ЗМІСТ
ВСТУП 3
ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА 4
Розділ 1. ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ 4
1.1. Історія виникнення стратегічного планування, основні поняття 4
1.2. Сутність і функція стратегічного планування 7
1.3. Структура стратегічного планування 11
1.4. Переваги та недоліки стратегічного планування 16
Розділ 2. СТРАТЕГІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ 18
2.1. Сутність та види стратегії 18
2.2. План-портфель 22
ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА 25
ВИСНОВОК 33
Список використаних джерел 34
ВСТУП
У цій роботі мною розглянуті теоретичні аспектирозвитку стратегії підприємства (фірми), а також представлена практичначастину.
У першому розділі роботи, дано визначення такого поняття, якстратегічне планування. Знайдено відповіді на питання, як слідформулювати стратегію. Представлено зміст, структуру та особливостістратегічного управління, а так само типи стратегій розвитку бізнесу.
Відображені переваги та недоліки стратегічного планування.
У другому розділі приділено увагу питанню стратегії організації:сутності і видів стратегії.
Головна мета даної роботи показати, що стратегічне плануванняє найважливішою складовою частиною управління підприємством, і без ньогонавряд чи можлива успішна робота підприємства в умовах ринкової економіки.
У сучасній швидкоплинні економічної ситуації неможливо домогтисяпозитивних результатів, не плануючи своїх дій і не прогнозуючинаслідків.
Стратегічне планування - це одна з функцій управління,яка являє собою процес вибору цілей організації та шляхів їхдосягнення. Стратегічне планування забезпечує основу для всіхуправлінських рішень, функції організації, мотивації і контролюорієнтовані на вироблення стратегічних планів. Динамічний процесстратегічного планування є тією парасолькою, під якоюховаються всі управлінські функції, не використовуючи перевагистратегічного планування, організації в цілому і окремі люди будутьпозбавлені чіткого способу оцінки мети і напрямку корпоративногопідприємства. Процес стратегічного планування забезпечує основудля управління членами організації. Проектуючи все вище написане нареалії обстановки в нашій країні, можна відзначити, що стратегічнепланування стає все більш актуальним для українських підприємств,що вступають в жорстку конкуренцію як між собою так і зіноземними корпораціями.
Проблемі стратегічного планування приділено велику увагу взахідній літературі, але на жаль в нашій країні довгий час неприділялося належної уваги даній проблемі. Необхідність появинавчальних посібників з планування, було викликане трансформацієюцентралізованого планування в систему державного регулювання,що вимагало кардинального перегляду всіх елементів системивнутрішньофірмового планування. Мета даних посібників - вивчення засобів,методів і технологій обгрунтування планових рішень на підприємстві,набуття навичок розробки стратегічних, тактичних і оперативно -календарних планів.
ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА
Розділ 1. ПОНЯТТЯ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ
1.1. Історія виникнення стратегічного планування, основні поняття
Поняття «стратегія» увійшло в число управлінських термінів у 50-і роки,коли проблема реакції на несподівані зміни у зовнішньому середовищі придбалавелике значення. Спочатку зміст цього поняття був неясний. Словник недопомагали, тому що, слідуючи військовому вживання слів, вони все щевизначали стратегію як «науку і мистецтво розгортання військ для бою».
У той час багато що управляють, а також деякі вчені сумнівалися вкорисності нового поняття. На їхніх очах протягом півстоліття американськапромисловість чудово обходилася без усякої стратегії, і вони задавалипитання, навіщо вона раптом стала потрібна і яка від неї користь фірмі.
За своєю сутністю стратегія є набір правил для прийняття рішень,якими організація керується у своїй діяльності. Існуєчотири різні групи.
1. Правила, які використовуються при оцінці результатів діяльності фірми всьогоденні й у перспективі. Якісну сторону критеріїв оцінки звичайноназивають орієнтиром, а кількісний зміст - завданням.
