Управління системою маркетингової діяльності на підпріємтсві

Важливо! Обов'язково прочитати перед використанням!
Шановні панове студенти! Цей диплом захищався 05.06.02 в м. Києві в
Інституті муніципального менеджменту та бізнесу. Оцінка «5». Крім того, вцьому інституті він буде поміщений на стенд, як зразковий диплом. Хочупопередити конкурентів «Юнівест Маркетингу» та його клієнтів про те, щобільша частина інформації, що відноситься до самої компанії і даних прополіграфічному ринку, свідомо перекручені і не мають нічого спільного здійсністю, хоч і виглядають цілком правдоподібно. Прошу меневибачити за явну брехню, але інтереси компанії перш за все. Бажаюуспіхів!
На питання можу відповісти по e-mail: [email protected]

АНОТАЦІЯ

Темою даної дипломної роботи є управління системою маркетинговоїдіяльності на підприємстві ТОВ «Компанія« Юнівест Маркетинг ».

В роботі викладена теоритично інформація та методологічні підходи допроблеми огранізації управління маркетинговою діяльністю на підпріємтстві.
На підставі даних про діяльність компанії "Юнівест Маркетинг" проведенийтехніко-економічний аналіз та маркетинговий аналіз зовнішнього івнутрішнього середовища, складений SWOT-аналіз. За допомогою методу Делфіпроведений аналіз готовності підпріємтства до реалізації маркетинговоїстратегії та впровадження єдиної служби маркетингу.

Розроблені пропозиції щодо удосконалення системи упраліннямаркетіноговою діяльністю на вказано підприємстві, які включають досвого складу організацію служби маркетингу та маркетінговї заходи з рекламиі виготовлення безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру. Задопомогою економіко-математичних методів зроблений розрахунок економічноїефективності та доцільності запропонованих заходів.

Дипломна робота складається з чотирьох основних розділів: терітічного,двох аналітичних і практичного - та містить 142 сторінки, 25 рисунків, 29таблиць, 4 формули, 1 додаток.

Зміст

Стор.

АНОТАЦІЯ 3

ВСТУП 5

РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ ПІДХОДИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ ТА управляння СИСТЕМОЮ
МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ 8

1.1. Концепції управління маркетингом 10

1.2. Стратегічне планування маркетингу 14

1.3. Маркетинговий аналіз і аудит 19

1.4. Процес управління маркетингом 33

1.5. Контроль здійсненням через маркетингових заходів 48

РОЗДІЛ 2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТОВ «КОМПАНІЯ« ЮнІвест
МАРКЕТИНГ »53

РОЗДІЛ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ Й АНАЛІЗ ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ДІЯЛЬНІСТЬ
ПІДПРИЄМСТВА 63

3.1. Аналіз факторів макросередовища підприємства 63

3.2. Аналіз факторів мікросередовища 76

3.3. SWOT-аналіз 97

3.4. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії
99

РОЗДІЛ 4. РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ СИСТЕМОЮ
МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ І РОЗРАХУНОК їхнього впливу на ВИРОБНИЧО-
ГОСПОДАРСЬКА ДІЯЛЬНІСТЬ КОМПАНІЇ 105

4.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою діяльністю компанії «Юнівест Маркетинг» 105

4.2. Обгрунтування заходів і розрахунок бюджету з удосконалення управління маркетинговою діяльністю 108

4.2.1. Формування єдиної служби маркетингу 108

4.2.2. Розробка безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру

114

4.2.3. Рекламна кампанія в спеціалізованих виданнях 121

ВИСНОВКИ 126

ЛІТЕРАТУРА 130

ДОДАТОК А 132

ВСТУП

Маркетинг є однієї з найважливіших різновидів економічної і суспільноїдіяльності, однак, його дуже часто неправильно розуміють. Ціль маркетингу --підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їхнього придбання, що усвою чергу приведе до підвищення рівня життя в країні, підвищення якостіжиття.

