Міністерство освіти РФ

Байкальський Державний Університет Економіки і Права

Кафедра «Економіки та менеджменту сервісу»

Курсова робота по маркетингу услуг на тему:

«Задоволення скарг споживачів»

Виконала: студентка М-98-1

Купава Е.В.

Проверила: к.е.н. н. Доцент

Хлебовіч Д.І.

Іркутськ 2002.

Зміст
1. Вступ 3
2. Проблема скарг 4
2.1 Система зворотного зв'язку зі споживачем. 10
2.2. Помилки в організації відділу зі зв'язків з громадськістю 12
2.3. Як олюднити групи обслуговування споживачів? 14
2.3. Створення ефективної системи реагування на скарги. 14

2.3.2. Підбір і кваліфікація персоналу 15

2.3.3. Створення умов для роботи фахівців відділу з обслуговування клієнтів. 16

2.3.4. Стимулювання що працюють у відділі по обслуговуванню клієнтів. 16
2.4. Технічна сторона роботи відділу по роботі з клієнтами 17
2.5. Зробити так щоб замовник міг звернутися до вас зі своєю скаргою. 18
2.6. Використовуйте скарги як цінне джерело інформації 20
3. Особливості обслуговування в Internet 21
4. Система роботи зі скаргами в мережі готелів Promus 22
5. Система обслуговування клієнтів в Microsoft 23
6. Організація роботи Service Desk 25
7. Висновок 27
8. Програма «Робота з жалобамі.mdb» 28
9. Список використаної літератури: 29

1. Введення

Обробка скарг - одне з важливих напрямків бізнесу багатьох західнихкомпаній. З цією метою вони створюють нові організаційні структури, навчаютьвідповідним чином свій персонал і наділяють його додатковимиповноваженнями. Це вимагає витрат сил і засобів, але західні компанії вжезрозуміли, що втрати від догляду незадоволених клієнтів свідомо будуть щебільше.

Служба управління маркетингом фірми визначає цільовий ринок, однаквона не може його контролювати. Єдине, що вона здатна зробити,так це вчасно відреагувати на ту чи іншу реакцію споживачів даноготовару. Щоб бути підготовленим до такої реакції, працівникам службиуправління маркетингом слід постійне зустрічатися з потенційнимипокупцями і з'ясовувати при цьому, чим було обумовлене придбання тогочи іншого товару, як товар використовується в процесі його споживання.
Необхідно також встановити, ким і коли було прийнято рішення про покупку,які мотиви здійснення покупок, як часто покупки відбуваються.

2. Проблема скарг

В останні роки багато споживачів поєднуються в окремігромадські організації, асоціації та різні суспільства. Фірми не маютьправа ігнорувати прояв окремих інтересів таких груп споживачів.
При цьому більш правильно надходять ті з них, які створюють спеціальнівідділи по зв'язках з громадськістю або доручають здійснювати такі зв'язкиокремим працівникам. Такі фірми шляхом організації спеціальних зустрічей,проведення конференцій або інших заходів перебувають у постійномуконтакті з зацікавленими групами населення, яке постійно вивчають їхінтереси і роз'яснюють їм цілі і завдання діяльності фірми. Розглянемо дваприклад роботи відділів по зв'язках з громадськістю:
1. У офісу виникла проблема з телефонною системою. Службовець подзвонив обслуговуючому їх агента з продажу в телефонну компанію, але жінка, що зняла трубку, сказала, що його немає на місці. На питання, чи може хто-небудь інший замінити їх агента, відповіла що не знає хто б це міг зробити. Було вирішено, що або сам агент, або начальник передзвонить.

Минуло п'ять днів але в офіс ніхто так і не подзвонив. Нарешті агент повернувся з курсів. Він зателефонував в компанію і прислав наладчика вирішити проблему яку усунули протягом 30 хвилин. І через неорганізованість телефонної фірми офіс був без телефонного зв'язку 5 днів. Тепер він шукає на ринку оновлену систему і збирається придбати її в однієї з конкуруючих телефонних компаній.
2. Інший приклад: одна фірма зробила дослідження на замовлення корпорації

«Форчун 500». Після виконання завдання у них відбулася зустріч із замовником. Замовник, одна з вищих посадових осіб, був не цілком задоволений, його турбував ряд невирішених проблем, що стосуються завдання. Ці проблеми не були особливо важливими; більша їх частина виникла через те, що вже в ході дослідження клієнт змінив завдання. У відповідь виконавець міг би сказати, що більшість проблем були незначними. Міг також вказати на те, що їх причиною стала зміна напрямку дослідження.

