Управління маркетингом у ВАТ Ключанскій спиртзавод

Маркетинг

Міністерство сільського господарства

Російської Федерації

Рязанська державна сільськогосподарська академія імені професора

П.А. Костичева

Інститут підвищення кваліфікації

Кафедра підвищення кваліфікації

Зав. кафедрою Хорунжая Ю.А.

«_______»_____________________ 2001

Дипломна робота

на тему

Управління маркетингом у ВАТ " Ключанскій спиртзавод "

дипломник: Ахматов Роман Олександрович

Керівник: Сергійовичем А.П.

Рецензент: Смишляєв Е.В.

Рязань 2001

ЗМІСТ
ЗМІСТ 2
ВСТУП 4
1 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА 7
1.1 Загальна характеристика підприємства 7
1.2 Номенклатура продукції, що випускається. Програма якості 8
1.3 Розробка нового виду продукту 10
Етапи розробки нового продукту. 11
2 АНАЛІТИЧНА ЧАСТИНА 12
2.1 Визначення проблем підприємства ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .12

2.2 Теорія управлінського рішення ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .. ... .15

2.3 Визначення цілей дипломної роботи ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... .... ... ... .. 21

3 теоретичний розділ 27
3.1 Природа каналів розподілу (збуту) 27
3.2 Структура і рівні каналів розподілу 28
3.2.1 Прямі канали розподілу 28
3.2.2 Непрямі канали розподілу 29
3.2.3 Види посередницьких організацій 30
3.2.4 Змішані канали руху товару 31
3.3 рух товару 31
3.3.1 Планування руху товару 31
3.3.2 Управління каналами руху товарів 33
3.3.3 Організація та ефективність системи руху товарів 33
3.4 Оптова і роздрібна торгівля 34
3.4.1 Соціально-економічна сутність оптової торгівлі 35
3.4.2 Організаційні форми оптової торгівлі 36
3.4.3 Пряма форма оптової реалізації товарів 37
3.4.4 Комерційна форма непрямої оптової реалізації товарів 39
3.4.5 Роздрібна торгівля в ринковій економіці 39
3.4.6 Склад і структура роздрібного товарообігу 41
3.4.7 Прямий маркетинг 43
3.5 Просування товару: цілі та види 44
3.5.1 Що таке просування товару і які його цілі 44
3.5.2 Шляхи просування товару 45
3.5.3 Сегментація, цільова аудиторія і спрямованість просування 46
3.6 Аналіз макрооточення 47
4 ПРОЕКТНИЙ РОЗДІЛ 49
4.1 Аналіз макрооточення 49
4.2 SWOT-аналіз 51
4.3 Аналіз конкурентоспроможності підприємства 53
4.4 Аналіз платоспроможного попиту в області 55
4.5 Аналіз ринків збуту 57
4.6 Аналіз каналів розподілу продукції ВАТ "Ключанскій спиртзавод"
60
4.6.1 Оптова торгівля 60
4.6.2 Роздрібна фірмова торгівля 62
4.6.3 Ефективність розширення фірмової торгівлі 65
4.7 Стратегія підприємства з просування товару на ринок 66
4.8 Банерна реклама. Банери 68
4.8.1 Банер як носій іміджевої реклами 69
4.8.2 Ефективність банерної реклами 71
4.9 Висновки 73
ВИСНОВОК 75
СПІСОКІСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛІТЕРАТУРИ 77

