; система контролю; взаємодія з іншими функціями управління; аналіз прибутковості; аналіз за критерієм
" стоімость_ ефективність ".

Наступний крок у розробці плану маркетингу - формулювання припущень щодо деяких зовнішніх по відношенню до компанії факторів, які можуть впливати на її діяльність. Приклади таких припущень:
. перенасичення ринку даною продукцією з-за введення конкурентами нових виробничих потужностей може збільшитися з 105 до 115%;
. конкуренція в області ціноутворення призведе до падіння ціп па 10%;
. головним конкурентом в кінці другого кварталу буде випущений на ринок новий продукт.

Коли па наступних етапах планування будуть оцінюватися альтернативні стратегії маркетингу, необхідно знати діапазон зміни кінцевих результатів маркетингової діяльності, заснований на різних припущеннях. < p> Наступний етап у плануванні маркетингу є ключовим для всього маркетингового процесу - це постановка маркетингових цілей.
Маркетингові цілі в основному стосуються лише двох аспектів - продуктів та ринків: які продукти ви хочете продати й на яких ринках? < p> Цілі в сфері ціноутворення, доведення продукту до споживача, реклами тощо є цілями нижчого рівня і не повинні змішуватися з маркетинговими цілями. Вони є частиною маркетингової стратегії, спрямованої на досягнення цілей маркетингу.

Звідси випливають чотири варіанти постановки маркетингових цілей:
V існуючі продукти для існуючих ринків;
V нові продукти для існуючих ринків;
V існуючі продукти для нових ринків;
V нові продукти для нових ринків.

Щоб визначити рівень досягнення цілей, вони повинні бути сформульовані кількісно. Такі терміни, як "максимізувати",
"мінімізувати", "проникнути", "збільшити", представляють цінність, якщо вони мають кількісні оцінки. Це стосується обсягу продажів, частки на ринку, величини доходу і т.п. Наприклад, мета маркетингової діяльності може мати наступне кількісне вираження: вийти з продуктом Х, на ринок У і захопити 10% його частки протягом одного року. Оскільки така ціль сформульована кількісно, легко перевірити рівень її досягнення. Однак існує думка, що маркетинг не підпорядковується причинно-наслідкових закономірностям.
Керівництво однієї хімічної компанії втратило свою колишню впевненість у тому, що можна кількісно визначені цілі досягти, використовуючи чітко визначену кількість реклами. У цій та інших компаніях спроби визначити діапазон і показники маркетингових програм, які призводять до досягнення певних цілей, в даний час носять прагматичний характер і не засновані па прагненні висловити все кількісно. Часто в маркетинговому плані проводяться оцінки ймовірностей досягнення кожної цілі та обговорюються загрози, цьому перешкоджають.

Однак інші компанії в свої маркетингові плани включають численні цілі, що випливають з обмеженої кількості життєво необхідних цілей.

Стрижнем цілей маркетингової діяльності має бути специфіка продукції або потребу в ній. Її по можливості г слід орієнтувати не на групи покупців, а на потреби, тому що покупці - категорія непостійна.

Наприклад, одна з фірм, що випускає прилади, реалізує вищевикладене положення при плануванні своєї діяльності в такий спосіб. Вона орієнтується не на виробництво точних приладів, а на вирішення кількісно оцінюваних проблем, що визначає зміст конкретних маркетингових цілей.

Інша фірма, яка випускає насоси, продає не насоси, а кінцевий результат їх використання.

Маркетингові стратегії є способами і засобами досягнення маркетингових цілей і охоплюють чотири головні елементи комплексу маркетингу: продукт, ціну, просування продукту і доведення продукту до споживача. Наприклад, стратегії в області продукту наступні:

o розробка нових продуктів, розширення номенклатури існуючих, зняття з виробництва застарілих продуктів.o Приклади стратегії в області ціноутворення:o встановлення ціни па продукт у відповідності з його позицією на ринку;o проведення різної цеповой політики па різних ринках;o вироблення цінової політики з урахуванням цінової політики конкурентів.

В області просування продукту можуть бути названі стратегії, що характеризують зв'язок зі споживачами (за допомогою співробітників відділу продажів, через рекламу, виставки тощо), методи і засоби організації дій співробітників відділу збуту на нових ринках і т.д.

Стратегії в області доведення продукту до споживача характеризують:
. канали, за допомогою яких продукт доводиться до споживача;
. рівень післяпродажного обслуговування споживачів;
. заходи щодо зниження витрат на доставку продукту;
. продаж оптом або дрібними партіями.

Необхідно інтегрувати стратегії, розроблені для окремих елементів комплексу маркетингу. Наприклад, якщо метою є забезпечення 10%-ої частки ринку у Франції, то можна прийняти стратегію, що включає:
- В області продукту - переупаковку продуктів спеціально для ринку
Франції, приділяючи при цьому увагу мові, вагою, формі тощо
- В області ціпи - ціпа повинна бути на 10% нижче ціни конкурентів, і компанія повинна бути готова в разі виникнення війни цін (до стабілізації становища па ринку) до зниження ціпи нижче рівня прибутковості;
- В області просування продукту - навчання торгових агентів щодо сильних сторін продукту, цеповой політики, доставки споживачам, обслуговування і т.п.;
- Планування контактів торгових агентів із заздалегідь вибраними фірмами-потенційними споживачами;
- Підготовку та реалізацію рекламної кампанії за два місяці до початку поставки продукту на ринок;
- В області доставки продукту споживачеві - встановлення строків налагодження контактів з агентами у Франції, створення баз зберігання продукту у Франції та його транспортування.