Але він не зробив нічого з переліченого вище. Замість цього виконавець сказав замовнику - категорично і беззастережно - що його компанія буде рада працювати над кожним питанням до тих пір, поки не вирішить їх до повного задоволення замовника, і що вона зробить це безкоштовно. Спочатку це замовника приголомшило так як він чекав конфронтації. Через короткий проміжок часу фірма вирішила всі проблеми, що турбували клієнта, а цей замовник незабаром став одним з найбільш гарячих їх прихильників у своїй організації, розповідаючи всім і кожному історію тієї зустрічі.

Керівники зазвичай розглядають відділу обслуговування споживачів увузьких рамках швидкості та ефективності. Вкрай рідко вони бачать більш широкийпотенціал отримання прибутків. А даремно. Цей відділ цілком може приноситиприбуток, тому що обслуговування споживачів дає організаціям можливістьконтактування з клієнтами, часто з ініціативи самих клієнтів. Замістьтого, щоб просто дати інформацію у відповідь на скаргу або проханняспоживача, чому б не використати цей контакт в якості трамплінудля наступної покупки?

Це прекрасна можливість зацікавити клієнтів і перетворити їх назавсідників. Якщо вони зробили у вас покупку і їм доставило задоволенняспілкування з вами, то тепер вони - чудові кандидати на придбання більшедорогою і значною речі.

Книги «скарг і пропозицій» можуть таїти безцінні джерело інформаціїдля продавця і виробника. Письмові скарги покупців можна з успіхомвикористовувати для того, щоб з їх допомогою знайти шлях для вирішення тих чиінших проблем. За скаргами можна також судити про те, що думають покупці провашої компанії. У цих випадках зазвичай вивчають всі скарги, отримані впротягом місяця (або більше), і задаються питанням: "Що можуть сказати пронашій роботі отримані нами скарги? "Буває також дуже корисно зібратислужбовців компанії і довести до їх відома зміст скарг покупців, апотім запитати їх: "Що ми можемо зробити, щоб припинити потікневдоволення ?".

Скарги мають велике значення. Вони означають, що Ваш клієнт відчуваєпочуття сильної образи і хоче Вам про це повідомити. Якщо скарга обгрунтованаі клієнт не отримав задоволення від покупки, значить, Ви втратили його, атакож його друзів і знайомих.

Скарга може стосуватися якості Вашого обслуговування, поведінки Вашогоперсоналу, який минув терміну придатності товарів, несвоєчасної доставкипридбаних товарів та ін Все це Ви можете перевірити. Якщо скаргавідповідає дійсності, значить вона обгрунтована. Крім того, скаргиможуть бути пов'язані з продажем бракованих товарів зі складу. Як правило,краще за все поміняти куплену раніше річ на іншу, а потім вжерозбиратися, що ж відбулося насправді.

Утримання покупця - пріоритетне завдання, ніж залученнянового. По-перше, витрати на утримання вже наявних споживачів нижче,ніж залучення нових. Більше того, втрата споживачів може засмутитидобре налагоджений ринок з незначним реальним зростанням. Отже,одне з найбільших переваг, які тільки може придбати фірма, --це прихильність покупця, заснована на реальному та постійномузадоволенні його потреб у продукт або послугу.

Інвестиції в системи обробки і задоволення скарг замовників тоє у формування прихильності у покупця сьогодні є чи ненайбільш рентабельними оскільки:
. Створення добрих взаємовідносин з вже існуючими замовниками набувають сьогодні дедалі більшого значення, так як залучати нових замовників стає все важче і важче.
. Система задоволення скарг і своєчасний розрахунок із замовниками дають додаткове зростання продажів.
. Інвестиції в ефективні системи розрахунку із замовниками забезпечують віддачу від інвестицій від 50% до 100%, що рідко досягається при інших формах інвестування.
. Скарги є безкоштовною інформацією, що допомагає підвищити якість продуктів і послуг.