Темою даної роботи є управляння системою маркетингової діяльності напідприємстві. Актуальність теми, обраної автором цієї роботи, дляукраїнських підприємств важко переоцінити. Можна скільки завгодно довговивчати теоретичні джерела, що розповідають про маркетинг як інструментіпідвищення прибутку, але знати - не значить уміти, а вміти - не значитьробити.

Черговий етап розвитку української економіки впритул підвів українськіпідприємства до усвідомлення проблеми необхідності практичного застосуваннямаркетингових принципів у своїй повсякденній діяльності. Однак, для цьогопотрібні не тільки підготовлені фахівці, а значні зусилля по створеннюуправлінських структур, у завдання яких входить аналіз, планування,організація і контроль маркетингової діяльності на підприємстві.

Мета даної роботи в теоретичному обгрунтуванні і методологічнійрозробці основних принципів і практичних етапів удосконалювання управліннямаркетинговою діяльністю на підприємстві.

Поставлена мета визначає головні задачі, що підлягають вирішенню вданій роботі:

. аналіз маркетингового середовища підприємства та ступеня готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії;

. розробка й обгрунтування заходів щодо удосконалювання маркетингової діяльності;

. розрахунок економічної ефективності запропонованих заходів.

Об'єктом дослідження виступає товариство з обмеженою відповідальністю
«Компанія« Юнівест Маркетинг », що здійснює видавничу діяльність і наданняполіграфічних послуг. Предметом дослідження є аспекти організаціїмаркетингової діяльності на цьому підприємстві.

Методами дослідження підприємства виступають наступні:

. аналіз техніко-економічних показників діяльності і складових елементів макро-і мікросередовища підприємства;

. аналітико-синтетичний метод дослідження сильних і слабких боків діяльності - SWOT-аналіз;

. техніко-економічний прогноз діяльності після впровадження запропонованих заходів.

Основними теоретичними і методологічними джерелами при написанні даноїроботи були українські й іноземні видання, присвячені маркетингу ікеруванню маркетинговою діяльністю на підприємстві. Практична частинароботи побудована на даних маркетингових досліджень і експертних опитуваньспівробітників компанії, клієнтів і фахівців ринку.

Автор даної роботи вважає, що практичне використання її результатів івпровадження запропонованих у ній заходів дасть позитивний ефект, підвищитьрівень прибутку підприємства і буде сприяти розширенню його ринковоїчастки.

РОЗДІЛ 1. МЕТОДОЛОГІЧНІ ПІДХОДИ ДО ОРГАНІЗАЦІЇ ТА управляння СИСТЕМОЮ

МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Перед розглядом методологічних основ управління маркетинговоюдіяльністю підприємства необхідно повернутися до визначення маркетингу, яктакого. Маркетинг має на увазі управління ринком з метою здійснення обмінудля задоволення нестатків і запитів людини. Чи, іншими словами, маркетинг --це процес, у ході якого окремі особистості і групи одержують необхідне ібажане за допомогою створення товарів і споживчих цінностей та обміну нимиодин з одним [13. С. 41].

Процеси обміну не відбуваються сам по собі. Продавці повинні шукатипокупців, виявляти їхні потреби, створювати якісні товари і послуги,просувати, зберігати і доставляти їх. Розробка товарів, аналіз ринку,комунікації, розподіл, установлення цін і обслуговування споживачів --основні види маркетингової діяльності. Прийнято вважати, що маркетингомзаймається в основному сторона, що продає, але і покупці, виявляється,приймають у ньому участь - коли шукають потрібні товари за доступнимицінами. Агенти з закупівлі теж беруть участь у маркетингу, займаючисьпошуком продавців, з якими можна робити вигідні угоди. Ринок продавцяприпускає, що продавець має більше влади, а покупець є більш активнимучасником ринку.більшу владу, а продавець повинний бути більш активним учасником ринку.

