Прийняття управлінський рішень

Тема 2. Прийняття управлінських рішень.

Мета вивчення теми полягає у з'ясуванні та засвоєнні основ теоріїприйняття рішень, а також методів обгрунтування управлінських рішень.

Основні задачі, які повинні бути вирішеними в процесі досягненняпоставленої мети:

. визначити зміст поняття "прийняття рішень" у вузькому та широкому розумінні;

. розкрити сутність поняття "управлінські рішення";

. з'ясувати сутність класичної, поведінкової та раціональної моделі прийняття рішень;

. ідентифікувати етапи раціональної теорії прийняття рішень та визначити їх зміст;

. визначити сутність індивідуальних та групових підходів до прийняття рішень;

. розглянути можливості використання різних методів обгрунтування управлінських рішень;

. з'ясувати шляхи застосування теорії ігор в прийнятті управлінських рішень;

. ознайомитися з методами прийняття рішень в умовах невизначеності;

. охарактеризувати методику використання експертних методів прийняття рішень.

Студент повинен знати:

. місце процесу прийняття рішень у системі управління;

. сутність класичної, поведінкової та ірраціональної моделей прийняття рішень;

. зміст етапів раціональної технології прийняття рішень;

. сутність моделі вибору стилю прийняття рішення Р. Роскіна;

. методи індивідуального та групового пошуку альтернативних варіантів;

. класифікацію методів обгрунтування управлінських рішень;

. сутність методу "платіжна матриця";

. механізм використання методу "дерево рішень";

. методику обгрунтування управлінських рішень в умовах невизначеності;

. сфери використання експертних методів прийняття рішень.

Студент повинен вміти:

. пояснити відмінності між класичною, поведінковою та ірраціональною моделями прийняття рішень;

. визначити зміст кожного з етапів раціональної технології прийняття рішень;

. з'ясувати сутність кожного з методів обгрунтування управлінських рішень та можливості їх використання;

. вирішувати учбові завдання з використанням методів "платіжної матриці" та "дерева рішень";

. застосовувати теоретично-ігрові методи в практиці вирішення управлінських проблем;

. навести приклади використання експертних методів для розробки якісного управлінського рішення.

1. Основи теорії прийняття рішень.

В науковій літературі процес прийняття рішень розглядається у двохаспектах.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється із усім процесом управління.

У вузькому розумінні прийняття рішень трактується, як вибір найкращого рішення із багатьох альтернатив.

Кожне з поданих визначень має свої недоліки: у першому - поняття "прийняття рішень" охоплює процес його виконанняі контролю результатів; у другому - звужується до вибору найкращої альтернативи, хоча процесприйняття рішень розуміє також і встановлення критеріїв оцінки, і вибірспособів оцінки, і таке інше.

Отже, визначимо поняття "прийняття рішень" наступним чином:

Прийняття рішень являє собою процес, який починається з виникненняпроблемної ситуації і закінчується вибором рішення, тобто вибором дій поусуванню проблемної ситуації.

Місце прийняття рішень в процесі управління можливо представитинаступним чином (рис. 1):

Рівень рішення

інформація

Рис. 1. Місце прийняття рішень в процесі управління.

Існує безліч факторів, які впливають на процес прийняття рішення ворганізаціях. Серед найбільш важливих, слід визначити наступні:
Ступінь ризику - розуміється, що завжди існує вірогідність прийняттянеправильного рішення, яке може неблагопріємно вплинути на організацію.
Ризик - фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, приприйнятті рішення, так як він пов'язаний із зростанням відповідальності.
Час, що мається в розпорядженні для прийняття рішення - відбивається черезте, що кількість часу, який менеджер може скористати для прийняття рішення,часто обмежена. На практиці, більшість керівників не мають можливостіпроаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.
Ступінь підтримки менеджера колективом - цей фактор враховує те, що новихменеджерів сприймають не зразу. Якщо порозуміння і підтримки іншихменеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахуноксвоїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.
Особисті здібності менеджера - один з найбільш важливих факторів. Незалежновід того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вониповинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.
Політика організації - у даному випадку враховується суб'єктивний факторпри прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання - усе цеможе вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення, яке постає, якпервісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонуваннягосподарської організації за рахунок взаємозв'язку формальних танеформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектівменеджменту.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об'єкт управління таокремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношеньуправління в організації; містить у певному співвідношенні основні функціїменеджменту.