Всупереч цими фактами лише деякі компанії інвестують необхіднікошти у створення оптимальних систем розгляду та задоволення скарг.
Зарплата співробітників відділів обслуговування замовників у більшості випадківдосить невелика, а їхня кваліфікація залишає бажати кращого. «Йому щосьпотрібно від нас »- ось типова реакція на скаргу; на самого ж замовника втакому випадку дивляться як на «ворога». Самі скарги доводяться до керівництванайчастіше в неповної або неточної формі, що також не сприяєполіпшенню обслуговування. При цьому факти скарг не знаходять відображення в базахданих (якщо такі є), а проблеми пов'язані зі скаргами, залишаютьсяпоза увагою менеджерів з маркетингу та торгового персоналу компанії.
Більшість компаній навіть не знає точного числа одержуваних скарг, тому щометоди їх обліку дозволяють реєструвати тільки письмові скарги,адресовані конкретним підрозділам. Усні скарги, висловлюваноюклієнтами співробітники компанії або її дистриб'юторам, приділяєтьсянезначна увага, хоча їх кількість за деякими оцінками перевершуєкількість письмових як мінімум у десять разів. Що ж до схвальнихвідгуків, число яких украй невелике (зазвичай на один такий відгукприпадає десять скарг і лише у виняткових випадках це співвідношенняможе досягати 4 до 1), то вони зазвичай не використовуються повною мірою ні впрактиці управління, ні як спосіб зміцнення взаємин ззамовниками.

Все це дуже скоро може обернутися для компанії втратами тихзамовників, які витрачають власний час, зусилля та енергію наоформлення скарги, у той час як такі втрати можна запобігти легко імалими витратами.

Коли до вас приходить або телефонує розгніваний клієнт, першоюінстинктивної реакцією стає бажання швидше позбутися джерелароздратування. Однак це той випадок, коли інстинктам необхіднопротистояти. Насправді клієнт, що прийшов зі скаргою, робить длякомпанії велика і потрібна справа. Він фактично безкоштовно надає їйважливу інформацію про допущені нею помилки, допомагає ліквідувати упущенняі подолати недоліки. Крім того, адекватне ставлення до скаргспоживачів підвищує їхню лояльність.

Серед тих, хто скаржиться і вимагає компенсації, переважають людидосить молоді, з рівнем доходів і освітою вище середнього. В цілому,вони вважають за краще спосіб життя, який підкреслює їхню індивідуальність, імало турбуються про те, що їхні проблеми стануть надбанням оточуючих. Вонине приховують свого невдоволення. Більше половини з них діляться своїм досвідомз друзями і родичами, і факти показують, що така активна позиціяу питанні висловлення невдоволення здатна зробити сильний вплив наповедінку інших споживачів. Тому для компанії дуже важливозадовольнити потреби даної групи споживачів.

скаржників можна в деякому розумінні порівняти з тарганами: і ті, іінші найчастіше не показуються на очі, а якщо ви побачили одного --вважайте, що при цьому пропустили десять. Як показують дослідження,тільки один з 27-ми розчарованих споживачів витрачає свій час на те,щоб висловити свої претензії компанії, яка не виправдала його сподівання.
Число таких скарг варіюється залежно від сфери діяльності компанії.
Решта 26 просто розвертаються і мовчки виходять. Це відбувається зкількох причин: одні вважають, що допомагати усувати проблеми вобслуговуванні не їхня справа, інші - що їхній голос не буде почутий, багато хто нехочуть вступати в конфронтацію, частина ж замовників просто не бажаєзайматися такими питаннями. З імовірністю від 65 до 90% вони більше неповернуться до вас ніколи, і ви не будете знати, чому. Тому скаржниківпотрібно цінувати. Вони, принаймні, повідомляють, що викликало їх невдоволення,і залишають компанії шанс виправитися в їхніх очах. Навіть якщо замовникподавав скаргу і не отримав відповіді, він здійснює повторні покупки в 37%випадків проти 9% серед тих, у кого виникала проблема, але вони незверталися зі скаргою взагалі. Як правило, в душі це цілком лояльніспоживачі, які вже зробили вибір на користь даних продуктів або послугі тільки хочуть бачити їх ще кращими (як показало одне з досліджень,саме цим мотивом, а зовсім не обуренням, керується половинаскаржників). У середньому кількість замовників, які зверталися зі скаргою, алезалишилися лояльними покупцями, складає 50%. Якщо вирішити зазначені нимипроблеми, від 54 до 70% незадоволених клієнтів із задоволенням повернуться, аякщо вирішити їх швидко, то ця частка підскочить до 95%, причому кожний зклієнтів похвалить компанію, що пішли йому назустріч, в середньому п'яти іншимлюдям.