2. Правила, по яких складаються відносини фірми з її зовнішньоїсередовищем, що визначають: які види продукції та технології вона будерозробляти, куди і кому збувати свої вироби, яким чином домагатисяпереваги над конкурентами. Цей набір правил називається продуктово -ринковою стратегією чи стратегією бізнесу.
3. Правила, за якими встановлюються відносини і процедури усерединіорганізації. Їх нерідко називають організаційною концепцією.
4. Правила, за якими фірма веде свою повсякденну діяльність,звані основними оперативними прийомами.
Стратегії мають кілька характерних рис.
1. Процес вироблення стратегії не завершується будь-яким негайнимдією. Звичайно він закінчується встановленням загальних напрямків,просування по яким забезпечить ріст і зміцнення позицій фірми.
2. Сформульована стратегія повинна бути використана для розробкистратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає втому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на певнихділянках і можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості якнесумісні зі стратегією.
3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвиткувиведе організацію на бажані події.
4. У ході формулювання стратегії не можна передбачити всі можливості,які відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Томудоводиться користуватися дуже узагальненою, неповною і неточною інформацієюпро різні альтернативи.
5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи,з'являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити підсумнів обгрунтованість первісного стратегічного вибору. Томууспішне використання стратегії неможливо без зворотного зв'язку.
6. Оскільки для добору проектів застосовуються як стратегії, так іорієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це різні речі.
Орієнтир являє собою мету, якої прагне досягти фірма, астратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високийрівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборіорієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.
7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремімоменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметриефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть служити фірміорієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтириі стратегії виробляються усередині організації, виникає типова ієрархія:те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, нанижніх перетворюється в орієнтири.
Коротше кажучи, стратегія - поняття важковловимий і кількаабстрактне. Її вироблення зазвичай не приносить фірмі ніякої безпосередньоїкористі. Крім того, вона дорого обходиться як з грошових витрат, так і завитрат часу керуючих.
Термін «стратегічне планування» було введено в побут на стику 60-70 --х рр.. для того, щоб позначити різницю між поточним управлінням нарівні виробництва і управлінням, здійснюваним на вищому рівні.
Необхідність фіксації такого розходження була викликана в першу чергузмінами в умовах ведення бізнесу. Розробка ідей стратегічногоуправління знайшла відображення в роботах таких авторів, як Frankenhofs and
Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) іін Провідною ідеєю, що відбиває сутність переходу від оперативного управліннядо стратегічного, з'явилася ідея необхідності переносу центра увагивищого керівництва на оточення, для того щоб відповідним чином ісвоєчасно реагувати на що відбуваються в ньому зміни.
Можна вказати на кілька конструктивних визначень, які булизапропоновані авторитетними розроблювачами теорії стратегічного управління.
Шендел і Хатт розглядали його як «процес визначення і (встановлення)зв'язку, організації з її оточенням, що складається в реалізації обраних цілейі в спробах досягти бажаного стану взаємин з оточеннямза допомогою розподілу ресурсів, що дозволяє ефективно і результативнодіяти організації і її підрозділам ». За Хіггенсу, «стратегічнепланування - це процес управління з метою здійснення місіїорганізації за допомогою управління взаємодією організації з їїоточенням », Пірс і Робінсон визначають стратегічне управління" якнабір рішень і дій по формулюванню і виконанню стратегій,розроблених для того, щоб досягти мети організації ». Існує щецілий ряд визначень, які роблять упор на ті чи інші аспекти таособливості стратегічного управління або ж на його відмінності від «звичайного»управління. [9,157]
1.2. Сутність і функція стратегічного планування
Будучи функцією управління, стратегічне планування єфундаментом, на якому будується вся система управлінських функцій, абоосновою функціональної структури системи управління. Стратегічнепланування є інструментом, за допомогою якого формується системацілей функціонування підприємства і об'єднуються зусилля всього колективупідприємства для її досягнення.
Стратегічне планування являє собою набір процедур ірішень, за допомогою яких розробляється стратегія підприємства,забезпечує досягнення цілей функціонування підприємства. Логіка цьоговизначення така: діяльність апарату управління та приймаються на їїоснові рішення формують стратегію функціонування підприємства, якадозволяє фірмі досягти своїх цілей (рис. 1.1).