Як інструмент впливу, управлінське рішення - це акт регулюванняпроцесів управління, що:

> формується на основі аналізу стану об'єкта управління по критеріях цілей, ресурсів та ефективності;

> є виразом вольового впливу суб'єкта на об'єкт управління ;

> приписується у межах встановлених організаційно-практичних норм та регламентів, які існують в організації.

В теорії управління існують три основні моделі прийняття рішень:

. класична модель

. поведінкова модель

. ірраціональна модель

Класична модель спирається на поняття "раціональності" в прийняттірішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бутиоб'єктивною і логічною, мати чітку ціль, і усі дії в процесі прийняттярішень направлені на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі наступні:

- приймаючи рішення має чітку ціль прийняття рішення;

- приймаючи рішення має повну інформацію відносно ситуації, що склалася;

- приймаючи рішення має повну інформацію відносно можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

- приймаючи рішення має раціональну систему впорядкування переваг в ієрархії важливості;

- ціль приймаючого рішення завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який робить максимальним економічний зиск організації.

Діяти згідно з поданою моделлю можливо в умовах наявності повногомасиву інформації, що достатньо проблематично на практиці. Крім того,значний вплив на прийняття рішень чинять суб'єктивні фактори, які в повномуобсязі враховуються у поведінковій моделі.

Поведінкова модель має наступні основні характеристики:

- приймаючи рішення має неповну інформацію відносно ситуації прийняття рішення;

- приймаючи рішення має неповну інформацію відносно можливих альтернатив;

- приймаючи рішення не має можливості передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Виходячи з цих характеристик, Г. Саймон визначив два ключових поняттяповедінкової моделі: o "обмеженої раціональності", що означає здатність людей тільки намагатися приймати раціональні рішення, проте їх раціональність завжди буде обмеженою; o "досягнення задоволеності", тобто менеджери прагнуть, щоб їх вибір при прийнятті рішення був оптимальним, пересілюючі можливий ризик.

вищеназвані параметри грають важливу роль в процесі прийняття рішень.

ірраціональна модель базується на припущенні, що особи, приймаючірішення в більшості ірраціональні в цьому процесі. Цей підхід стверджує, щорішення приймається ще до того, як досліджуються альтернативи.

Використовується така модель частіше всього у випадках, якістосуються принципово нових, складно вирішуваних і надзвичайних рішень, атакож тоді, коли менеджер або група менеджерів має достатньо влади дляприйняття рішення. Ірраціональнімі частіше всього є політичні рішення.

2. Процес прийняття рішень.

В теорії управління значна увага приділяється дослідженню загальноїтехнології прийняття рішень, тобто поділу цього процесу на декількавзаємопов'язаних етапів.

Найбільш проста технологія прийняття рішень - інтуітівна, якапоказана на рис. 2.

Рис. 2. Інтуітівна технологія прийняття рішення.

При інтуітівній технології рішення визначається накопичений суб'єктомуправління досвідом прийняття рішень у подібних ситуаціях. Основнимкритерієм при цьому є найменші збитки для досягнення цілі. Тобто, якщораніше не приймалися аналогічні рішення, вірогідність прийняття помилковогорішення зростає.

Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень,недолік - у великій вірогідності помилки.

Послідовність етапів раціональної технології прийняття рішеньвідображена на рис. 3.

Розглянемо зміст кожного з етапів:

1. Діагноз проблеми включає наступні підетапі:

- виявлення та опис проблемної ситуації (усвідомлення та вираження убудь-якій формі протиріччя між змінним характером впливу зовнішнього та
(чи) внутрішнього середовища на організацію та можливостями організаціїзабезпечити досягнення в цих умовах своєї мети;

- постановка мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаногокінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

- ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, набазі яких проводитиметься оцінка вирішення проблемної ситуації іупорядкування їх за ступенем важливості).

2. Накопичення інформації з проблеми.