Всупереч поширеному міфу, переважна частина клієнтських скаргцілком обгрунтована, причому більше 20% з них можна віднести до розрядусерйозних.
Дослідження, проведені в США і Великобританії, показали, що тільки 2%незадоволених споживачів займаються прямим обманом компаній, уякі вони звертаються. Виходячи з цього, типовий порядок дій приреагування на скарги (спочатку визначити обгрунтованість претензій, апотім вжити заходів щодо відшкодування збитків клієнту) слід змінити назворотний (якщо, звичайно, мова не йде про дуже дорогому продукті).
Необхідно завжди брати до уваги, що клієнт, який звернувся зскаргою, вже поніс якоїсь шкоди (як мінімум втратив час), азадоволення його претензій в кінцевому підсумку вигідніше, ніж спробазвільнитися від нього.

На практиці через відділ обслуговування лише один з десяти скарг доходитьдо вищого керівництва.

Важко спустити вниз по піраміді повідомлення, але ще важче добитисящоб прохання споживача піднялася по ній нагору. Якщо директиви вищогокерівництва проштовхуються вниз за допомогою сили влади, то голос споживачадуже слабкий і тихий. Зазвичай він доходить лише до відділу обслуговування клієнтіві вище не піднімається. Передбачається що не варто турбувати «верховнувлада »такими дрібницями. Або буває що скарга клієнта снує, як човник,взад вперед між комітетом і оперативною групою по розбору скарг ізастряє на цьому середньому рівні забуття. Не хочу сказати, щоорганізації навмисно не бажають реагувати на скарги клієнтів; просто уних немає структури, яка б несла за це відповідальність.

У якійсь точці голос клієнта, що піднімається вгору, і наказивищого керівництва, що спускаються вниз, перетинаються. Найчастіше місцем їхзустрічі виявляються керівництво середньої ланки. Саме в цій точціспоживча задоволеність виявляється на чаші ваг. Тутвиникає можливість вирішення нагальної проблеми клієнта. Але якщо ніхто непотрудиться зробити крок назустріч клієнту і відгукнутися на його потреба,задоволеність забезпечена не буде.

Безсумнівно, керівництву середньої ланки важко прийняти на себевідповідальність і ризикнути. Якщо ви працюєте в пірамідальною організації,ви можете поплатитися своїм місцем, якщо вирішите взяти ініціативу на себе ів обхід вищого начальства відповісти на запит клієнта. Але якщо вашапрограма спрацює - якщо ви задоволені потреби клієнтів і вашізусилля зміцнять нижчестоящі ланки - це буде мати хороші наслідки.

Зараз більше, ніж будь-коли нашим організаціям потрібні люди,здатні брати ініціативу на себе і не боятися приймати рішення ззадоволення потреб споживачів. Якщо ми просто спробуємо зберегтиіснуючий стан, ступінь незадоволеності споживачів будезростати загрозливими темпами.

Компанії, зайняті на будівництві швидкісних залізниць, не станутьпідтримувати існуючий стан. Перетин голоси споживача,пробивається нагору, і наказів керівництва, що спускаються вниз, з усієюочевидністю відображається у сміливих планах компаній. Точно так само, яккілька років тому авіалінії перехопили пасажирський бізнес у залізнихдоріг, зараз залізничні компанії прагнуть повернути собі колишню славу.
Вони прислухалися до думки споживачів і з'ясували, що ті незадоволенізарозумілістю персоналу авіаліній, відсутністю належного комфорту, затримкамирейсів і заходами безопасності. Пасажири скаржилися на те, що багаждоставляють не за призначенням, що на дорогах, що ведуть до аеропортів, завждистрашні пробки. Вище керівництво швидкісних доріг не відлякав старийаргумент, що конкурентну боротьбу на транспорті виграє той, хто зможезапропонувати найвищу швидкість; залізниці готові зробити ставку навиникає потреба в поліпшенні комфорту, надійності та безпеки, нате, що споживачі захочуть трохи пожертвувати швидкістю радивищеназваних благ.

Більшість компаній влаштовані по пірамідальною структурі. Це добревідома, перевірена роками структура. Протягом багатьох років вонавиправдовувала себе, забезпечуючи логічні зв'язки в корпоративнихорганізаціях. Як і у військових організаціях, така структура дозволяласпускати зверху вниз розпорядження, які виконувалися все збільшується,числом підлеглих. Вона гарантувала, що накази будуть виконані. Алеробота з пірамідальною системи забирає багато часу - ось наочнийприклад:

Банк виявляє, що клієнти скаржаться на новий чековий рахунок;мінімальний баланс здається надто високим, клієнти також незадоволенідвадцяти п'ятидоларова ціною обслуговування в тому випадку, якщо на рахункузалишається менше допустимої суми. Скарги повзуть за структурою пірамідивгору. Коли, нарешті, інформація доходить до президента, він каже:
«Давайте проведемо збори на цю тему». На збори запрошуються семеропровідних працівників, але проходить декілька тижнів, перш ніж кожен з нихзнаходить час для зустрічі, адже є набагато більш нагальні проблеми:такі як запуск нової рекламної кампанії, або реорганізація операційноговідділу. Нарешті, на зборах обговорюється проблема. Виноситься рішеннясформувати комітет з вироблення плану дій. Через кілька тижнів,члени цього комітету, нарешті, збираються і складають план дій.