ВСТУП

ПРІОРИТЕТНЕ ПРАВИЛА ВИКОРИСТАННЯ Лікероводочна промисловість
Залишається за державою. П'яти тренерам ДАНОЇ ГАЛУЗІ
Народного господарства. У СВОЇЙ ОСНОВІ Лікероводочна промисловість ЗДАТНА
Виробляти продукцію, що приносять В РЕЗУЛЬТАТІ реалізації достатніх
ВИСОКУ ПРИБУТОК (Надприбуток) Т.К. НАВІТЬ ПРИ ЩОДО НИЗЬКОЮ
СОБІВАРТОСТІ лікеро-горілчаної продукції В РЕЗУЛЬТАТІ ПРОДАЖУ МОЖНА ОТРИМАТИ
БЛИЗЬКО 350-400% чистого прибутку. Посилює дану особливість ГАЛУЗІнадмірний попит на цей вид продукції. Такі фактори, як географічне
ПОЛОЖЕННЯ (В РАМКАХ РОСІЙСЬКОЇ ФЕДЕРАЦІЇ) І сезон практично НЕ
Впливає на інтенсивність ВИРОБНИЦТВА і збут алкогольних напоїв.

Так само лікеро-горілчана промисловість має стратегічне значення,будучи одним з основних джерел поповнення Федерального та регіональнихбюджетів, тобто іншими словами дана галузь єбюджетоутворюючою.

Виходячи зі специфічних даних цієї галузі введена державнамонополія і строгий контроль, у своїй основі, зобов'язані мінімізувати випускнелегальної продукції на тлі присутності потужної законодавчої бази. Цязахід має під собою дуже суттєві причини.

Так, наприклад, з 1991 року "старі" підприємства подібного профілю збагатими традиціями втратили істотні частки ринків у результатіпроголошення антимонопольної політики в галузі виробництва і реалізаціїлікеро-горілчаної продукції. Моментальний зростання чисельності підприємств -конкурентів у результаті відкриття правових бар'єрів на даний ринок, ставпричиною насичення і перенасичення ринків аналогічними товарами, найчастішенизької якості та сумнівного походження (гонитва за надприбутком зарахунок зниження витрат на сировину, значного спрощення технологічногопроцес і відходу від податкових платежів), а також появою великоїкількості підпільних цехів.

У 1997 році Кабінетом Міністрів України було прийнято рішенняповернути галузь шляхом зворотного її монополізації, але у зв'язку з підвищеноюкриміналізацією суспільства цей процес триває і по сьогоднішній день.

У зв'язку з монополізацією цієї галузі з боку держави очікуютьсярішучі кроки, з метою реанімації цієї галузі. Уряд повиненнадавати посильну допомогу, що полягає, перш за все, в максимальнійліквідації нелегальних "підпільних" виробництв, зменшення нижньої межієдиної російської ціни на лікеро-горілчану продукцію за рахунок зниження частиниакцизів з метою залучення більшої кількості покупців, сприяння узбуті шляхом цільового розподілу певної кількості продукції врегіональних рамках. Ці та інші заходи можуть сьогодні надати істотнупідтримку в процесі виходу даної галузі зі сформованого глибокогокризи.

Створення великої кількості підприємств різних форм власності вперіод становлення ринкового господарства в нашій країні призвело до того, щокерівникам довелося вчитися керувати самостійно, а не за вказівкою
«Зверху». Одним з елементів самостійного управління діяльністюпідприємства є прийняття управлінських рішень.

Процес прийняття управлінських рішень актуальне в силу того, що всібільше розширюються масштаби, кількість елементів і взаємозв'язків підсистемв організаційних системах. Ускладнення зв'язків між елементами системивикликає невизначеність в знанні реальної структури системи, що можебути пов'язане з так званим людським фактором, умисним абоспеціальним спотворенням інформації і т.д.

Іноді визначення управлінського рішення обмежують лише виборомможливого варіанта дій. Такий підхід збіднює зміст цієїкатегорії теорії менеджменту і не відповідає його суті.

Управлінські рішення можуть прийматися стосовно будь-якій сферідіяльності організації: управління персоналом, управління фінансами,управління виробничими процесами, у тому числі і управліннямаркетинговою службою.

Метою написання даної роботи є ліквідація незадовільноюроботи підприємства за допомогою розробки і прийняття управлінськогорішення у сфері маркетингової складової діяльності фірми. Об'єктомдослідження є фірма ВАТ «Ключанскій спиртзавод».