Рис. 1.1. Логіка стратегічного планування
Процес стратегічного планування є інструментом, за допомогоюякого обгрунтовуються управлінські рішення в сфері господарськоїдіяльності. Його найважливіше завдання забезпечити нововведення іорганізаційні зміни, необхідні для життєдіяльності підприємства.
Як процес стратегічне планування включає чотири види діяльності
(функції стратегічного планування) (рис. 1.2). До них відносяться:розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація тарегулювання, організаційні зміни. [8,221]
1. Розподіл ресурсів. Даний процес включає плануваннярозподіл ресурсів, таких як матеріальні, фінансові, трудові,інформаційні ресурси і т.д. Стратегія функціонування підприємствабудується не тільки на розширення бізнесу, задоволенні ринкового попиту,але й на ефективному споживанні ресурсів, постійне зниження витратвиробництва. Тому ефективний розподіл ресурсів між різнимисферами бізнесу, пошук комбінацій їх раціонального споживання єнайважливішою функцією стратегічного планування.
Рис. 1.2. Функціональна структура стратегічного планування
2. Адаптація до зовнішнього середовища. Адаптацію слід інтерпретувати вширокому сенсі слова як пристосування підприємства до мінливих ринковихумов господарювання. Ринкове середовище по відношенню до суб'єктівгосподарювання завжди містить сприятливі і несприятливі умови
(переваги і загрози). Завдання даної функції - пристосувати господарськиймеханізм підприємства до цих умов, тобто, скористатися перевагамив конкурентній боротьбі і запобігти різним загрози. Зрозуміло, ціфункції виконуються також і в поточному управлінні підприємством. Однакефективність оперативного управління буде досягнута лише у тому випадку,якщо конкурентні переваги та бар'єри будуть передбачені заздалегідь, тобтосплановані. У цьому відношенні завдання стратегічного планування полягаєв тому, щоб забезпечити для підприємства нові сприятливі можливостіза допомогою створення відповідного механізму адаптації підприємства дозовнішньому середовищі.
3. Координація і регулювання. Ця функція припускаєузгодження зусиль структурних підрозділів фірми (підприємства, щовиробництв, цехів) для досягнення мети, передбаченої стратегічнимпланом. Стратегія підприємства включає складну систему взаємопов'язанихцілей і завдань. Декомпозиція цих цілей і завдань передбачає їх поділна більш дрібні компоненти і закріплення за відповідними структурнимипідрозділами та виконавцями. Цей процес відбувається не спонтанно, а наплановій основі у стратегічному плані. Тому всі компонентистратегічного плану повинні бути пов'язані з ресурсів, структурнимпідрозділам і виконавцям і функціональним процесам. Ця ув'язказабезпечують формування показників планування, а такожнаявністю на підприємстві в апараті управління відповідногопідрозділу або виконавця, що відповідають за координацію. Об'єктамикоординації та регулювання є внутрішні виробничі операції.
4. Організаційні зміни. Ця діяльність передбачаєформування організації, яка забезпечує злагоджену роботу персоналууправління, розвиток мислення менеджерів, врахування минулого досвідустратегічного планування. Зрештою, ця функція проявляєтьсяв проведенні різних організаційних перетворень на підприємстві:перерозподіл функцій управління, повноважень і відповідальностіпрацівників апарату управління; створення системи стимулювання,що сприяє досягненню мети стратегічного плану і т. п. Важливо, щобці організаційні зміни проводилися не як реакція підприємства наситуацію, що склалася, що характерно для ситуаційного управління, а булирезультатом організаційного стратегічного передбачення.