На малюнку 1.1 показані основні елементи системи сучасного маркетингу.
У стандартній ситуації маркетинг повинен обслуговувати ринок кінцевихспоживачів в умовах наявності конкуренції. Компанія та її конкурентивідправляють вироблену ними продукцію й інформацію про неї кінцевимспоживачам - особисто чи через проміжні ланки (посередників). На всі діючіелементи цієї системи впливають однакові фактори навколишнього середовища
(демографічні, економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові,соціально-культурні). Кожна зі складових системи маркетингу вносить свійвнесок у створення споживчої цінності. Таким чином, успіх компанії залежитьне тільки від її власних дій, але і від того, наскільки добре потребикінцевого споживача задовольняються всіма ланками ланцюга.

Рис. 1.1. Складові елементи системи маркетингу підприємства.

1.1. Концепції управління маркетингом

Сьогодні термін «управління маркетингом» визначається як аналіз,планування, реалізація і контроль за виконанням програм, спрямованих настворення, підтримку і розширення вигідних відносин з цільовими покупцямидля досягнення цілей організації [13. С. 42]. Таким чином, управліннямаркетингом пов'язано з регулюванням попиту, що, у свою чергу, пов'язаний зрегулюванням відносин зі споживачами.

Більшість людей думає, що управління маркетингом - це пошук кількостіспоживачів, достатньої для даного рівня виробництва компанії. Але цезанадто спрощений погляд. Наприклад, управління маркетингом у компанії, щомає бажаний рівень попиту, також необхідне, як і в компанії, що маєнедостатній його рівень. Адже в будь-який момент попит може змінитися:наприклад, зникнути, стати недостатнім, нерегулярним чи надмірним.
Управління маркетингом забезпечує відповідні методи роботи з цими різнимистанами попиту.

Управління попитом означає управління споживачами. Попит на продукціюкомпанії виходить від двох груп: нових клієнтів і постійних клієнтів.
Теорія і практика традиційного маркетингу зосереджені на залученні новихклієнтів і продажу їм товарів і послуг. Сьогодні, однак, акцентизмістилися. Крім використання стратегій, націлених на залучення новихклієнтів і здійснення з ними угод, компанії роблять усе можливе, щобзберегти вже наявних клієнтів і підтримувати з ними постійні відносини. Назміну устояніх поглядів наштовхують дані статистики. Залучити новогоклієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж удержати вдоволення клієнта.

Як було відзначено вище, управління маркетингом має за мету досягтибажаного рівня обміну з цільовими ринками. Однак, дуже часто в процесіреалізації цієї задачі, інтереси компанії і клієнтів вступають упротиріччя. Виникаючих конфлікт розв'язується на базі наступних п'ятиконцепцій, керуючись якими, компанії ведуть маркетингову діяльність:

. концепція удосконалення виробництва;

. концепція удосконалення товару;

. концепція інтенсифікації комерційних зусиль;

. концепція маркетингового підходу;

. концепція соціально-етичного маркетингу.

Концепція удосконалення виробництва заснована на твердженні про те, щоспоживач віддає перевагу тим товарам, що достатньо поширені і доступні заціною. Отже, управління маркетингом повинне бути спрямоване наудосконалення виробництва та підвищення ефективності розподілу. Данаконцепція актуальна в двох випадках. Перший - коли попит на товар перевищуєпропозицію. Тут керівництво повинне шукати засоби збільшення обсягіввиробництва. Другий випадок - коли собівартість товару занадто висока іпідвищення продуктивності праці дозволяє її знизити.

Інший важливий підхід, що часто використовують продавці, - цеконцепція удосконалення товару. Її суть у тім, що споживач віддастьперевагу товару, що представляє вищий рівень якості, максимальнупродуктивність і нові можливості.

Отже, компанія повинна всю енергію направляти на безупиннеудосконалення своєї продукції. Орієнтація на товар забезпечує постійневідновлення технологій, тому що менеджери переконані, що саме технологічнаперевага лежить в основі успіху.

На жаль, концепція поліпшення товару обертається з часом
«Маркетинговою короткозорістю», що не дозволяє вчасно помітити новий спосібзадоволення потреб покупців.