Актуальність роботи пояснюється тим, що існування будь-якоїорганізації неможливе без постійного щоденного прийняття і реалізаціїтих чи інших рішень на різних рівнях управління. Управлінськірішення при цьому спрямовані на досягнення найбільш оптимального результатудіяльності організаційно-виробничої системи.

Спираючись на теоретичний матеріал, що був розроблений проектний розділ,спрямований на обгрунтування пропозицій і заходів щодо збільшення обсягуреалізації продукції за допомогою збільшення мережі роздрібних фірмовихмагазинів і застосування банерної реклами.

Реалізація продукції передбачає визначення та оцінку ринківпідприємства і зовнішнього середовища підприємства з метою виявлення привабливихможливостей, виявлення труднощів і слабких місць у роботі підприємства,правильного вибору ефективного форми і каналу збуту, поліпшенняруху товару, вибору заходів з просування товару. Ефективна реалізаціяпродукції є необхідною умовою роботи підприємства тому реалізаціяє заключним етапом всього процесу виробництва, і самереалізація доводить продукт до споживача.

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

1. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА підприємств

ВАТ "Ключанскій спиртзавод" зареєстрований у місті Кораблино
Рязанської області 19.04.94г., Відповідно до постанови Глави
Адміністрації міста Кораблино з реєстраційним № 188.

Статутний капітал складає 40,1 тис. рублів, частка державноївласності 25,5%.

Основними видами діяльності є:

- виробництво етилового спирту та лікеро-горілчаної продукції з харчової сировини;

- реалізація лікеро-горілчаної продукції;

- створення й освоєння нових видів спиртової продукції;

- організація громадського харчування;

- виробництво, переробка та реалізація сільськогосподарської продукції.

Підприємство включено до державного реєстру Російської Федераціїпідприємств - монополістів. ВАТ "Ключанскій спиртзавод" вважаєтьсястратегічним підприємством і входить до списку стратегічних підприємствобласті, тобто в разі потреби завод може працювати у військовомурежимі, мобілізуючи всі свої виробничі та людські ресурси.

На даний момент чисельність всього персоналу становить 800осіб, у тому числі: правління АТ - 23 осіб; начальники цехів і майстри
- 45 осіб; економічна та бухгалтерська служба - 18 осіб;технологічна служба - 26 осіб; працівники фірмових магазинів іоптових баз - 59 осіб; служба постачання та збуту - 16 осіб; працівникивиробничо-промислового персоналу - 551 чоловік; інші - 53 чоловік.

ВАТ "Ключанскій спиртзавод" розташований в східній частині
Кораблінского району, в 30 км від районного центру та залізничноїстанції, в 92 км від обласного центру.

Потужності спиртового виробництва 600 тис. дал, потужність виробництвагорілки 3500 тис. дал, кольорових напоїв - 1500 тис. дал.

Завод може призвести 1500 тонн майонезу в рік, а також 300 тис.дав мінеральної води, 200 тонн молока, 600 тонн м'яса, 15 тонн меду.

У 1999р. введено в дію 3 лінії з виробництва спиртнихнапоїв. Введено в дію 32 квартирний житловий будинок.

2. Номенклатура продукції, що випускається. Програма якості

Набір товарів пропонованих підприємством на ринку називаютьасортиментом. Вид певних товарів ділиться на асортиментні групи.
Широта асортименту - це кількість асортиментних груп. Глибинаасортименту - це кількість моделей у кожної асортиментної групи.

Управління асортиментом - це координація взаємопов'язаних видівдіяльності підприємства - науково-технічної та маркетингової.

Планування асортименту - це вміння втілювати вже наявні іпотенційні технічні і матеріальні можливості підприємства впродуктах, які приносять прибуток, володіють споживчою цінністю.