Стратегічне планування як відокремилися вид управлінськоїдіяльності пред'являє до працівників апарату управління ряд вимог,припускає наявність п'яти елементів:
• Перший елемент - вміння змоделювати ситуацію. В основі цьогопроцесу лежить цілісне уявлення ситуації, яке включаєздатність зрозуміти закономірності взаємодії потреб іспоживчого попиту покупців, конкурентів з якістю їхньої продукції іпотреб власної фірми, тобто її здатності задовольнятипотреби клієнтів. Таким чином, найважливішою частиною стратегічногопланування є аналіз. Однак складність і суперечливість вихіднихданих породжують складність і мінливість аналітичної роботи, що виконуєтьсяв рамках стратегічного планування, ускладнюють можливість моделюванняситуації. У зв'язку з цим роль аналітика важко переоцінити: чим більше йогоздатність до абстракції, тим ясніше виявляються зв'язки між компонентами,що породили ситуацію. Здатність рухатися від конкретного до абстрактного іу зворотному напрямку є важливою умовою компетентності в питанняхстратегії. Використовуючи цю спроможність при виробленні стратегічного плану,можна виявити необхідність і можливість змін у фірмі.
• Другий елемент - здатність виявити необхідність змін дофірмі. Інтенсивність змін на підприємствах і в організаціях в умовахринкової економіки набагато вище, ніж у плановій, що пояснюється великоюдинамізмом зовнішньої ринкового середовища. В умовах монополізму будь-які зміниспрямовані на збереження експансії компанії. Зараз вони представленірізноманіттям змінних параметрів, що характеризують компанію: відефективності виробничих витрат до відносини компанії до ризику,включаючи номенклатуру, якість продукції і після продажний сервіс.
Визначення необхідності змін вимагає двоякого роду здібностей:
- Готовності працівників апарату управління реагувати на тенденції,що виникають з дії відомих факторів і даної галузі;
- Науково-технічного потенціалу, інтелекту, інтуїції, творчихздібностей управлінців, що дозволяють на основі врахування комбінації відомихі невідомих факторів приводить компанію в готовність до дій унепередбачених обставинах, знаходити можливості для підвищення їїконкурентоспроможності.
• Третій елемент - здатність розробити стратегію змін. Пошукраці?? нальної стратегії - інтелектуальний, творчий процес пошукуприйнятного варіанта функціонування підприємства. У його основі лежитьспроможність керівників і фахівців передбачити різні ситуації, зокремих розрізнених чинників відтворити "мозаїчне полотно" майбутніхподій. Розробники стратегічного плану повинні вміти писати різнісценарії, володіти інструментарієм прогнозування.
• Четвертий - здатність використовувати в ході змін надійніметоди. Арсенал засобів і методи стратегічного планування доситьвеликий. Він включає: стратегічні моделі, засновані на методахдослідження операцій; матрицю Бостона консультативної групи (БКГ)
• П'ятий елемент - здатність втілювати стратегію в життя. Міжстратегією як науково обгрунтованим планом і практичною діяльністюпрацівників підприємства існує двосторонній зв'язок. З одного боку,будь-які дії, не підкріплені планом, зазвичай виявляються марними. Зіншого боку, процес мислення, не супроводжується практичноїдіяльністю, також безплідний. Тому працівники підприємства, зайнятіреалізацією стратегії, повинні знати технологію.
1.3. Структура стратегічного планування
На рис. 1.3. представлена принципова схема процесу стратегічногопланування.
Стратегічне планування можна розглядати як динамічнусукупність шести взаємозалежних управлінських процесів, логічновипливають один з іншого. У той же час існує стійка зворотназв'язок і вплив кожного процесу на інші.
1 2 3 4
5 6 7 8
Рис. 1.3. Структура стратегічного планування
Процес стратегічного планування включає:
• визначення місії підприємства, організації;
• формулювання цілей і завдань функціонування підприємства,організації;
• оцінку і аналіз зовнішнього середовища;
• оцінку та аналіз внутрішньої структури;
• розробку та аналіз стратегічних альтернатив;
• вибір стратегії.
Процес стратегічного управління (крім стратегічного планування)включає також:
• реалізацію стратегії;
• оцінку і контроль виконання стратегії.