Багато компаній використовують концепцію інтенсифікації комерційнихзусиль. У її основі лежить уявлення про те, що споживачі не будуть купуватитовар, вироблений даною компанією, якщо не зробити спеціальних заходів зпросування товару на ринок і широкомасштабного продажу. Найчастіше цяконцепція застосовується у відношенні так званих товарів пасивного попиту --тих, про покупку яких покупець навряд чи задумується.

Природно, маркетинг, заснований на стратегії агресивного продажу,зв'язаний з великим ризиком. Він націлений винятково на сам акт продажу, ане на створення тривалих вигідних відносин із клієнтами. Більшістьдосліджень показує, що покупець не стане знову купувати товар, яким вінзалишився незадоволений. Задоволений покупець розповідає про товар, якиййому сподобався, у середньому трьом своїм знайомим, а незадоволенийділиться розчаруванням у середньому з десятьма.

Концепція маркетингу припускає, що досягнення компанією своїх цілейзалежить від визначення потреб і запитів цільових ринків, а також від більшефективного порівняно з конкурентами задоволення споживачів.

Суть концепції соціально-етичного маркетингу можна виразити такимчином: спочатку компанія виявляє потреби й інтереси цільових ринків, апотім забезпечує клієнтам вищу споживчу цінність засобами, які підтримуютьчи навіть поліпшують благополуччя клієнтів і суспільства. Ця концепція самапередова з п'яти.

1.2. Стратегічне планування маркетингу

Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, щонайкраще враховуєспецифіку умов, можливостей, цілей і ресурсів. Усім компаніям необхіднодумати про майбутнє і розробляти довгострокові стратегії, що дозволили боперативно реагувати на мінливі умови ринку. Маркетинг відіграє важливуроль у стратегічному плануванні. Він надає необхідну інформацію длярозробки стратегічного плану. Стратегічне планування, у свою чергу,визначає роль маркетингу в організації. Стратегічне маркетингове плануванняскладається з трьох стадій:

. стратегічного плану;

. управління маркетингом;

. реалізації плану.

Багато компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. Цьому єнаступні пояснення:

. менеджери протівляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу;

. висувається аргумент, що ринок міняється занадто швидко, тому від планів немає ніякої користі.

Усе-таки формальне планування має ряд переваг. Воно спонукуєкерівництво постійно думати про майбутнє. Воно змушує компанію чіткішевизначати свої цілі й політику, приводить до кращої погодженості в роботі ідає об'єктивні показники ефективності роботи. Ретельне планування допомагаєкомпанії передбачати зміни середовища й оперативно реагувати на них, атакож завжди бути наготові до непередбачених обставин.

процвітаючі компанії звичайно складають річні, довгострокові істратегічні плани.

Річний план являє собою короткостроковий план, що описує поточнуситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програму дій, бюджет іформи контролю.

довгостроковий план описує основні фактори і сили, що будуть впливатина організацію протягом наступних декількох років. Він міститьдовгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, що будуть використанідля їхнього досягнення, і визначає необхідні ресурси. Такий довгостроковийплан повинний щорічно обновляти з метою внесення коректив відповідно дозмін, що відбулися.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компаніївикористовувати у своїх інтересах можливості в постійно змінномусередовищі. Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідностіміж цілями і можливостями компанії, з одного боку, і мінлівімі можливостямиринку - з іншої.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видів планування вкомпанії. Воно починається з визначення глобальних цілей і місії компанії.
Потім установлюються більш конкретні цілі. Для цього збирається повнаінформація про внутрішнє середовище організації, її конкурентів, ситуаціюна ринку та про все інше, що може впливати на роботу компанії. Цей процесносити назви SWOT-аналізу. Після проведення SWOT-аналізу готуєтьсядокладний звіт про сильні і слабкі сторони компанії, можливості та загрози,з якими їй прийдеться зіштовхнутися. Потім вище керівництво вирішує, якимиконкретно видами діяльності варто займатися, яку підтримку необхідно надатикожному з них. У свою чергу, кожний підрозділ, що відповідає за окремий читовар вид діяльності, повинний розробити свої докладні маркетингові плани.
Таким чином, маркетингове?? ланування, здійснюване на рівнях підрозділів,полегшує стратегічне планування.

Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування, реалізаціяі контроль. Взаємозв'язок між цими чотирма етапами показана на рисунку 1.2.

Рис. 1.2. Етапи процесу планування

Процес планування починається з повного аналізу положення справ укомпанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, у якому вонафункціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз.
Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.

На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які дії потрібновиконати стосовно кожної бізнес-одиниці. Маркетингове планування включаєвизначення маркетингових стратегій, що допоможуть компанії в досягненні їїзагальних стратегічних цілей.

На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, урезультаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові планиспівробітники організації, що працюють з іншими людьми як усерединікомпанії, так і за її межами.

Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планів іпов'язаної з цим діяльності, а також впровадження коригувальних заходів, уразі потреби, для досягнення поставлених цілей.

Стратегічний план містить у собі кілька компонентів: місія,стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнесу -портфеля, цілей і стратегій.

Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніяхрозробляються офіційне формулювання місії компанії, що пропонує готовівідповіді на питання: чого вона хоче досягти в самому широкому змісті.
Чітке формулювання місії діє як «невидима рука», що направляє діїспівробітників і дає чітку відповідь на наступні питання:

. яким бізнесом ми займаємося?

. хто наші споживачі?

. яка мета нашої роботи?

. яким буде наш бізнес?

На кожнім рівні управління місію компанії потрібно перетворити вконкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої задачі івідповідати за їхнє виконання.

1.3. Маркетинговий аналіз і аудит

Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації продіяльність компанії. Ця інформація містить відомості, які використовуютьсяпри розробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двохосновних частин: внутрішнього і зовнішнього аудиту.

Зовнішній аудит, чи аудит маркетингового середовища, досліджуєМакросередовище і середовище задач компанії. Внутрішній аудит досліджує всіаспекти діяльності компанії. Він охоплює весь «ланцюг цінностей», описів
Майклом Портером. Він включає всі основні операції, що здійснюються впроцесі руху товарів і послуг через організації: матеріально-технічнепостачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетинг і післяпродажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів, аудитпоширюється на так звану підтримуючу діяльність компанії, від якої залежитьосновна діяльність компанії: підписання контрактів по закупівлях, розвитоктехнологій, управління персоналом та інфраструктуру організації. Усе цезнаходиться за рамками традиційної маркетингової діяльності, алемаркетингова стратегія залежить від усіх перерахованих складових.

Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розуміння поточногоположення компанії й особливостей її розвитку. Звіт про результатигосподарської діяльності і баланс підприємства - два основних фінансовихдокументи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії, власнийкапітал на визначену дату. Звіт про результати господарської діяльності
(іноді його називають звітом про прибутки і збитки, чи звітом про доходикомпанії) з погляду маркетингової інформації є більш важливим. Він показуєрівень продажів, витрати на виробництво і реалізацію товарів за визначенийперіод часу. Зіставляючі час від часу ці звіти за різні періоди, фірма можепомітити позитивні і негативні тенденції і вжити відповідних заходів.

SWOT-аналіз - наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяєздійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Віндозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості і погрози
(strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенністратегічного аудиту. Після проведення аудиту накопичується великакількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналізочищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішнього ізовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компаніїзосередити на них свою увагу.

SWOT-аналіз структурно складається з наступних частин:

. можливості;

. загрози;

. сильні сторони компанії;

. слабкі сторони компанії.

При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингуповинний визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію вмайбутньому. Призначення цього розділу - спробувати заздалегідь вгадатиподії, що можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру вартоперелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатний уявити. Прирозгляді джерел можливостей і загроз варто врахувати усі факторимакросередовища компанії:

. політико-правове середовище;

. демографічне середовище;

. економічне середовище;

. соціально-культурне середовище;

. технологічне і природне середовище.

Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння - менеджерамкомпанії варто оцінити імовірність кожної загрози і потенційну небезпеку,що вона представляє. Тому керівник повинний зосередити увагу на найбільшймовірних і небезпечних загрозах і заздалегідь підготувати план їхньоїнейтралізації.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяютьвикористанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінитикожну можливість на предмет її потенційної привабливості й імовірностідосягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальні можливості, якіцілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізація можливостейсполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повинні вирішити, чивиправдує очікувана вигода потенційний ризик. У залежності від сильнихсторін компанії та й сама тенденція розвитку може для компанії бути якзагрозою, так і можливістю.

Сильні і слабкі сторони у SWOT-аналізі зовсім не припускаютьперерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться доключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності ірозплівчастості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильні і слабкісторони компанії - визначення відносні, а не абсолютні. Добре бути сильниму чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, це стане слабкоюстороною компанії.

сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництво повиннеспланувати свій бізнес-портфель - набір видів діяльності і товарів, якимибуде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес-портфель, щооптимальним чином прістосовує сильні і слабкі сторони компанії доможливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше, проаналізувати наявнийв неї бізнес-портфель і вирішити, на які напрямки діяльності направитибільше чи менше інвестицій (чи не направляти зовсім), і, по-друге,розробити стратегію росту для включення в портфель нових товарів чинапрямків діяльності.

Аналіз бізнесу-портфеля компанії повинний допомогти менеджерам оцінитиполе діяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти в більшприбуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першим крокомкерівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявлення ключових напрямківдіяльності, що визначають місію компанії. Їх можна назвати стратегічнимиелементами бізнесу.

Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) - це напрямок діяльності компанії,що має власні місії і задачі, діяльність якого можна планувати незалежновід інших напрямків. СЕБ може бути підрозділом компанії, товарною групоючи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою.

На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повиннеоцінити привабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговуєкожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесіроботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарівкомпанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожний СЕБ повиненприносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методи дляпланування портфеля.

Формальні методи можна назвати більш точними і ґрунтовнімі. Середнайбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогоюформальних методів можна назвати наступні:

. метод компанії Boston Consulting Group (BCG);

. метод компанії General Electric (GE).

Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст/частка ринку.
Цей метод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з погляду темпівзростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку. СЕБподіляються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див.рис. 1.3).

Вертикальна вісь на рис. 1.3, темпи росту ринку, визначає мірупривабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку, визначаєміцність положення компанії на ринку. При розподілі матриці зріст/часткаринку на сектори можна виділити чотири типи СЕБ. «Зірки».

Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари, що мають великучастку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування для підтримкисвого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вони перетворюються в
«Дійних корів».

Рис. 1.3. Матриця зріст/частка ринку, побудована за методом BCG

«Дійні корови». Напрямки діяльності чи товари з низькими темпами ростуі великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючої СЕБ для утримання їхньоїчастки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносять високийдохід, що компанія використовує для сплати своїх рахунків і для підтримкиінших СЕБ, що вимагають інвестування.

«Темні конячки». Елементи бізнесу, що мають невелику частку швидкозростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості ресурсів навіть дляпідтримання своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення.
Керівництву варто ретельно продумати, яких «темних конячок» вартоперетворити в «зірки», а які поетапно ліквідувати.

«Собаки». Напрямки діяльності і товари з низькою швидкістю росту іневеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній дохід дляпідтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джереламидоходу.

Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорційно його частки уваловому доході компанії. Після класифікації СЕБ компанія повинна визначитироль кожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного СЕБ можназастосувати одну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції вякий-небудь елемент бізнесу, щоб відвоювати для нього частку ринку. Абовона може інвестувати рівно стільки, скільки потрібно для збереження частки
СЕБ на поточному рівні. Вона може викачувати ресурси із СЕБ, вилучаючи йогокороткострокові грошові ресурси протягом визначеного проміжку часу, незважаючи на віддалені наслідки. Нарешті, вона може вилучитикапіталовкладення із СЕБ, продавши його чи приступивши до поетапноїліквідації, і використати вивільнені ресурси в іншім місці.