Комітет подає його на розгляд президента, якому подобаєтьсярішення ввести альтернативний чековий рахунок з більш низьким і мінімальнимбалансом і платою за обслуговування та поетапно ліквідувати той рахунок,який не влаштовує клієнтів. Розробляється план щодо ознайомленняклієнтів з альтернативним рахунком. Усі відділи банку знайомляться з планом іінструкціями з його виконання. Керуючим щодо банківських операцій, зв'язківз громадськістю, з реклами та обслуговуванню клієнтів також даютьсяінструкції. Вони, в свою чергу, віддають розпорядження помічникам, а ті вжеусно доводять інструкції до своїх підлеглих. На той час, коли планбуде виконано, банк втратить значну кількість клієнтів.

А тепер уявімо собі, що банк має кущових структуру; тобтомаленькі, тісно пов'язані між собою групи людей з правом прийняттярішень і безпосередньо пов'язані з клієнтами. На протязі декількох днів вонизмогли б відповісти на скарги клієнтів введенням нової, вдосконаленоїсистеми чекових рахунків.

2.1 Система зворотного зв'язку зі споживачем.

Зворотній зв'язок зі споживачем абсолютно необхідна. Як ми вже відзначалибільшість відчувають незадоволення споживачів ніколи не виражаютьвідкрито свого невдоволення. Тому споживача треба повідомити про те, щови зацікавлені у встановленні зворотного зв'язку. Наприклад в США, набравши потелефону номер 800, будь-який споживач може висловити свої претензії абопобажання на адресу тієї чи іншої фірми.

Важливо також, щоб зворотній зв'язок досягала всіх рівнів управління іотримана з її допомогою інформація стала відправною точкою длявдосконалення якості товарів або послуг. Необхідно створити службу,куди споживач може звернутися, щоб висловити скаргу. Ефективнаробота відділу у справах споживачів можлива при дотриманні певнихумов:

. наявність прямого контакту з вищою адміністрацією.

. Право невідкладно відшкодовувати збитки та вживати інших заходів щодо попередження небажаних для компанії дій з боку споживача.

. Доступ до всіх уповноваженим підрозділам компанії для можливості контролю за змінами, спрямованими на поліпшення якості товарів і послуг.

Абсолютно необхідно реагувати на скарги споживачів і на нещаснівипадки з вини фірми. Це вимагає наявності коштів швидкого ібезпосереднього реагування на скарги і запити споживачів через відділпо роботі зі споживачами. Має існувати явне розуміння того, щопідтримка зворотного зв'язку і післяпродажній комунікації зі споживачемє етичної необхідністю, не кажучи вже про те, наскільки цесприяє прихильності споживачів, все більш рідкісного явища.

Старе вираз говорить, що покупець завжди правий. Поза сумнівом, відділроботи з покупцями завжди намагався діяти відповідно до цього вислову.
Ощасливити покупців, коли вони чимось незадоволені. Доставити їмпозитивні емоції. Запропонувати відшкодування збитків. Цей підхідеквівалентний виготовленню поганих машин і компенсації їх низької якостітим, що виробник гарантує ремонт. Якщо покупець скаржиться, то цесвідчить про збої в бізнес-процесах. Можливо, збої мають відношеннядо розуміння і формування очікувань покупця і задоволення цихочікувань. Незалежно від конкретної ситуації організація, якаспівпрацює з покупцями по всьому ланцюжку створення цінностей, повиннамати обмежені потреби у відділі обслуговування покупців, наПринаймні, в традиційному сенсі.

Найбільш великі фірми регулярно проводять оцінку якості обслуговуванняяк у власних організаціях, так і у своїх конкурентів. Для цьоговикористовується ряд методів, що включають, наприклад, контрольні закупівлі дляподальшого порівняння, приховані закупівлі, опитування споживачів, аналіз скаргі пропозицій, команди аудиту сервісу та ін Компанія Дженерал Електрик
(General Electric) розсилає за місцем проживання 700 тис. опитувальних картокна рік для того, щоб визначити рівень обслуговування клієнтів службовцямисвоєї компанії. Сітібанк (Citybank) постійно стежить за результатамисистеми ART: акуратності (Accuracy), чуйності (Responsiveness) ісвоєчасності (Timeliness) обслуговування. Сітібанк використовує також метод
"прихованих закупівель", щоб оцінити обслуговування клієнтів персоналом банку.

