Bвeдeніe
Для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабівгосподарської діяльності суттєво управління господарськоюдіяльністю, визначення стратегії, а так само планування. В данийчас керівники російських підприємств змушені прийматигосподарські рішення в умовах невизначеності наслідків такихрішень, до того ж при недоліку економічних, комерційних знань іпрактичного досвіду роботи в нових умовах.
Багато господарські зони, в яких працюють підприємства,характеризуються підвищеним ризиком, тому що немає достатнього знання проповедінці споживачів, позиції конкурентів, про правильному виборі партнерів,немає надійних джерел отримання комерційної та іншої інформації. Крімтого у російських менеджерів немає досвіду в управлінні фірмами в ринковихумовах. У збутової діяльності підприємств Росії існує безлічпроблем. Керівники підприємств, що виробляють кінцеву абопроміжну продукцію, відчувають обмеження з боку платою »здатного попиту населення і підприємств-споживачів. Питання збуту увійшовдо сфери безпосереднього контролю керівництва підприємств. Як правило,держпідприємства не мали і не мають кваліфікованих працівників службизбуту. Зараз майже всі підприємства усвідомили важливість збутової програми.
Більшості з них доводиться вирішувати тактичні питання, тому що багато хто вжезіткнулися з проблемою затоварення складів своєю продукцією і різкогопадіння попиту на неї. Залишилася неясна стратегія збуту та продукції наринку. Намагаючись змінювати асортимент, багато підприємств, які виготовлялипродукти виробничого призначення, починають переходити наспоживчі товари. Якщо ж випускається продукція виробничогопризначення, то в деяких випадках підприємства розвивають і підрозділи,споживають цю продукцію. Перебудовуючи асортимент, підприємства стализаздалегідь прогнозувати збут і знаходити споживачів своєї продукції.
Керівники при виборі споживачів враховують: безпосереднійконтакт, зв'язок з кінцевим споживачем, платоспроможність замовника.
Дуже актуальним для підприємства став пошук нових споживачів, освоєннянових ринків (частина керівників шукає нових споживачів самостійно).
Також відмічено нове явище - взаємини підприємств зновими комерційними структурами, які часто займаються реалізацієючастини продукції підприємства, а інша частина збувається за старими каналами.
До того ж підприємство може звернутися до фірми по всіх складних питаньзабезпечення виробництва. Однією з тактик забезпечення збуту продукції всучасної російської дійсності, в умовах, коли внутрішнійплатоспроможний попит на продукцію обмежений, став вихід на міжнародний ринок. Однак це можливо тільки для підприємств із високим рівнемтехнології виробництва, що забезпечує конкурентоспроможність їхніх товарів.
Таким чином, менеджмент та стратегічне управліннядіяльності підприємства необхідні в будь-якій сфері господарськоїдіяльності. Разом з тим, тут ще є безліч проблем іістотних недоліків, які вимагають якнайшвидшого розв'язання, що, у своючергу, дасть змогу російській економіці досягти стабілізації іпоступального розвитку.
У своїй роботі я хочу відобразити теоретичні аспекти того, щоназивається стратегічним плануванням, що воно включає в себе і вЯк приклад стратегії привести стратегію компанії "HIТАСНI".
Глава 1. Поняття стратегічного планування.
Планування - процес визначення цілей, стратегій, а такожзаходів з їх досягнення за певний період часу виходячи зприпущень про майбутні ймовірних умов виконання плану.
Стратегічне планування - це одна з функцій управління, якаявляє собою процес вибору цілей організації та шляхів їх досягнення.
Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінськихрішень, функції організації, мотивації і контролю орієнтовані навироблення стратегічних планів. Динамічний процес стратегічногопланування є тією парасолькою, під якою ховаються всіуправлінські функції, не використовуючи переваги стратегічногопланування, організації в цілому і окремі люди будуть позбавлені чіткогоспособу оцінки цілі та напрямки корпоративного підприємства. Процесстратегічного планування забезпечує основу для управління членамиорганізації. Проектуючи все вище написане на реалії обстановки в нашійкраїні, можна відзначити, що стратегічне планування стає всебільш актуальним для українських підприємств, що вступають в жорсткуконкуренцію як між собою так і з іноземними корпораціями.
У поняття "планування" входить визначення цілей і шляхів їхдосягнення. На Заході планування діяльності підприємств здійснюєтьсяпо таких важливих напрямках, як збут, фінанси, виробництво і закупівлі.
При цьому, звичайно, усі приватні плани взаємопов'язані між собою.
В основу розробки стратегічного плану лягає аналіз перспективрозвитку організації при певних припущеннях про зміну зовнішньоїсередовища, в якому вона функціонує. Найважливішим елементом цього аналізує визначення позицій організації в конкурентній боротьбі за ринкизбуту своєї продукції. На основі такого аналізу формуються це-
6
чи розвитку організації, формуються стратегічні господарські одиниці івибираються стратегії їх досягнення.
Вимоги до стратегічного плану
Декілька основних тез, що відносяться до стратегії, повинні бутизрозумілі і, що більш важливо, прийняті вищим керівництвом. Перш за все,стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищимкерівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнівуправління. Стратегічний план повинен грунтуватися великимидослідженнями і фактичними даними. Щоб ефективно конкурувати всьогоднішньому світі бізнесу підприємство повинно постійно займатися збором іаналізом величезної кількості інформації про галузь, конкуренцію і іншіфакторах.
Стратегічний план надає підприємству визначеність,індивідуальність, що дозволяє йому залучати певні типипрацівників, і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цейплан відкриває перспективу для підприємства, що направляє йогоспівробітників, залучає нових працівників і допомагає продавати вироби абопослуги.
Нарешті, стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб нетільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але йбути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхмодифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слідрозглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми впротягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт про те, щоконфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робитьпостійні коригування неминучими.
Стратегія являє собою детальний всебічний комплексний план.
Він повинен розроблятися швидше з точки зору перспективи всієї
7
корпорації, а не конкретного індивіда. Рідко коли засновник фірми можесобі дозволити поєднувати особисті плани зі стратегій організації. Стра-^тегія передбачає розробку обгрунтованих заходів і планів досягненнянамічених цілей, в яких повинні бути враховані науково-технічний потенціалфірми та її виробничо-збутові потреби. Стратегічний план маєгрунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними. Томунеобхідно постійно займатися збором і аналізом величезної кількостіінформації про галузі народного господарства, ринку, конкуренції і т.п. Крімтого, стратегічний план додає фірмі визначеність, індивідуальність,які дозволяють їй залучати певні типи працівників і допомагаютьпродавати вироби або послуги. Стратегічні плани повинні бути розробленітаким чином, щоб вони залишалися не тільки цілісними протягомтривалого часу, а й зберігали гнучкість. Загальний стратегічний планслід розглядати як програму, направляє діяльність фірми впротягом тривалого періоду часу, з урахуванням постійних коригуваньу зв'язку з постійно мінливої ділової і соціальної обстановки.
Стратегічне планування саме по собі не гарантує успіху, іорганізація, що створює стратегічні плани, може потерпіти невдачу черезпомилки в організації, мотивації і контролі. Проте формальнепланування може створити ряд істотних сприятливих факторів дляорганізації діяльності підприємства. Знання того, що організація хочедосягти, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дії. Беручиобгрунтовані і систематизовані планові рішення, керівництво знижуєризик прийняття неправильного рішення через помилкову або недостовірноїінформації про можливості організації або про зовнішню ситуацію. Такимчином планування допомагає створити єдність загальної мети всерединіорганізації.
] ^ ис. 1. Вироблення цілей діяльності в компанії.