З часом СЕБ змінює своє положення в матриці зріст/частка ринку. Укожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темні конячки» іпри сприятливих обставинах переходять у категорію «зірок». Пізніше, по міріуповільнення зростання ринку, вони стають «дійнімі коровами» і, нарешті,наприкінці свого життєвого циклу вгасають чи перетворюються в «собак».
Компанії необхідно безупинно вводити нові товари і види діяльності, щобчастина з них ставала «зірками», а потім і «дійнімі коровами», якідопомагають фінансувати інші СЕБ.

Компанія General Electric запропонувала комплексний метод плануваннябізнесу-портфеля за назвою матриця стратегічного планування бізнесу (див.рис. 1.4). Так само як і в методі BCG, у ньому використовується матриця здвома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, а горизонтальна
- Стійкість компанії в даній галузі. Як показано на малюнку, кращі напрямкидіяльності пов'язані з галузями з високою привабливістю, у якій компаніямає сильну позицію.

У методі GE як фактори привабливості галузі, крім темпів зростанняринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальний комплекспривабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку, темпів зростанняринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеня конкуренції, сезонностіі циклічності попиту, структури витрат у галузі. Усі ці фактори, оціненікількісно, і складають індекс привабливості галузі.

Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE також використовуєтьсяспеціальний індекс, а не простий показник відносної частки ринку. Індексстійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна частка компанії наринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знання покупців і ринку,ефективність збуту і переваги місця розташування. Ці фактори кількіснооцінюються і поєднуються в індекс стійкості бізнесу, що дозволяє оцінитистійкість як високу, середню чи низьку. Сітка розділена на три зони.
Осередку у верхній лівій частині - це стійкі СЕБ, у які компанії вартозбільшувати обсяг капіталовкладень і розширювати виробництво. Осередку,розташовані на діагоналі, показують СЕБ із середнім рівнем загальноїпривабливості. Три осередки в нижньому правому куті представляють СЕБ знизькою загальною привабливістю. Компанії варто серйозно подумати прозастосування до цим СЕБ тактики перерозподілу чи ресурсів про повневилучення капіталовкладень.

Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric

Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частці у галузі,в яких дані СЕБ є конкурентноздатними. Сегменти усередині кіл позначаютьчастку ринку кожного СЕБ. Рекомендується також відображати в матриціплановані положення СЕБ. Причому, робити це можна як при незміннійстратегії, так й у випадку її зміни. При порівнянні реальної і планованоїматриць керівництво зможе вчасно виявити майбутні проблеми чи можливості,
Аналіз бізнес-портфеля компанії також повинний запобігти вкладання грошей уринки, що здаються привабливими, однак насправді не мають стійкості.

Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процесстратегічного планування. Однак у цих методів є істотні обмеження. На їхнєзастосування іде багато сил, часу і засобів. Для керівництва може виявитисяскладно визначити границі СЕБ і оцінити кількісно їхню частку на ринку ітемпи росту. Крім того, ці методи зосереджуються увагу на класифікаціїпоточних напрямків активності, але мало допомагають у плануванні майбутньоїдіяльності. Формальні методи планування й аналізу можуть також призвести дотого, що компанія буде прагнути розвиватися в основному за рахунокзбільшення своєї частки ринку чи за рахунок освоєння більш привабливихнових ринків. Роблячи таким чином, багато компаній входять у невластиві длясебе нові напрямки бізнесу, що швидко розвиваються, та якими вони не вміютькерувати. Низка компаній відмовляється від формальних методів на користьінших, більш гнучких, однак більшість фірм залишаються переконанимиприхильниками стратегічного планування.

Маркетинговий аудит - це систематичне, усебічне вивчення діяльності,середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем і можливостейкомпанії.

Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщомаркетологові доводиться мати справи тільки з контрольованими зміннимимаркетингового комплексу, описаного в розділі 1.4. Реальність же набагатоскладніша. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговомусередовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компаніїприходиться миритися. Середовище, з одного боку, надає можливості, а зіншого боку - таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинноаналізувати дане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізуватиможливості. У таблиці 1.1 наведені всі питання маркетингового аудита, щоповинні бути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.