Після завершення цих критичних етапів маркетингового планування необхідно ще раз переконатися в можливості досягнення поставлених цілей і прийнятих стратегій, використовуючи та Електричні оцінні критерії, як частка на ринку, обсяг продажів, витрати ресурсів, величина прибутку, і інші оцінки очікуваних результатів. Не виключено, що необхідно провести тестування ринку, організувати пробні продажі, реалізувати якісь інші заходи, що дозволяють поглянути на прийняті рішення під іншим кутом зору. Очевидно, що процес планування маркетингу, як і будь-який процес прийняття рішень, може зажадати повернутися до початкових етапах планування.

маркетингові плани іноді представляють керівництву в два етапи: на початку - як стратегічний план і пізніше - як план реалізації цих стратегій (план дій або оперативні плани і програми). Такий підхід дозволяє спочатку сконцентрувати увагу па вироблення маркетингових стратегій, не обтяжуючи себе деталями їх реалізації. .

Стратегічний план маркетингової діяльності може включати наступні розділи:
1. продуктовий план (що і в який час буде випускатися);
2. дослідження та розробка нових продуктів;
3. план збуту - підвищення ефективності збуту (чисельність, оснащеність новою сучасною технікою, навчання співробітників збутових служб, стимулювання їх роботи, вибір їх територіальної структури);
4. план рекламної роботи і стимулювання продажів;
5. план функціонування каналів розподілу (тип і кількість каналів, управління цими каналами);
6. план цін, включаючи зміну цін у майбутньому;
7. план маркетингових досліджень;
8. план функціонування фізичної системи розподілу (зберігання і доставка товарів споживачам);
9. план організації маркетингу (вдосконалення роботи відділу маркетингу, його інформаційної системи, зв'язок з іншими підрозділами організації).

Такий план може розроблятися в продуктовому, регіональному розрізах, може бути орієнтований на окремі групи споживачів. < p> На стадії розробки детальних планів дій та програм необхідно конкретизувати маркетингові стратегії в детальні плани і програми в розрізі кожного з чотирьох елементів комплексу маркетингу.

Розмова фактично йде про розробку планів дій для кожного підрозділу компанії, спрямованих па досягнення поставлених цілей за допомогою обраних стратегій. У них повинні міститися відповіді на питання: хто, що, коли, де, за рахунок яких ресурсів і як повинен робити, щоб реалізувати завдання маркетингових планів і програм.

Зазвичай також розробляються письмові вказівки щодо планів дій, супроводжувані формами та зразками їх заповнення. Ці детальні плани і програми спрямовані на реалізацію специфічних підцілей, розроблених в рамках загальних стратегій.

Наприклад, підцілі для елементу комплексу маркетингу - доведення продукту до споживача - може полягати в забезпеченні поставок продукції споживачеві в межах 48 годин після одержання заявки.
Стратегія щодо досягнення даної підцілі буде спрямована на забезпечення мінімальної кількості продукції па кожному складі, а не в прямій постачання продукту.

Хоча детальні плани будуть розроблені для кожного з чотирьох елементів комплексу маркетингу, акцепти в ?? тих планах слід розставляти з урахуванням особливостей кожної компанії. Компанія, орієнтована на продукт, свою діяльність в розрізі окремих елементів комплексу маркетингу сфокусує навколо кожного продукту.
Компанія, орієнтована на окремі ринки, спланує свою діяльність навколо цих ринків (наприклад, розробить плани для просування певних продуктів, їх постачання і цеповой політики на ринок Франції).

Компанії, які обслуговують. лише кілька визначених споживачів, можуть розробити окремі плани для кожного споживача. Інші компанії можуть використовувати комбінацію всіх цих підходів.

Фінальної стадією маркетингового планування є встановлення стандартів (критеріїв), за якими вимірюється прогрес у реалізації планів маркетингу (контроль результатів маркетингової діяльності).
Це ще раз підкреслює важливість кількісної та тимчасової визначеності цілей маркетингової діяльності. Вимірювання прогресу може здійснюватися і для річного інтервалу часу, і в квартальному розрізі, і для кожного місяця або тижня.

На основі таких вимірювань можна внести корективи в маркетингову діяльність. Наприклад, якщо обсяг продажів нижче очікуваного, необхідно визначити, чим це обумовлено і що слід зробити для виправлення ситуації. Якщо обсяг продажів вище очікуваного, то слід визначити, чим це обумовлено. Можливо, необхідно підняти цепу на продукт. Це неминуче приведе до деякого зниження обсягу продажів, але, можливо, забезпечить більш високий прибуток.

Часто необхідно вникати і в більш докладні деталі, особливо якщо виявлені відхилення від планових завдань. У цьому випадку знаходять причини цих відхилень і розробляють заходи для до усунення.

1.2 Розробка бюджету маркетингу

З плануванням маркетингу тісно пов'язана розробка бюджету маркетингу, в якому представлені всі статті доходів і витрат на маркетинг. Початковою точкою для розробки бюджету маркетингу є формування цілей і стратегій маркетингу. Складання бюджету маркетингу допомагає правильно розставити пріоритети між цілями і стратегіями маркетингової діяльності, прийняти рішення в області розподілу ресурсів, здійснити ефективний контроль. Витрати на здійснення окремих елементів маркетингу, представлених в бюджеті, виводяться з детального маркетингового плану. Завершуючи розгляд процедур розробки маркетингового плану, відзначимо, що в різних компаніях конкретний набір цих процедур різний. Спільним є системна логіка прийняття планових рішень. Нижче наводиться витяг з керівництва та планування компаній "Покришки та каучук", що характеризує зміст окремих етапів розробки річного маркетингового плану відділення цієї компанії.

1. Визначення ситуації в бізнесі: минулого, сьогодення і майбутнє.

2. Визначення можливостей і проблем бізнесу.

3. Встановлення специфічних і реальних цілей бізнесу.

4. Визначення стратегії маркетингу і програми дій,