ПРОЦЕС КОМУНІКАЦІЙ ТА ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ

Посилаючись на дослідження, згідно з яким керівник від 50 до 90%усього часу витрачає на комунікації. Це здається неймовірним, алестає зрозумілим, якщо врахувати, що керівник займається цим, щобреалізувати свої ролі в міжособистісних відносинах, інформаційному обміні іпроцесах прийняття рішень, не кажучи про управлінських функціяхпланування, організації, мотивації і контролю. Саме тому, що обмінінформацією убудований в усі основні види управлінської діяльності, миназиваємо комунікації сполучною процесом.
Оскільки керівник виконує три свої ролі і здійснює чотириосновні функції, для того щоб сформулювати цілі організації і досягти їх,якість обміну інформацією може прямо впливати на ступінь реалізації цілей.
Це означає, що для успіху індивідів і організацій необхідні ефективнікомунікації.
Хоча загальновизнано, що комунікації мають величезне значення для успіхуорганізацій, опитування показали, що 73% американських, 63% англійських і 85%японських керівників вважають комунікації головною перешкодою на шляхудосягнення ефективності їх організаціямі2. Згідно ще одному опитуваннюприблизно 250 тис. працівників 2000 самих різних компаній, обмін інформацієюпредставляє одну з найскладніших проблем у організаціях3. Ці опитуванняпоказують, що неефективні комунікації - одна з головних сфервиникнення проблем. Глибоко осмислюючи комунікації на рівні особистості іорганізації, ми повинні вчитися знижувати частоту випадків неефективнихкомунікацій і ставати кращими, більш ефективними менеджерами.
Ефективно працюють керівники - це ті, хто ефективні вкоммунікаціях4. Вони представляють суть комунікаційного процесу, маютьдобре розвиненим умінням усного та письмового спілкування і розуміють, як середовищевпливає на обмін інформаціей5.
Почнемо з аналізу комунікаційного процесу в організаціях.
Міркуючи про обмін інформацією в організації, звичайно думають про людей,які говорять у процесі особистого спілкування або в групах на зборах,розмовляють по телефону чи читають і складають записки, листи і звіти.
Хоча на ці випадки приходиться основна частина комунікацій в організації,комунікації являють собою все що проникає і складний процес. Почнемо звиявлення того, де поза і всередині організації вимагаються ефективнікомунікації.

Комунікації між організацією і її середовищем

Якщо спиратися на фактори зовнішнього середовища, що впливають на діяльністьорганізації, то від цих факторів залежать комунікаційні потребиорганізації. Якби потрібно було проаналізувати, про що говорять, пишуть ічитають у дійсності люди в організації, основну увагу довелося бзосередити на якихось питаннях, які пов'язані з потребамиінформаційної взаємодії з зовнішнім оточенням, яке впливає абобуде впливати на організацію.
Приміром, у 1982 р. і ще раз у 1985 р., коли фірма "Джонсон енд
Джонсон "встановила, що деякі капсули" Тіленола "отруйні, вищогокерівництву фірми довелося налагодити ефективні комунікації з такимигрупами, як засоби масової інформації і споживачі. Управліннясанітарного нагляду за якістю харчових продуктів і медикаментів ідистриб'ютори. Довелося також налагодити зв'язок з керівниками середньоїланки, які стояли на чолі лабораторій і заводів у різних країнах світу.
Ці керівники, в свою чергу, встановили зв'язок з керівниками більшенизьких рівнів і контролерами, підзвітними їм. Нарешті, керівництво фірми
"Джонсон енд Джонсон", ймовірно, сповістило про свої проблеми всіхспівробітників фірми. Поєднання таких засобів комунікації, як наради,службові записки, телефонні переговори, формальні звіти, відеострічку ібесіди віч-на-віч, дозволило в кінцевому рахунку охопити багатьохпрацівників фірми. Якщо б ви були майстром на одному з заводів фірми,випускають "Тіленол", до вас, без сумніву, зробила б якасьінформація про те, що сталося нещастя.
Організації користуються різноманітними засобами для комунікацій зскладовими свого зовнішнього оточення. З наявними і потенційнимиспоживачами вони повідомляються за допомогою реклами та інших програмпросування товарів на ринок. У сфері відносин з громадськістюпершорядну увагу приділяється створенню певного образу, іміджуорганізації на місцевому, загальнонаціональному чи міжнародному рівні.
Організаціям приходиться підкорятися державному регулюванню ізаповнювати в цьому зв'язку великі письмові звіти. У своїх щорічнихзвітах будь-яка компанія повідомляє інформацію з фінансів і маркетингу, атакож приводить зведення про своє розміщення, можливості кар'єри, пільгах іт. п. Використовуючи лобістів і роблячи внески на користь різних політичнихгруп, комітетів, організація намагається впливати на зміст майбутніх законіві постанов. Організація, де є профспілка, повинна підтримувати зв'язокіз законними представниками осіб, які працюють за наймом. Якщо профспілка вданої організації відсутня, вона може спілкуватися зі своїми працівникамизаради того, щоб профспілка не з'явився. Це лише деякі приклади з усьогорізноманітності способів реагування організації на події і факторизовнішнього оточення. Ще раз підкреслимо, що обговорення, збори,телефонні переговори, службові записки, відеострічку, звіти і т. п.,циркулюють всередині організації, найчастіше є реакцією на можливостіабо проблеми, створювані зовнішнім оточенням.