За період свого існування ВАТ "Ключанскій спіртзвад" справивпонад лікеро-горілчаних виробів, що є досить високим показникомсеред російських лідерів - виробників. В даний час заводвипускає близько 30 найменувань, серед якої 25 найменувань - фірмовапродукція.

Підприємство за останні роки максимально наростило питома вагафірмової продукції. Це викликано тим, що в 1995р. російському харчовомуасоціація «Союзплодімпорт» запатентувала практично всі видилікеро-горілчаної продукції, раніше вільно вироблені різнимивиробниками. У цей же час за вироблену продукцію нефірмовихзавод зобов'язаний виплачувати 3,5% від суми виробленої продукції патентномудержателю, що робить дане виробництво неприбутковим.

Продукція винно-горілчаного заводу вважається однією з кращою по-своємуякості серед своїх конкурентів на території Російської Федерації. Цепояснюється тим, що вироби виготовляються з натуральних інгредієнтів інастоїв. Спирт, на основі якого виготовляється продукція, що виробляєтьсятут же. Цей спирт виготовляється на основі місцевої питної води зпідвищеним вмістом срібла, проходить усі етапи сертифікації тастандартизації і, на сьогоднішній день, визнаний одним з кращих в рамках
Російської Федерації за своїми якісними характеристиками. Перевіркаякості продукції на ВАТ "Ключанскій спиртзавод" здійснюється шляхомвипадкової вибірки з партії виробленої продукції згідно ГОСТам
Російської Федерації.

Продукція ВАТ "Ключанскій спиртзавод" користується визнанням убагатьох регіонах Російської Федерації (про це говорить широка географіяпоставок, включаючи Московську область, крайня північ, Красноярський край,
Центральні регіони Росії та інші).

Таблиця 1.1

Таблиця 1.2

3. Розробка нового виду продукту

За весь час своєї діяльності завод ніколи не співпрацював з Н.І.І.
Тому розробка нового продукту і підготовка технології та обладнаннядля виробництва нового продукту проводиться власними силами.

Розробка нового продукту здійснюється фахівцями власноїлабораторії, Вони розробляють своїми силами абсолютно нові видипродукції, але на розробку нового виду продукції необхідно затратитизначну суму фінансових коштів підприємства (кожен сертифікат,дозвіл, сам процес слід оплачувати). Тому «якість» продукціїзакладається в самій ідеї нового продукту.

Розробка нової продукції відбувається за такими етапами.

Етапи розробки нового продукту.
1. За спеціальній книзі - "схемою настоїв" робиться пробна партія настоїв у спеціальних колбах (згідно з ГОСТом).
2. Після закінчення певного періоду часу проводиться дегустація в спеціальному для цього дегустаційному залі, в присутності фахівців.
3. Якщо дегустація пройшла успішно, наступним етапом буде підготовка документації на експериментальне виріб. Документація затверджується в

Москві - в департаменті харчової промисловості та дитячого харчування у випадку, якщо виріб пройде тестування.
4. Далі виготовляється пробна партія в цехових умовах, після чого ця продукція проходить більш ретельне тестування в Московському Центрі

стандартизації і метрології (ЦСМ).
5. Після позитивного аналізу новий виріб отримує сертифікат відповідності, після чого направляється в СЕС (Санітарно - епідемічну станцію), де перевіряється на всі отруйні речовини. Якщо ця фаза перевірки проходить успішно, то видається спеціальний гігієнічний сертифікат.

Після перерахованих вище етапів необхідно отримати реєстраційнепосвідчення (у Москві) на право розливу нового продукту.

2. Аналітична частина

2 ОПРЕДЛЕНІЕ проблем підприємства

розглядаються в роботах підприємство ВАТ «Ключанскій спиртзавод»займається виробництвом та продажем виробленої лікеро-горілчаної продукціїта продуктів харчування.