Компанія «Дженерал Електрик», проводить свої дослідження після контактузі споживачами. Після вашого дзвінка в центр обслуговування споживачівспівробітники компанії повертаються до вас двома днями пізніше і задають кількапитань, щоб упевнитися, що ваш запит задоволений. Це відбуваєтьсятоді, коли службовець відділу не лише обіцяє вам замінитинедоброякісний товар, але і доставляє його до вашого порогу на протязігодини. Це трапляється і тоді, коли на ваш запит про інформацію вам непросто повідомлять необхідні дані, але роблять це по-дружньому, щиро і зготовністю зробити послугу.

Найкращою системою буде, таким чином, система, що забезпечуєвирішення проблеми негайно, у момент першого контакту, за принципом
«Зроби це зараз». Такий підхід вимагає, щоб весь обслуговуючийперсонал міг проявити ініціативу і мав на це необхідні повноваження.
Добре керована сервісна компанія намагається швидко і щедровідреагувати на скаргу клієнта. Ресторан в Сіетлі встановив, наприклад,наступні правила; "Коли відвідувачам доводиться чекати більше десяти хвилинпонад запланованого часу, але менше двадцяти хвилин, ми пропонуємобезкоштовні напої. Якщо їм доводиться чекати більше двадцяти хвилин,зроблений ними замовлення виконується безкоштовно ", У компанії British Airways всіслужбовці мають право задоволення скарг на суму до 5000 $. А в паризькому
Діснейленді не кожній площадці завжди є набір невеликих подарунків длярозради засмучених відвідувачів. Однак для того, щоб право дозволятискарги було ефективним, необхідно навчити персонал вмінню слухати івживати відповідних заходів. Не менш важливо також вести реєстраціючисла скарг і їх видів, якщо компанія прагне підвищити рівеньобслуговування замовників. Реєстрація скарг у цьому сенсі є більшефективним способом здійснення впливу на відповідних співробітниківкомпанії з тим, щоб причини скарг могли бути усунені.

2.2. Помилки в організації відділу зі зв'язків з громадськістю

Що ви робите не так обслуговуючи споживача на етапі, наступним запокупкою.

. Сигнали «зайнято» або прохання почекати, коли дзвониш у відділ обслуговування споживачів.

. Відділ обслуговування повільно вирішує проблему.

. Відділ обслуговування тільки посилює проблему, намагаючись її вирішити.

. Агент відділу обслуговування грубий, різкий, некомпетентний.

. Цей агент насправді навіть не слухає скаргу і відповідає невпопад, так як не чув і не попросив її повторити.

. Відділ обслуговування клієнтів воліє кількість якості, споживачеві не приділяє належної уваги.

Все це - звичайні проблеми сервісу. Багато з них виникають через те,що керівництво ставиться до відділу обслуговування клієнтів як до неминучогозлу: він створений для того, щоб виправляти помилки, а не для того, щобсприяти основного процесу. У багатьох організаціях цей відділвикликає обурення, і воно проявляється в тому, в яких умовах йомудоводиться працювати. Зазвичай посадові оклади дуже малі, персонал маєнизьку освіту, а відділі велика плинність кадрів. Навчання персоналувідбувається без фантазії і проводиться на низькому рівні. Службовців відділувчать, як відповідати на різні типи телефонних дзвінків, де отриматиінформацію і коли потрібно відфутболювати клієнта до начальника.

Після того, як службовці проходять підготовку, їх поміщають в поганоосвітлене приміщення, садять на незручні стільці, дають мізерну інформацію проте, як вирішувати технічні питання, і змушують вислуховувати скаргу заскаргою. Але найгірше те, що ці службовці часто не мають достатніхповноважень для вирішення тієї чи іншої проблеми. Навіть якщо вони змогли знайтирішення, їх змушують сказати: «Мені необхідно переговорити значальством », - або:« У даний момент нічого не можу зробити для вас ».
Телефонні дзвінки, що лунають у відділі, схожі на нескінченну низкуавтомобілів - немає жодного стимулу, щоб краще виконувати роботу.