Процес планування в компанії починається з визначення вихіднихцілей її розвитку і діяльності, в основу розробки яких багатокомпанії кладуть цілі-місії (рис. 1). По суті справи цілі-місії, абоголовні стратегічні цілі, - це бачення того, що з себе повиннапредставляти компанія або за що вона повинна боротися. У них повинні бутивідображені інтереси всіх груп впливу (акціонери, менеджери, працівники таробітники, постачальники, банки, урядові установи, місцеві органиуправління, громадські організації тощо). Цілі-місії повинніпідкреслювати соціальну значущість компанії і служити засобомконсолідації та мотивації персоналу компанії. Інтереси зацікавленихосіб і організацій (груп впливу) враховуються також при виробленні вихіднихцілей компанії.
9
Вихідні мети пропускають через потрійний фільтр: доступні ресурси вкраїні і за кордоном) навколишнє середовище, а також внутрішні можливості ірезультати діяльності компанії. Останні два фільтри по сутіявляють собою ситуаційний аналіз. Результати ситуаційного аналізучасто додаються у розділі плану маркетингу під назвою «8 ^ 0Т (СВОТ) --аналіз ». В результати ситуаційного аналізу також включаються припущенняпро майбутні умовах діяльності організації, а крім того, прогнозніоцінки очікуваного попиту на потенційних ринках на період дії планумаркетингу. На основі цих припущень і оцінок в наступних розділахплану маркетингу VCTанавліваются мети маркетингової діяльності,вибираються стратегії та розробляються програми маркетингу.
Схема 1. Процес стратегічного планування
Кожен керівник повинен уявляти собі, як маєздійснюватися стратегічне планування (схема 1).
Глава II. Процес стратегічного планування. 2.1. Місія підприємства
Одним із самих суттєвих рішень при плануванні є вибірмети організації. Основна загальна мета організації позначається як місія,і всі інші цілі виробляються для її здійснення. Значення місіїнеможливо перебільшити. Вироблені цілі служать в якості критеріїв длявсього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо жкерівники не знають основної мети організації, то у них не буделогічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. В якостіоснови могли б служити лише індивідуальні цінності керівника, щопризвело б до розкидання зусиль і нечіткість цілей.
Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрям іорієнтири для визначення цілей і стратегій на різних рівнях розвитку.
Визначення місії необхідно для того, щоб вірно приймати «критичні»рішення. У формулюванні місії (програмної заяви) має бутивідображено довгострокове ведення того, чим організація прагне стати:унікальна мета, яка відрізняє організацію від подібних їй.
Основними питаннями, на які необхідно отримати відповідь привизначення місії повинні бути наступні:
- Що є наш бізнес? - Чим має бути наш бізнес?
Ці питання є основою для місії. Формування місії включає всебе:
• ^ З'ясування якою підприємницькою діяльністю займалася ізаймається фірма; це необхідно враховувати, тому що кожна фірма має своюісторію, ті завдання і стратегії які стояли в минулому, свої помилки іперемоги. І щоб не наробити знову помилок і примножити свої перемоги, фірмаповинна все проаналізувати: свою нинішню поведінку і своє минуле.
•> Визначення робочих принципів фірми під тиском зовнішньоїсередовища; середу диктує можливості для розвитку, але середовище може і стримуватирозвиток. Тому фірма повинна визначити всі фактори навколишнього середовищаперед розробкою місії.
Можуть бути трансформовані. > Забезпечуютьнапрямки розвитку для всієї організації, тобто на базі цілейорганізації розробляються більш специфічний ські та детальні цілінижчих рівнів організації. У цьому випадку, кожен менеджер знаєяк його мети пов'язана із цілями більш висо кого рівня. >
Обгрунтовують пріоритети організації на перспективу. > Можутьполегшити менеджменту контроль, тому що вони забез Чіван стандартами,які дозволяють оцінити досягнення орга нізація.