Цей етап включає збір і обробку різних даних, що мають відношення допроблемної ситуації, яка розглядається.

Слід зазначити важливість розглядаємого етапу, оскільки якістьрішення проблем залежить від якості інформації про неї. Серед основнихкритеріїв оцінки якості інформаційних матеріалів слід зазначити:

. об'єктивність - повнота, точність, переконаність та несуперечність інформації;

. лаконічність - стислість та чіткість викладення інформації;

. актуальність - відповідність інформації об'єктивним потребам;

. своєчасність - здібність задовольнити потребу в інформації в прінаймній для виконання термін;

. комунікабельність - здібність інформації бути зрозумілою для суб'єкта і об'єкта управління;

. наочність - очевидність, заснована на показі інформації.

Рис. 3. Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень.

3. Розробка альтернативних варіантів означає розробку, опис та складання переліку усіх можливих варіантів дій, що забезпечують вирішення проблемної ситуації.

В процесі розробки альтернатив з метою обмеження їх кількостінеобхідно враховувати наступні вимоги до них:

. взаємовіключність - виходить з визначення категорії "прийняття рішення", тобто вибір можливий лише у випадку, коли альтернативи взаємовиключають одна одну;

. забезпечення однакових умов опису альтернатив, - для цього необхідно їх описувати в одних і тих же умовах: ресурсних, часових, і таке інше.

4. Оцінка альтернативних варіантів - перевірка кожної альтернативи по наступним критеріям:

. реалістичність - можливість її здійснення взагалі з урахуванням навколишніх обставин, не залежних від самої організації;

. задовільність - тобто відповідність можливостям організації;

. прийнятність наслідків реалізації.
Схематично процес оцінки альтернативних варіантів можливо представитинаступним чином (рис. 4).

Ні

Так

Ні

Так

Ні

Так

Рис. Послідовність оцінки альтернативних варіантів у процесі прийняття рішень.

5. Прийняття рішення - порівняння альтернатив та вибір кращої альтернативи на підставі критеріїв, ідентифікованих на першому етапі оформлення рішення.

6. Доведення рішень до виконавців - передача змісту рішення точно за адресою, згідно з посадовими обов'язками, перевірка розуміння одержаної інформації; при необхідності - зміна повноважень.

7. Спільне організаційне планування виконання управлінського рішення

(УР), погодженості та взаємодії виконавців - розробка планів-графіків виконання робіт, визначених для виконавців в УР, із залученням останніх.

8. Виконання рішення - здійснення дій, приписаних виконавцям УР, виконання розроблених оперативних, організаційних планів зі застосуванням систем стимулювання.

9. Контроль - розробка ефективного механізму проміжного та фінального контролю, що забезпечує менеджерів необхідною інформацією про хід виконання УР.

10. Аналіз результатів та оцінка ефективності - співставлення цілей, сформульованих в УР з одержаними результатами, аналіз причин успіху (невдачі), та накопичення досвіду.

Важливим питанням в процесі прийняття рішення є визначеннядоцільності застосування групових чи індивідуальних рішень. Модель, якадозволяє вирішити це питання, розроблена Ріком Роскінім.

Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінні:

. часовий фактор

. рівень довіри між менеджером і підлеглими

. важливість прийняття правильного рішення

. важливість здобуття згоди на виконання рішення

Модель, подана на рис. 5, потребує, щоб менеджер зважив кожну з цихзмінних і встановив, як йому приймати рішення: індивідуально чи задопомогою групи.

Консульта-

ції

Висока

Консульта-

Високий ції

Низька Високі

Низький

Багато Наказ

Низькі Консенсус

Високий

Низький "Штамп - вання

Мало рішень "

Наказ

Рис. 5 Дерево стилів рішень.

Якщо критичні фактори є часом, рішення повинно бути прийнятиміндивідуально в стилі наказу. Коли час не є критичним фактором, необхідноприйняти до уваги фактор довіри між менеджером та підлеглими. Коли віндостатньо високий, менеджер повинен використати стиль "консультації". Якщодовіра низька, тоді необхідно брати до уваги наступний фактор - якістьприйнятого рішення.