У результаті службовці сервісного відділу навряд чи в змозі розпізнативищу потребу. Дуже легко помилитися, намагаючись розпізнати її середскарг тих, хто телефонує. Легко повірити в те, що єдиний спосіб ощасливитискаржника - це повернути гроші за покупку, а єдина можливість дативідповідь, який би задовольнив розгніваного покупця - дати йомупоговорити з начальником технічного відділу. А реальна потреба,вища потреба, може полягати в тому, що споживач шукає на іншомукінці дроту людини, готової відгукнутися на його прохання. Споживачі,може, потребують лише у співчутті співрозмовника, який у станівислухати від агента з обслуговування: «Вибачте, Ми помилилися».

Найгіршими відділами обслуговування споживачів є ті, якізмушені працювати подібно рахункових машин. Позбавлені можливостідіяти невимушено, гнучко і самостійно приймати рішення,службовці відділу просто обробляють дані. Хоча вони можуть відповістиспоживачам чемно й по суті, вони й не намагаються домогтисявзаєморозуміння. Хоча вони можуть виявити вищу потреба, їм не вистачаєвлади, свободи і стимулу відповісти на неї.

2.3. Як олюднити групи обслуговування споживачів?

Ось три пропозиції:
1. ОСВОБІДІТЕ ЇХ ВІД «МОЖНА» І «НЕ МОЖНА». Очистіть їх від правил та інструкцій, які заважають спілкуванню зі споживачами. Рекомендації типу: «Ви не повинні витрачати більше однієї хвилини на телефонну розмову з клієнтом», - або: «На скарги типу« А »ви повинні реагувати в такий спосіб», - мають бути скасовані. Корисно мати основні положення, але вони не повинні регламентувати відносини службовця з споживачами.
2. Дайте їм достатньо інформації для компетентного Розмова. Іноді службовці розмовляють зі споживачами, як роботи, тому що не мають вірної або достатньою інформацією. Службовці відділу відчувають свою обмеженість, якщо вони не підготовлені до питань споживачів, і звертаються за допомогою автовідповідача, щоб не потрапити в халепу через нестачу знань.
3. Дозвольте їм імпровізувати. Дуже важливо дозволити службовцям використовувати здоровий глузд і творчий підхід. Багато хто в стані за тону голосу споживача, його словами і специфіці проблеми здогадатися про те, що йому потрібно. Спонтанна, оригінальна реакція може задовольнити вищу потреба швидше, ніж заготовлений стандартний відповідь чи інструкція про те, як діяти в даній ситуації.

2.3. Створення ефективної системи реагування на скарги.

Починати створення ефективної системи реагування на скарги слід з:
1. Оцінки числа замовників, дійсно незадоволених обслуговуванням, слід уточнити кількість скарг, що надходять, як і де вони були заявлені

(канали, частота надходження, обсяг, мета, спосіб вираження невдоволення, тип відповіді).
2. Оцінки в цілому і по сегментах, наскільки були задоволені незадоволені замовники результатами використання існуючих у вашій компанії механізмів реагування на скарги (за умови, що такі відповіді вони отримали). Також необхідно оцінити подальше купівельну поведінку як тих, хто отримав відповідь, так і тих, хто не звертався зі скаргою взагалі або не отримав відповіді. Перегляду діючої в компанії системи реагування на скарги, систему зворотного зв'язку і відповідні витрати, а також систему делегування повноважень для вирішення проблем.
3. Оцінки потенційної вигоди, яку може дати ефективне реагування. Виходячи з того, що віддача може досягати 400% рентабельності. Яке може бути додаткове число замовників, які продовжать купівлю продуктів компанії завдяки грамотному реагування на їхні скарги.
4. Проектування, залежно від величини потенційної вигоди, нової системи, що включає організацію, навчання, профіль персоналу, програми першого контакту за принципом «зроби це зараз» та інфраструктуру взаємодії. Порівнювання витрат з вигодами в термінах лояльності замовників, збільшення обсягів здійснюваних ними покупок, перехресних продажів і т.п.
5. Розробки плану дій з тим, щоб:

. Відкрити канали для комунікації скарг.

. Реагувати на скарги негайно.

. Удосконалити систему зворотного зв'язку.

. Відповідати на скарги без зволікання, відповідним чином враховуючи показник витрати/ефективність.

. Вимірювати результати, досягнуті за рахунок: удосконалення системи зворотного зв'язку із замовником; зростання рівня задоволеності вашими відповідями на скарги; зростання обсягу продажу та зміцнення репутації компанії.