Організаційні цілі потрібні у всіх областях, які можуть впливати надосягнення і довготривалу VCTойчівость підприємства.
2.3. Стратегія організації
Сформулювавши місію і перетворивши її в меті організація визна-лилакуди вона хоче прямувати.
Наступна управлінське завдання розробити план як рухатися, тобтонапрямок вже обрано. Цей план лежить в основі стратегії організації.
Роль стратегії в стратегічному плануванні - забезпечити чіткосформульовану, ясну, бажану, реалістичну і бажану конкурентнупозицію.
Стратегія повинна бути максимально ясної .. (Наприклад,планування нової продукції повинно передбачати VCTановленіепріоритетів, рас пределеніе відповідальності, тимчасовий івиробничий графіки, під-держідко-крісталіческіху просуванняі потреби в навчанні персона ла.) От приклад поганої, нечіткоїстратегії: для того щоб збільшити частку на ринку для товару (X),додаткові кошти будуть виділені на ді зайн і рекламу. Гарнастратегія тієї ж організації повинна показати бо леї чіткінапрямки діяльності. Частка на ринку товару (X) повинна бути - ^збільшено з 6 до 8% протягом 12 місяців за допомогою розробки прівле кательной і функціонального упакування; посиленою рекламою для притягнення ня 200 основних споживачів, зміни реконструкції товару для послабшають ності його зовнішнього вигляду без збільшення витрат.
Стратегія маркетингу визначає , як потрібно застосовувати структурумаркетингу, щоб залучити і задовольнити цільові ринки і досягти цілейорганізації. У рішеннях про структуру маркетингу головне - плануванняпродукції, збут, просування і ціна.
18
Часто фірма вибирає стратегію з двох і більше віз ^ оз ^ х варіантів.
Наприклад, компанія, що хоче збільшити свою частку на ринку до 40%,може зробити це декількома шляхами: створити більш сприятливий спосібтовару через інтенсивну рекламу; збільшити чисельність торговогоперсоналу; представити нову модель; понизити ціни і продавати черезвелике число роздрібних магазинів; Ефективно об'єднати і скоординувативсі ці елементи маркетингу.
Кожна з альтернатив відчиняє різні можливості для марке -тологов. Наприклад, цінова стратегія може бути дуже гнучкою, оскількиціни змінювати легше, ніж створювати різні модифікації товару. Однакстратегію, що базується на низьких цінах, легше усього скопіювати. Крімтого, вдала цінова стратегія може привести до цінової війни, щодуже погано подіє на чистий прибуток. На відміну від цього стратегію,засновану на перевагах розміщення, важко копіювати в силу тривалихтермінів оренди і недоступності відповідних місць для конкурентів. Але вона може бути негнучкої і погано адаптуватися до змін навколишнього середовища.
На рівні компанії можна виділити наступні основні стратегії: 1.
Поглинання. 2. Злиття. 3. Відкриття філії в країні або за кордоном. 4.
Придбання акцій інших компаній.
5. Налагодження ділових контактів у різних сферах діяльності зіншими компаніями.
6. Вертикальна інтеграція - придбання суміжних компаній (на-/ приклад,поставщіков, дилерів).
З цих обшіх стратегій випливають стратегії по відношенню до конкретних ринків збуту і вибір альтернативних стратегій в цьому випадку здійснюється вВідповідно до матрицею товарних ринків.
Матриця можливостей по товарах/ринкам
Матриця можливостей по товарах/ринках передбачає використаннячотирьох альтернативних стратегій маркетингу для збереження та/або збільшеннязбуту: проникнення на ринок, розвиток ринку, розробка товару ідиверсифікація (рис. 2)
Рис. 2. Матриця можливостей по товарах/ринкам
Вибір стратегії залежить від ступеня насиченості ринку і можливостікомпанії постійно оновлювати виробництво. Дві чи більше стратегії можутьпоєднуватися.