Вплив наступних двох факторів, потрібної якості рішення і ступенюзгоди підлеглих виконувати рішення, здійснюється одночасно. Вибір стилюприйняття рішення у цьому випадку показано на рис. 6.

Таблиця

Вплив типу проблеми на вибір стилю рішення

При прийнятті рішень використовується значна кількість методівтворчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на тригрупи: o методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації); o методи, засновані на колективних формах творчої роботи ( "мозковий штурм", конференція, ...);ренція ідей, метод колективного блокнота);

3) Методи, засновані на активізації творчого пошуку (метод контрольних питань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

3. Методи обгрунтування управлінських рішень.

В науковій літературі існує декілька різних підходів до класифікаціїметодів обгрунтування управлінських рішень. Один з найбільш поширенихспособів класифікації представлено на рис.7.

Рис. 7 Класифікація методів обгрунтування управлінських рішень

Розглянемо кожну з представлених груп меодів окремо.

Кількісні методи застосовуються у тих випадках, коли фактори, яківпливають на вибір рішення можливо оцінити кількісно.

Якісні методи використовуються тоді, коли фактори, які визначаютьприйняття рішення не підлягають кількісній характеристиці і не можуть бутизміряні. До них належать експертні методи, зміст яких буде розглянуто далі.

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичнізалежності між умовами виконання задачі (факторами) та її результатами (прийнятимрішенням). До аналітичних належить група методів економічногоаналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості ізнаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи засновані на зборі, обробці та аналізустатистичних матеріалів. Відмінна риса цих меодів - врахуваннявіпадковіхвплівів та відхилень. Статистичні методи включають методи теоріївірогідності та математичної статистики.

В теорії управління найбільш поширено використовуються наступніметоди:

. кореляційно-регресійний аналіз

. дисперсний аналіз

. факторний аналіз

. кластерний аналіз

. методи статистичного контролю якості і надійності і т.д.

Методи математичного програмування розглядаються прикладноюматематикою і містять теорію та методи вирішення умовних екстремальнихзадач з декількома переміннімі. Найбільше застосування методи математичногопрограмування знайшли у сфурах планування номенклатури і асортиментувиробів; визначення маршруту виготовлення виробів; мінімізації відходіввиробничого процесу; регулювання рівня запасів; календарному плануваннівиробництва і т.і.

Теоретико-ігрові методи призначені для обгрунтуваннярішень в умовахневизначеності, неповноти та неясності інформації. До них відносяться:

-теорія статистичних рішень;

-теорія ігр.

Методи теорії статистичних рішень використовуються, колиневізначенність оточення викликана об'єктивними обставинами, які не відомічи мають випадковий характер.

Теорія ігр використовується у тих випадках, коли невізнначеністьоточення викликана свідомими діями розумного супротивника.

Серед інстументів обгрунтування управлінських рішень значне місцезаймає розробка прогнозів.

Під прогнозом розуміється науково обгрунтоване твердження проможливий стан об'єкту в майбутньому, про альтернативні шляхи та строкийого існування. Прогнозування управлінських рішень тісно пов'язано зплануванням. Прогноз в системі управління є передплановою розробкоюбагатоваріантніх моделей розвитку об'єкта управління.

Ціллю прогнозування управлінських рішень є одержання науковообгрунтованих варіантів тенденцій розвитку проблемних ситуацій.

У науковій літературі наводятьсярізні класифікації методівпрогнозування. Практичне застосування тих чи інших методів визначаєтьсятакими факторами, як об'єкт прогнозу, його точність, наявність вихідноїінформації. Середметодів прогнозуванняуправлінськіх рішень слід відокремитикількісні та якісні методи. До першої групи належать:

1. нормативний метод

2. параметричний метод

3. метод екстраполяції

4. індексний метод

До другої групи методів слід віднести:

5. експертний метод

6. функціональний меод

7. метод оцінки технічних стратегій

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи якфункції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи.

Для використання методу платіжної матриці необхідно:

8. наявність декількох альтернатив вирішення проблеми;

9. наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожноїальтернатіві;

10. можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

Ключовим поняттям методу є "очікуваний ефект".

Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можутьвиникнути в процесі реалізації альтернативи, помножені на вірогідністьнаставання кожної з них. Точна оцінка вірогідностей наставання ситуацій єодним з важливих моментів у даному методі.

Розглянемо на прикладі використання методу платіжної матриці.

Приклад:

Фірма має 3 альтернативи інвестування своїх коштів:

1) у фірму по виробництву товарів для проведення дозвілля;

2) в енергетичну компанію;

3) в фірму по виробництву продуктів харчування.

При реалізації кожної з альтернатив можливо виникнення двох ситуацій:

1. високі темпи інфляції;

2. низькі темпи інфляції.

вірогідності виникнення відзначених ситуацій складають відповідно 0,3і 0,7

| | Високий рівень | Низький рівень |
| | Інфляції | інфляції |
| | Р = 0,3 | р = 0,7 |
| 1 альтернатива | -10000 | 50000 |
| 2 альтернатива | +90000 | -15000 |
| 3 альтернатива | 30000 | 25000 |

Розрахуємо очікувані ефекти від реалізації кожної альтернативи.

ЕV1 = 0,3 (-10000) + 0,7 (+50000) = 32000

ЕV2 = 0,3 (+90000) + 0,7 (-15000) = 16500

ЕV3 = 0,3 (+30000) + 0,7 (+25000 ) = 26500

Перша альтернатива має найбільший очікуваний ефект, тому приприйнятті рішення про інвестування коштів, обираємо саме її.

Метод "дерева рішень".

Метод передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можутьбути застосовані для вирішення вихідної проблеми.

Графік "дерева рішень" має:

1) Три поля, які повторюються в залежності від складності самої задачі:

-- поле дій (поле можливих альтернатив) - тут перераховані всі можливіальтернативи дій по рішенню проблеми;

-поле можливих подій (поле вірогідностей подій) - тут перераховані можливіситуації щодо реалізації кожної альтернативи і визначені вірогідностівиникнення цих ситуацій;

-поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів) - тут кількісноохарактеризовані наслідки (результати), які можуть мати місце в кожнійситуації.

2) Три компонента:

-перша точка прийняття рішення - вона зображена на графіку у виглядічотірокутніка і вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточнерішення;

-точка можливостей - зображується у вигляді кола і характеріхує очікуванірезультати можливих подій;

-гілка дерева - зображується лініями від першої точки прийняття рішення дорезультатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея методу у тому, що прямуючи від верхівки дерева до першої точкиприйняття рішення можливо:

1) розрахувати очікуваний виграш по кожній "гілці дерева".

2) далі за допомогою порівняння цих варіантів зробити остаточний вибір на рахунок тої чи іншої "гілки".

Метод "дерева рішень" передбачає, що попередньо зібрана необхіднаінформація про очікувані виграші та вірогідності наступу відповідних подій.
На практиці цей метод використовується для прийняття рішень у складнихситуаціях, коли результати одного рішення впливають на наступні рішення.

Приклад вирішення задачі методом "дерева рішень".

Фірма має кошти для розширення своєї діяльності і повинна вирішити,як ці кошти використовувати найбільш ефективно. Після аналізуідентифіковано 3 альтернативи:
1) вкласти кошти в придбання нової фірми;
2) вкласти кошти в покращення використання діючих виробничих потужностей;
3) покласти гроші на депозитний рахунок в банк.

Для вирішення питання, яка альтернатива найкраща, фірма зібраланеобхідну інформацію і побудувала дерево рішень, як опказано на рис. 7.

Перша Альтернативи Точка Вірогід-
Події Розрахункова величина точка (можливі дії) можли-ність коефіцієнта ROI (%) прийняття востю подій рішення

стабільний ріст 15

Купівля а 0,5

нової
0,3 стагнація 9 фірми
0,2 висока інфляція 3

0,5 стабільний ріст 10

Розширення 0,3 стагнація 12 існуючих
0,2 висока інфляція 4 потужностей 0,5стабільний ріст 6,5

0,3 стагнація 6

Вкладання 0,2висока інфляція 6 грошей в банк

поле дій полеможливих подій поле можливих наслідків

Рис.7 Графік "дерева рішення" в задачі інвестування коштів фірми.