2.3.2. Підбір і кваліфікація персоналу

У сучасних умовах не досить наявності "технічних знань":потрібен високий професіоналізм персоналу. Нерідко вдало працюютьдепартаменти обслуговування набирали собі персонал безпосередньо з бізнесуабо з схожих сервіс-орієнтованих організації, і надалі навчалинабраних працівників наявними технологіями і конкретно що надаютьсяпослуг. На сьогодні справжній професіонал у відділі обслуговування клієнтівє фахівцем в самих різних областях і прагне до ще більшихзнань. Він повинен бути:
. орієнтований на клієнта;
. вміти чітко і систематично висловлювати свої думки;
. мати навички міжособистісного спілкування;
. говорити на кількох мовах (при необхідності);
. здатний розуміти цілі бізнесу;
. повинен пам'ятати, що: o проблеми клієнта важливі для бізнесу; o без клієнтів не потрібен буде і відділ обслуговування клієнтів; o клієнти є експертами в своїй діяльності.
. прагне надавати першокласний сервіс.

2.3.3. Створення умов для роботи фахівців відділу з обслуговування клієнтів.

Прийнявши рішення про створення відділу з обслуговування клієнтів, керівництвокомпанії має віддавати собі звіт в тому, що працівникам необхідностворити певні умови для нормальної роботи. І при цьому явнонедостатньо обмежитися установкою столів і телефонів. Ще більшеактуальною проблема стає у випадках, коли можливі відвідування цьоговідділу клієнтами. Багато організацій спеціально використовують приміщення длядемонстрації якості своїх сервісів і створення в клієнта сприятливоговраження про всієї організації. У ході створення відділу з обслуговуванняклієнтів рекомендується таке:

. по можливості розміщувати операторів на деякому віддаленні від решти персоналу служби підтримки (в окремому приміщенні), де:

o зручні місця для клієнтів і операторів; o низький рівень шумів; o можливість забезпечення таємності переговорів.

. в приміщенні повинні бути опису і документація по всіх використовуваних клієнтами рішень, пристроїв і програм;

. повинен існувати і підтримуватися в актуальному стані каталог сервісів, що надаються;

. повинні бути можливості організації конференц-зв'язку, пристрої

"hands-free" і інші технічні засоби для операторів.

Особливу увагу необхідно приділити наявності документації та їїактуальності. Можливість автоматизованого доступу до такого родудокументації дозволить скоротити час спілкування з клієнтом.

Необхідно регулярно здійснювати контроль за функціонуванням служби.
До процедур контролю можуть бути віднесені як збір різноманітної оціночноїінформації про якість її функціонування, так і здійснення контролюрівня підготовленості персоналу і всієї служби з використаннямспеціальних "підставних" клієнтів, які періодично звертаються до відділуз обслуговування клієнтів, задаючи заздалегідь підготовлені питання і імітуючирізноманітні інциденти.

2.3.4. Стимулювання що працюють у відділі по обслуговуванню клієнтів.

Позитивні відгуки замовників - хороше джерело мотивації службовців.
Звичайно, похвальні відгуки компанії отримують набагато рідше, ніж скарги.
Замовникам властиво частіше вказувати на недоліки в роботі, ніж нагідності: співвідношення тут, як вже зазначалося вище 1 до 10. тим неменш бувають і винятки. Наприклад, Східно-Сибірська Залізницяотримує 3 похвальних відгуків на 1 скаргу. Компанія Disneyland, отримують 1похвальний відгук на кожні 3 скарги, а компанія Singapore Airlines - одинна кожні чотири. У міру вдосконалення каналів комунікації інаданих відповідей на скарги число похвальних відгуків буде рости. Прице на них варто не тільки відповідати, але і використовувати їх як відміннийджерело мотивації службовців. Вище керівництво повинно напрямуінформувати про отримання похвального відгуку службовців, відповідальних запродукт або послугу, з приводу яких такий відгук був отриманий, з тим, щобкомпенсувати відсутність позитивної мотивації (або посилити її) збоку їх безпосередніх начальників.

2.4. Технічна сторона роботи відділу по роботі з клієнтами

Взагалі, даний підрозділ є джерелом найрізноманітнішоїкорисної управлінської інформації станом, доступності сервісів таокремих систем, рівнями підготовленості персоналу і користувачів,ступеня завантаженості систем, якості взаємодії окремихпідрозділів і т.д. Дана інформація повинна оформлятися у виглядіструктурованих звітів на регулярній основі. Необхідно заздалегідьвизначити періодичність подання звітів, їх повноту та якість для різнихваріантів. Дані звіти можуть використовуватися в якості