Як видно з рис. 1.3, стратегічне планування є одним зкомпонентів стратегічного управління. Стратегічне управління інодірозглядається як синонім терміна «стратегічне планування». Однакце не так. Стратегічне управління крім стратегічного плануваннямістить механізм реалізації рішень. [9,163]
Основні компоненти стратегічного планування:
1. Визначення місії організації. Цей процес полягає у встановленнісенсу існування фірми, її призначення, ролі та місця в ринковійекономіці. У зарубіжній літературі цей термін прийнято називатикорпоративної місією або концепцією бізнесу. Він характеризує напрямокв бізнесі, на яке фірми орієнтуються, виходячи з ринкових потреб,характеру споживачів, особливостей продукції і наявності конкурентнихпереваг.
2. Формулювання цілей і завдань. Для опису характеру і рівняділових домагань, властивих тому чи іншому виду бізнесу, застосовуютьсятерміни «що» і «завдання». Цілі і завдання повинні відображати рівеньобслуговування споживачів. Вони повинні створювати мотивацію людей, що працюютьу фірмі. Цільова картина повинна мати, принаймні, чотири типи цілей:
• кількісні цілі;
• якісні цілі;
• стратегічні цілі;
• тактичні цілі і т.д.
Цілі для нижчих рівнів фірми розглядаються як завдання.
3. Аналіз і оцінка зовнішнього і внутрішнього середовища. Аналіз середовища звичайновважається вихідним процесом стратегічного управління, так як вінзабезпечує як базу для визначення місії і цілей фірми, так і длявироблення стратегії поведінки, що дозволяє фірмі здійснити свою місію ідосягти своїх цілей.
Однією з ключових ролей будь-якого управління є підтримання балансуу взаємодії організації із зовнішнім середовищем. Кожна організація залучена в трипроцесу:
• одержання ресурсів із зовнішнього середовища (вхід);
• перетворення ресурсів в продукт (перетворення);
• передача продукту в зовнішнє середовище (вихід ). Управління покликанезабезпечувати баланс входу і виходу. Як тільки в організації порушуєтьсяцей баланс, вона встає на шлях вмирання. Сучасний ринок різко підсиливзначення процесу виходу в підтримці цього балансу. Це якраз і знаходитьвідображення в тому, що в структурі стратегічного управління першим блокомє блок аналізу середовища.
Аналіз середовища припускає вивчення трьох її складових:
• макрооточення;
• безпосереднього оточення;
• внутрішньої середовища організації.
Аналіз зовнішнього середовища (макро-і безпосереднього оточення) спрямованийна те, щоб з'ясувати, на що може розраховувати фірма, якщо вона успішноповеде роботу, і на те, які ускладнення можуть її чекати, якщо вона незуміє вчасно відвернути негативні випади, які може піднести їйоточення.
Аналіз макрооточення включає вивчення впливу економіки, правовогорегулювання та управління, політичних процесів, природного середовища таресурсів, соціальної і культурної складових суспільства, науково -технічного і технологічного розвитку суспільства, інфраструктури тощо
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основнихкомпонентах: покупці, постачальники, конкуренти, ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті можливості, той потенціал, наякий може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесідосягнення своїх цілей. Аналіз внутрішнього середовища дозволяє також кращеусвідомити цілі організації, більш вірно сформулювати місію, тобтовизначити зміст і напрямки діяльності фірми. Винятково важливозавжди пам'ятати, що організація не тільки виробляє продукцію дляоточення, а й забезпечує можливість існування своїм членам, даючиїм роботу, надаючи можливість участі в прибутках, забезпечуючи їхсоціальними гарантіями і т.п.
Внутрішнє середовище аналізується за наступними напрямками:
• кадровий потенціал;
• організація управління;
• фінанси;
• маркетинг;
• організаційна структура і т.п.
4. Розробка і аналіз стратегічних альтернатив, вибір стратегії.