В процесі реалізації кожної альтернативи можливі наступні ситуації:

11 . стабільний ріст;

12. стагнація;

13. високі темпи інфляції.

Вірогідність наставання кожної ситуації складає відповідно: р1 = 0.5;р2 = 0.3; р3 = 0.2.

Результатом інвестування коштів фірми є окупаємість інвестицій,подана за допомогою коефіцієнту окупаємості інвестицій ROI (RETURN ON
INVESTMENT) у відсотках. Величина коефіцієнта ROI розрахована фірмою (див. рис.7).

Аналіз графіку починаємо просуваючись справа наліво.

1) Визначаємо очікуване значення окупаємості інвестицій для першої альтернативи шляхом множення розрахункової величини ROI на вірогідність подій. У нашому випадку очікуване значення окупаємості інвестицій складає:

(15,0 * 0,5) + (9,0 * 0,3) + (3,0 * 0,2) = 7,5 + 2,7 +

0,6 = 10,8

2) Те ж визначаємо для другої і третьої альтернатив:

(10,0 * 0, 5) + (12,0 * 0,3) + (4,0 * 0,2) = 5,0 + 3,6 +

0,8 = 9,4 < p> (6,5 * 0,5) + (5 * 0,3) + (6 * 0,2) = 3,25 + 1,80 +

1,20 = 6,25

3) Порівнюємо між собою здобуті значення очікуваного коефіцієнта інвестицій, обираючи кращій варіант.

У нашому випадку найпривабливішим є 1-ий варіант, тому що коефіцієнт
ROI дорівнює 10,8.

Теоретико-ігрові методи

Розглянемо сутність методів обгрунтування управлінських рішень вумовах невизначеності та неповноти інформації, до яких належать теоріястатистичних рішень та теорія ігор.

В задачах теорії статистичних рішень, коли невізначенність середовищавикликана об'єктивними обставинами, які не відомі або носять випадковийхарактер, здійснюється оцінка реалізації кожної стратегії для кожного стануприроди. При цьому абсолютно невідомо, який стан природи буде мати місце.
Для рішення задач такого типу необхідно побудувати модель.

Модель - уява про систему, ідею чи об'єкт, яка складається усвідомості особи, що приймає рішення.

Етапи побудови моделі:

1) визначення мети і постановка задачі;

2) визначення інформаційних обмежень;

3) перевірка вірогідності здобутої інформації, а також оцінка ризиків;

4) реалізація рішення і коректіровка прийнятих заходів;

Модель задачі, яка вирішується за допомогою методів теоріїстатистичних рішень можливо подати наступним чином:

Нехай маємо S = (S1, S2,..., Sn) - множинність станів природи, а
X = (X1, X2,..., X m) - множинність можливих стратегій керівника. Тодіскладемо матрицю, кожний елемент якої Kij-є результатом і-ої стратегії приj-ому стані природи.

В процесі прийняття рішення необхідно на основі наявних даних обратитаку стратегію, яка забезпечить максимальний виграш при будь-якому станіприроди.

При виборі стратегії важливим елементом є критерії відбирання, середяких визначимо наступні:

1. Критерій песимізму (Уолд).

У відповідності з критерієм Уолден, для кожної стратегії є найгірший зможливих результатів. Обирається та стратегія, яка виявляється кращою знайгірших, тобто максимальному з числа мінімальних результатів. max (min Rij) i j

2. Критерій надзвичайного оптимізму.

У відповідності з цим критерієм, для кожної стратегії є найкращий зможливих результатів. За допомогою критерія оптимізму обирається стратегія,яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих. max (max Rij) i j

3. Критерій коефіцієнта оптимізму.

За допомогою даного критерію враховуються здібності приймаючогорішення, тобто менеджер не може бути абсолютним песимістом чи оптимістом,знаходячись у прогаліні між цими позиціями. Отже, якщо вірогідність того,що приймаючи рішення є оптимістом на 60%, то песимістом він виявляється на
40%.

Тобто при вірогідності оптимізму (, вірогідність песимізму складе (1 -
(). В такому разі критерій Гурвіца виглядатиме так: max [((max Rij) + (1 - () (min Rij) (, якщо 0 <(