міжрівневого комунікації в організаціях.

Інформація переміщається всередині організації з рівня на рівень у рамкахвертикальних комунікацій. Вона може передаватися по вихідних, тобто звищих рівнів на нижчі. Таким шляхом підлеглим рівням управлінняповідомляється про поточні завдання, зміну пріоритетів, конкретні завдання,рекомендуються, процедурах і т.п. Наприклад, віце-президент з виробництваможе повідомляти керуючого заводом (керівнику середнього рівня) промайбутні зміни у виробництві продукту. У свою чергу, керуючийзаводом повинен проінформувати підлеглих йому керівників проособливості готуються змін.
Крім обміну по спадної, організація має потребу в комунікаціях повисхідній. Наприклад, банківський службовець може помітити, що нова ЕОМіноді змушує клієнта чекати на кілька хвилин довше, ніж раніше,оскільки машина періодично "зайнята" або відключається. Службовці можутьзробити висновок, що чекання дратує деяких клієнтів. Припустимо,банк ефективно проінформував кожного службовця про те, що "обслуговуванняклієнта - перша наша турбота ". У цьому випадку службовці готові повідомитисвоєму безпосередньому начальнику про виниклу проблему. Цей начальник, усвою чергу, повинен проінформувати керуючого операціями, а той - віце -президента щодо банківських операцій.
Передача інформації з нижчих рівнів на вищі може помітно впливати напродуктивність. В одному реальному прикладі інженер розробив більшефективний спосіб розкрою листового металу для крил літака іповідомляє про свою ідею безпосередньому начальнику. Якщо він вривається в йогокабінет приблизно з такими словами: "Як хочете, але ви повинні впровадити цейновий спосіб розкрою ", - керівник може відреагувати негативно. Алеякщо керівник вирішив підтримати пропозицію інженера, він повідомить про ньогона наступний, більш високий рівень управління. Зміна вимагає схваленняз боку керуючого заводом чи керуючого виробничимиопераціями на більш високому рівні. У наявності ситуація, у якій щось,що виникло на нижчому рівні організації, повинне піднятися на самий верх,послідовно пройшовши всі проміжні рівні управління. Цей прикладілюструє обмін інформацією, що відбувається заради підвищенняконкурентоспроможності організації за рахунок збільшення продуктивності.
На будь-якому з перерахованих вище рівнів могло бути прийнято рішення провідхилення нової ідеї. Якщо припустити, що ідея справді булахорошою, повідомлення інженеру про відхилення його пропозиції фактичнопроінформувало б його про те, що організація не стимулює його до пошукуноваторських пропозицій, які забезпечують скорочення витрат, і до виробленняподібних пропозицій у майбутньому. У результаті організація може позбутисябагатьох серйозних можливостей підвищення продуктивності і одержанняекономії. Описана конкретна ідея за 5 років принесла організації економіюв 13,5 млн. дол