Вироблення стратегії здійснюється на вищому рівні управління і заснованана вирішенні вищеописаних завдань. На цій стадії прийняття рішенняменеджеру необхідно оцінити альтернативні шляхи діяльності фірми івибрати оптимальні варіанти для досягнення поставлених цілей. На основіпроведеного аналізу в процесі розробки стратегії відбуваєтьсяформування стратегічного мислення шляхом обговорення і узгодження зуправлінським лінійним апаратом концепції розвитку фірми в цілому,рекомендація нових стратегій розвитку, формулювання проектів цілей,підготовка директив для довгострокового планування, розробкастратегічних планів та їх контроль. Стратегічний менеджментприпускає, що фірма визначає свої ключові позиції на перспективу залежно від пріоритетності цілей. Перед фірмою стоять чотири основністратегічні альтернативи: обмежений ріст, зростання, скорочення іпоєднання цих стратегій. Обмеженого зростання дотримуються більшістьорганізації в розвинених країнах. Для нього характерне встановлення цілей віддосягнутого, скоригованих об'єднань фірм у ніяк не пов'язанихгалузях. Рідше всього керівники вибирають стратегію скорочення. У нійрівень переслідуваних цілей встановлюється нижче досягнутого в минулому.
Для багатьох фірм скорочення може означати шлях раціоналізації іпереорієнтації операцій. У цьому випадку можливі кілька варіантів: ліквідація (повний розпродаж матеріальних запасів і активіворганізації); відрахування зайвого (відділення фірмами деяких своїх підрозділівабо видів діяльності); скорочення та переорієнтація (скорочення частини своєї діяльності вспробі збільшити прибуток).
До стратегії скорочення вдаються частіше за все в тому випадку, колипоказники діяльності компанії продовжують погіршуватися, при економічномуспаді або просто для порятунку організації. Стратегії поєднання всіхальтернатив будуть дотримуватися великі фірми, які активно діють укількох галузях.
Вибравши певну стратегічну альтернативу, керівництво повиннезвернутися до конкретної стратегії. Головна мета - вибір стратегічноїальтернативи, яка максимально підвищить довгострокову ефективністьорганізації. Для цього керівники повинні мати чітку, що розділяєтьсявсіма концепцію фірми і її майбутнього. Прихильність якому-небудьконкретного вибору найчастіше обмежує майбутню стратегію, томурішення має піддаватися ретельному дослідженню та оцінці. Настратегічний вибір впливають різноманітні фактори: ризик (фактор життяфірми); знання минулих стратегій, реакція власників акцій, якічасто обмежують гнучкість керівництва при виборі стратегії; факторчасу, що залежить від вибору потрібного моменту. Прийняття рішень зстратегічних питань може здійснюватися за різними напрямками:
«Знизу вгору», «зверху вниз», у взаємодії двох вищеназванихнапрямів (стратегія розробляється в процесі взаємодії міжвищим керівництвом, плановою службою та оперативними підрозділами).
[7,346]
Формування стратегії фірми в цілому набуває все більшогозначення. Це стосується пріоритетності розв'язуваних проблем, визначенняструктури фірми, обгрунтованості капіталовкладень, координації та інтеграціїстратегій.
5. Реалізація стратегії. Виконання стратегічного плану єкритичним процесом, оскільки у разі реального плану призводить фірму доуспіху. Часто буває й навпаки: добре опрацьований стратегічний планможе "провалитися", якщо не вжити заходів по його реалізації.
Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляютьсяне в змозі здійснити обрану стратегію. Це буває тому, що,або невірно був проведений аналіз і зроблені невірні висновки, або тому,що відбулися непередбачені зміни в зовнішньому середовищі. Однак частостратегія не здійснюється і тому, що управління не може належнимчином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. УОсобливо це відноситься до використання людського потенціалу.
Успішної реалізації стратегії сприяє дотримання наступнихвимог:
• цілі та заходи стратегії повинні бути добре структуровані,залежать від організації і сприйняті ними;
• необхідно мати чіткий план дій щодо реалізації стратегії,передбачає забезпечення плану всіма необхідними ресурсами.