Підприємство працює вже багато десятків років, цим пояснюється те, щофірма має штат висококласних фахівців-виробничників, але в той жечас «соціалістичний» період існування заводу наклав свої відбитки
- Реалізація продукції хворіє.

Можна уявити що розглядається підприємство як систему. Длядіагностики проблем і подальшого прогнозування необхідно провестидетальний аналіз об'єкта прогнозування.

Мета аналізу - одержання інформації, необхідної для діагностикипроблеми і прогнозування розвитку об'єкта управління в інтересах прийняттярішення менеджером.

Аналіз передбачає вивчення:

. макрооточення;

. конкурентного середовища;

. внутрішнього середовища.

Як і будь-яка система, що розглядається організація діє всукупності і у взаємодії із зовнішнім середовищем. Така взаємодіявиявляється в наступному:

. в закупівлі сировини і матеріалів у сторонніх постачальників;

. в підборі і зміні персоналу;

. у впливі смаків та уподобань споживачів на асортимент продукції, що виробляється;

. в діях конкурентів;

. в регулюванні діяльності організації з боку державних та інших органів влади і т.д.

Аналіз макрооточення показав, що на підприємство виявляється впливз боку правових органів у сфері обов'язкового ліцензуваннядіяльності та сертифікації продукції. Цей вплив відчувається вповсякденній діяльності, але не несе в собі негативного впливу ізниження результативності діяльності. Витрати, понесені підприємством уході здійснення перерахованих заходів, відносяться на зниженняприбутку.

Політичні процеси, що відбуваються в країні, також надаютьопосередкований вплив в тій мірі, в якій знижується купівельнаспроможність населення по відношенню до всіх товарів і послуг, і зокремадо матеріалів.

Більша в порівнянні з попередніми параметрами вплив робитьрозвиток науково-технічного прогресу і досягнення сучасних технологій.
Це виражається у розробці сучасних матеріалів і технологій їхвиробництва, а також в удосконаленні традиційних методикбудівництва. Цей процес знижує конкурентоспроможність традиційнихбудівельних матеріалів та технологій і витісняє їх з ринку.

Аналіз об'єктів і суб'єктів управління проводиться в системному єдностіз аналізом зовнішнього середовища.

Вивчення конкурентного середовища дозволило виявити той факт, щобезпосередні конкуренти, тобто виробники аналогічної продукції нечинять сильного впливу на споживачів, ринкові сегменти поділеніприблизно пропорційно. Існує власний коло постійнихспоживачів у вигляді великих промислових підприємств і будівельнихорганізацій. Виробники ж морально іншого асортименту будівельнихматеріалів відняли частину споживачів і надають не значневплив на сформовану кон'юнктуру ринку.

Структурна схема контролю та діагностики проблеми наведена намалюнку 2.1.

На підприємстві виявлена проблема. Під проблемою розумієтьсякритичне неузгодженість між бажаним і реальним станом. У даномувипадку це добре налагоджене виробництво і погано поставлений збут, тодіяк при хорошому виробництві не повинен відставати і збут, щоб матиможливість інвестувати вільні фінансові ресурси в ще більшерозширення виробництва або його удосконалення.

Усвідомлення проблеми полягає у встановленні факту її існування порезультатами контролю діяльності або дослідження ринкових можливостей.
Проблема, що досягла певної гостроти, трансформується в мотив длядіяльності організації та її менеджерів.

Структурувати проблему дозволяє процес побудови дерева проблем.
Дерево проблем наведено на малюнку 2.2.

За результатами роботи з виявлення проблеми, перед персоналомпідприємства була поставлена мета - збільшити обсяги збуту готової продукціїпротягом 6 місяців і підвищення споживчого переваги саме вбік нашої продукції.

Поставлена мета відповідає всім необхідним вимогам, що пред'являютьсядо цілей: вона ясна і зрозуміла виконавцям, вона вимірювана кількіснимиметодами, вона має терміни реалізації, вона узгоджується з глобальноюметою діяльності всієї організації.