Стратегія проникнення на ринок ефективна, коли ринок росте абоще не насичений. Фірма розширити збут наявних товарів на існуючихринках за допомогою інтенсифікації руху товарів, наступальногопросування і самих конкурентоздатних цін. Це збільшує
20
збут: приваблює тих, хто раніше не користувався продукцією даної фірми, атакож клієнтів конкурентів і збільшує попит вже залученихспоживачів.
Стратегія розвитку ринку ефективна, якщо: місцева фірма прагнерозширити свій ринок, у результаті зміни стилю життя і демографічнихфакторів виникають нові сегменти на ринку; для добре відомої продукціївиявляються нові області застосування. Фірма прагне збільшити збутіснуючих товарів на ринках або спонукати споживачів по-новомувикористовувати існуючу продукцію. Вона може проникати на новігеографічні ринки; виходити на нові сегменти ринку, попит на якихще не задоволений; по-новому пропонувати існуючі товари, використовуватинові методи розподілу та збуту; сделеть більш насиченими зусилля попросуванню.
Стратегія розробки товару ефективна, коли компанія має ряд успішних торгових марок і користується прихильністю споживачів. Фірмарозробляє нові або модифіковані товари для існуючих ринків.
Вона робить ставку на нові моделі, покращення якості та інші дрібніінновації, тісно пов'язані з уже вбудованими товарами, і реалізує їхспоживачам, лояльно налаштованим по відношенню до даної компанії та їїторгових марок. Використовуються традиційні методи збуту; просування робитьупор на те, що нові товари випускаються добре відомою фірмою.
Стратегія диверсифікації використовується для того, щоб фірма не сталанадто залежною від однієї асортиментної групи. Фірма починає випускнових товарів, орієнтованих на нові ринки. Цілі розподілу, збуту іпросування відрізняються від традиційних для фірми. В основі виборуорганізацією однієї з перерахованих вище стратегій лежить: відповідністьстратегії нашої місії, внутрішні можливості організації та природнонавколишнє середовище.
2.4. План-портфель.
Господарський портфель - сукупність окремих напрямківдіяльності та продуктів організації. Аналіз господарського портфеля --інструмент, за допомогою якого керівництво організації виявляє і оцінюєрізні напрямки своєї господарської діяльності з метою вкладенняресурсів у найбільш прибуткові з їх числа і звуження або припиненнянайбільш слабких напрямків діяльності. Тут перш за все слідідентифікувати стратегічні господарські одиниці (схе) організації,що часом є складним завданням, особливо для великих організацій. Щоз себе повинна представляти схе: окрему компанію, відділення компанії,продуктову лінію або окремий продукт? Схе повинна задовольняти наступнимтрьома критеріями: 1) обслуговувати зовнішній ринок, а не задовольнятипотреби інших підрозділів організації; 2) мати своїх, відмінних відінших, споживачів і конкурентів; 3) керівництво схе маєконтролювати всі ключові фактори, які визначають успіх на ринку.
Далі з метою вироблення стратегій розвитку організації оцінюється ступіньпривабливості різних схе. Зазвичай така оцінка здійснюється за двомапараметрами: привабливість ринку або галузі, до якої належить схе,і сила позиції даної схе на даному ринку або в даній галузі. Перший,найбільш широко розповсюджений, метод аналізу схе заснований на застосуванніматриці «швидкість росту ринку - ринкова частка» (матриця Бостонаконсультаційної фірми - БКГ); друга - грати планування схе
(матриця корпорації «Сепега1 Е1ес1пс» або
Мак-Кінзі). Матриця «швидкість росту ринку - ринкова частка» призначенадля класифікації схе організації за допомогою двох параметрів: відносноїринкової частки, що характеризує силу позиції схе на ринку (вісь X), ішвидкості росту тзинка, що характеризує його привабливість (вісь У) (рис.