6. Оцінка і контроль стратегії. Оцінка та контроль за реалізацієюстратегії є логічно завершальним процесом, здійснюваним устратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійку зворотнузв'язок між ходом процесу досягнення цілей і власне цілями, які стоятьперед організацією.
Основні завдання будь-якого контролю наступні:
• визначення того, що і за звітний період;
• оцінка стану контрольованого об'єкта відповідно до прийнятихстандартами, нормативами чи іншими еталонними показниками;
• з'ясування причин відхилень, якщо такі розкриваються в результатіпроведеної оцінки;
• здійснення коректування, якщо вона необхідна і можлива.
У випадку контролю реалізації стратегій ці задачі набувають цілкомпевну специфіку, обумовлену тим, що стратегічний контрольнаправлений на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить додосягненню цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контрольвід управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавитьправильність здійснення стратегії чи правильність виконання окремихробіт, функцій і операцій. Стратегічний контроль сфокусований наз'ясуванні того, чи можливо надалі реалізовувати прийняту стратегію,і чи призведе її реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригуванняза результатами стратегічного контролю може стосуватись як реалізовуєтьсястратегії, так і цілей фірми.
1.4. Переваги та недоліки стратегічного планування
Основна перевага стратегічного планування полягає в більшійступеня обгрунтованості планових показників, в більшій вірогідностіреалізації запланованих сценаріїв розвитку подій.
Сучасний темп змін в економіці є настільки великим, щостратегічне планування представляється єдиним способомформального прогнозування майбутніх проблем і можливостей. Вонозабезпечує вищому керівництву фірми засоби створення плану натривалий термін, дає основу для прийняття рішень, сприяє зниженнюризику при прийнятті рішень, забезпечує інтеграцію цілей і завдань усіхструктурних підрозділів і виконавців фірми.
У вітчизняній практиці управління підприємствами стратегічнепланування застосовується рідко. Однак у промисловості розвинених країн воностає скоріше правилом, ніж винятком. [10,185]
Особливості стратегічного планування:
• повинно доповнюватися поточним;
• стратегічні плани розробляються на нарадах вищогокерівництва фірми щорічно;
• річна деталізація стратегічного плану здійснюєтьсяодночасно з розробкою річного фінансового плану (бюджету);
• більшість західних компаній вважає, що механізми стратегічногопланування має бути вдосконалений.
Поряд з явними перевагами стратегічне планування має ряднедоліків, які обмежують сферу його застосування, позбавляють йогоуніверсальності у вирішенні будь-яких господарських завдань.
Недоліки та обмежені можливості стратегічного планування:
1. Стратегічне планування не дає і не може дати в силу своєїсуті детального опису картини майбутнього. Те, що воно може дати --якісний опис стану, до якого повинна прагнути фірма вмайбутньому, яку позицію може і повинна займати на ринку і в бізнесі, щобвідповісти на головне питання - виживе чи ні фірма в конкурентній боротьбі.
2. Стратегічне планування не має чіткого алгоритму складання іреалізації плану. Його описова теорія зводиться до певної філософіїабо ідеології ведення бізнесу. Тому конкретний інструментарій багато в чомузалежить від особистих якостей конкретного менеджера, а в цілому стратегічнепланування - симбіоз інтуїції і мистецтва вищого менеджменту,здатність менеджера вести фірму до стратегічних цілей. Цілістратегічного планування забезпечуються за рахунок наступних чинників:високого професіоналізму і творчості службовців; тісному зв'язку організації ззовнішнім середовищем; оновлення продукції; вдосконалення організаціївиробництва, праці та управління; реалізації поточних планів; включення всіхпрацівників підприємства у реалізацію цілей і завдань підприємства.
3. Процес стратегічного планування для свого здійсненнявимагає значних витрат ресурсів і часу в порівнянні з традиційнимперспективним плануванням. Це пояснюється більш жорсткими вимогами достратегічного плану. Він повинен бути гнучким, реагувати на будь-якізміни як усередині організації, так і в зовнішньому середовищі. Чисельністьпрацівників, зайнятих стратегічним плануванням, вище, ніж уперспективному.