3). Перетинання цих двох координат утворює чотири квадранта. Якщо
Схе характеризуються високими значеннями обох параметрів, то вониназиваються «зірками», їх слід підтримувати і зміцнювати. Якщо схехарактеризуються високим значенням параметра Х і низьким - У, то вониназиваються «дійними коровами» і є генераторами грошових коштіворганізації, оскільки не потрібно вкладати кошти в розвиток ринку,але за ними немає майбутнього. При низькому значенні параметра Х і
Рис. 3. Матриця консультаційної групи Бостона високому - У
Схе називаються «важкими дітьми», їх треба спеціально вивчати, щоб
VCTановіть, не зможуть вони при відомих інвестиції перетворитися на
«Зірки». Коли як параметр X, так і параметр У мають низькі значення, то
Схе називаються «невдахами», від них треба по можливості позбуватися, якщонемає вагомих причин для їх збереження. За допомогою даної матриці керівникивирішують питання визначення напрямків бажаної для інвестування зметою завоювання більшої ринкової частки, а може бути - зняття звиробництва якогось продукту. Решітка планування схе (мал. 4)використовується при оцінці привабливості окремих схе на основі двохкоординат: вісь Х характеризує силу позиції схе в галузі, вісь У --привабливість галузі. Кожна з цих координат визначається з урахуваннямдекількох параметрів.
Рис. 4. Решітка планування схе Індекс сили позиціївизначається з урахуванням показника відносної ринкової частки, динаміки їїзміни, величини отримуваного прибутку, іміджу, ступеня конкурентностіціни, якості продукту, ефективності збуту, географічних перевагринку, ефективності роботи співробітників. Прийняті три рівні градаціїданого індексу: сильна, середня, слабка. Індекс привабливості галузівизначається з урахуванням розміру і різноманіття ринків, швидкості зростання ринку,числа конкурентів, среднеот-раслевой величини прибутку, циклічності попиту,структури галузевих витрат, цінової політики, законодавства, трудовихресурсів. Використовуються три рівні градації даного індексу: висока,середня і низька. Перетнути
ня ліній, що характеризують різні рівні значень цих двох рівнів,утворює сітку, яка поділяється на три зони: зону, в яку організаціяповинна інвестувати; зону, в якій організація повинна підтримуватиінвестиції на колишньому рівні, і зону, в якій треба отримати максимальноможливий прибуток, після чого її слід залишити.
Незважаючи на всю привабливість подібних підходів, вони мають ірядом недоліків. Вони досить трудомісткі і дорогі, ряд показниківз їх допомогою важко виміряти, концентрують увагу на поточних схе і даютьмало інформації про планування нових схе, грунтуються переважно наекспертних оцінках, перш за все співробітників даної організації.
Висновок
У всьому світі прийнято починати бізнес зі стратегічного планування.
У Росії в даний час також застосовується стратегічне планування,але його суть зводиться до одного: «наша стратегія і все пов'язане з неюмає нести прибуток ». Тільки от куди, дівається споживач і навколишнєСереда незрозуміло. Такі питання в Росії ставлять не часто. Зведеннястратегії до прибутку не є стратегічне планування, яким воно маєбути - це просто констатація факту того, що в усьому світі вже вважається,як стратегія другого плану. Керівники повинні розуміти, щоотримати прибуток, це все одно, що один раз побудувати будинок і неремонтувати його. Ось він є і все, також і з прибутком, ось вона є, ащо буде далі, куди йти вже не важливо, може вивезе. Починаючи справузавжди треба бачити до чого прагнути, якими цілями це можна досягти. Всіфірми на Заході давно вже діють за цим принципом і приносять до Росіїсвої знання з цієї теми, намагаючись навчити наших керівників здійснюватистратегічне планування. Всього цього вимагає кожна інвестиційнафірма, а вона знає куди вкладати гроші, щоб вони приносили прибуток.
Тому вища ланка на підприємстві завжди має здійснюватистратегічне планування своєї діяльності.