4. Негативні наслідки помилок стратегічного планування, якправило, набагато серйозніше, ніж у традиційному, перспективному. Особливотрагічними бувають наслідки невірного прогнозу для підприємств,безальтернативну що здійснюють господарську діяльність. Високаступінь ризику в перспективному плануванні може бути пояснена тимиобластями виробничо-господарської діяльності, в яких приймаютьсярішення про продукції, що випускається; напрямки вкладання коштів; новіможливості здійснення бізнесу і т.п.
5. Стратегічне планування має бути доповнено механізмамиреалізації стратегічного плану, тобто ефект може дати не планування, астратегічне управління, ядром якого є стратегічнепланування. А це передбачає, в першу чергу, створення на підприємствіорганізаційної культури, що дозволяє реалізувати стратегію, системимотивації праці, гнучкої організації управління і т.п. Тому створенняпідсистеми стратегічного планування на конкретному пр?? дпріятіі слідпочинати з наведення ладу в системі управління, з підвищення загальноїкультури управління, зміцнення виконавчої дисципліни,вдосконалення обробки даних і т.п. В цьому відношенні стратегічнепланування - не панацея від усіх управлінських хвороб, а всього лишеодин із засобів. [1,48]
Розділ 2. СТРАТЕГІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ
2.1. Сутність та види стратегії
Стратегія являє собою детальний всебічний комплекснийплан, призначений для того, щоб забезпечити здійснення місіїорганізації і досягнення її цілей.
Стратегія здебільшого формулюється і розробляється вищимкерівництвом, але її реалізація передбачає участь усіх рівнівуправління.
Стратегічний план повинен розроблятися швидше з точки зоруперспективи всієї корпорації, а не конкретного індивіда. Стратегічнийплан повинен грунтуватися великими дослідженнями і фактичними даними.
Щоб ефективно конкурувати в сьогоднішньому світі бізнесу, фірма повиннапостійно займатися збором і аналізом величезної кількості інформації прогалузь, ринок, конкуренцію і інші чинники.
Стратегічний план додає фірмі визначеність,індивідуальність, що дозволяє їй залучати певні типи працівників,і, в той же час, не залучати працівників інших типів. Цей планвідкриває перспективу для організації, яка направляє її співробітників,залучає нових працівників і допомагає продавати вироби або послуги.
Стратегічні плани повинні бути розроблені так, щоб нетільки залишатися цілісними протягом тривалих періодів часу, але йбути достатньо гнучкими, щоб при необхідності можна було здійснити їхмодифікацію і переорієнтацію. Загальний стратегічний план слідрозглядати як програму, що спрямовує діяльність фірми впротягом тривалого періоду часу, даючи собі звіт в тому, щоконфліктна і постійно мінлива ділова і соціальна обстановка робитьпостійні коригування неминучими. [2,37]
Роль стратегії в стратегічному плануванні - забезпечити чіткосформульовану, ясну, бажану, реалістичну і бажану конкурентнупозицію.
Стратегія повинна бути максимально ясної .. (Наприклад, планування нової продукції повинно передбачати встановлення пріоритетів,розподіл відповідальності, тимчасовий і виробничий графіки). Осьприклад поганої, нечіткої стратегії: для того щоб збільшити частку на ринкудля товару (X), додаткові кошти будуть виділені на дизайн і рекламу.
Гарна стратегія тієї ж організації повинна показати більш чіткінапрямки діяльності. Частка на ринку товару (X) повинна бути збільшена з
6 до 8% протягом 12 місяців за допомогою розробки привабливого іфункціонального упакування; посиленою рекламою для залучення 200 основнихспоживачів, зміни реконструкції товару для поліпшення його зовнішньоговигляду без збільшення витрат.
Стратегія маркетингу визначає, як потрібно застосовувати структурумаркетингу, щоб залучити і задовольнить