У практичній частині моєї роботи я розгляну процес прийняттяуправлінського рішення за рішенням виявленої проблеми та усуненнянезадовільних результатів роботи.

3 Теорія управлінського рішення

Управлінське рішення - це фіксований управлінський акт,виражений в письмовій або усній формі і реалізується для рішенняпроблемної ситуації.

Прийняття управлінського рішення - це процес вибору розумноїальтернативи вирішення проблеми, що є ключовим моментом в системіменеджменту. Результати реалізації прийнятих управлінських рішень служатьнайбільш об'єктивною оцінкою мистецтва керівника.

Безпосередніми результатами управлінських рішень єзміни, що відбуваються в процесі спільної діяльності людей, вкомплексі економічних і соціальних показників виробничо -господарської діяльності підприємств. Це обумовлює необхідністьрозгляду основних положень теорії прийняття рішень та застосування їх впрактичної діяльності керівників.

У найбільш загальному вигляді теорія прийняття рішень являє собоюрозділ науки управління, що включає дослідження проблем постановки мети ізавдання, визначення критеріїв та показників інформаційного забезпеченняваріантів рішення та їх оптимізацію.

Необхідність застосування теорії прийняття рішень в практичнійдіяльності керівників обумовлена наступними обставинами:

1. Аналіз фактичного стану об'єкта управління на основі контрольної інформації проводиться по певній сумі параметрів.

2. Визначення наявності відхилень від програмного стану в сьогоденні і можливості їх виникнення в майбутньому, усунення або запобігання яких вимагає керуючого впливу. На цьому етапі необхідно брати до уваги прогнозну інформацію про майбутній стан об'єкта управління та навколишнього середовища, з тим, щоб передбачити виникнення протиріччя, запобігти його збільшення і поява конфліктної ситуації. У разі відсутності відхилення переходимо до етапу 3, у разі наявності відхилення - до етапу 4.

3. Якщо встановлено, що за сумою контрольованих параметрів відхилень немає, то при їх відсутності і за іншими параметрами процес закінчується. Якщо ж відхилення є чи є передумови їх виникнення, то слід повернутися до етапу 1.

4. Аналіз ситуації і визначення причин відхилень. При позитивному відповіді на етапі 2 приступаємо до вивчення ситуації і характеристиці причин, що викликали відхилення.

Для діагностичного аналізу в ряді випадків доцільно залучити групу експертів, сформовану з досвідчених висококваліфікованих фахівців.

5. Причини, що викликали відхилення, можуть бути внутрішніми або зовнішніми по відношенню до системи. Якщо встановлено, що причини відхилення внутрішні, переходимо до етапу 7, у разі «ні» - до етапу 6.

6. Встановлюємо, чи є причини відхилення зовнішніми. У разі «так» переходимо до етапу 7, при негативному відповіді необхідно повернутися до етапу 4 і встановити причини і характер відхилень.

7. Етап визначення стратегії вирішення. Цей етап складний і відповідальний. Він включає постановку мети, визначення критеріїв досягнення мети, пошук засобів і способів її досягнення.

Для визначення головної мети складаємо повний перелік цілей, а потімна основі кількісної та якісної характеристик кожної з нихвиявляємо пріоритет якої-небудь однієї.

Особливе значення на даному етапі має прогностичне обгрунтуваннямети. Прогнозне дослідження може бути направлене як на визначенняреально досяжною, що відповідає потребам суспільного розвитку мети,так і на пошук засобів і способів досягнення поставленої мети.

8. Оцінка конкретних обставин. Після розробки стратегії рішення необхідно провести оцінку обстановки з кадрів, ресурсів, техніці, часу, технології, ефективності в цьому з урахуванням тенденцій зміни цих умов у перспективі.

9. Встановлюємо виходячи з інформації, отриманої на етапі

8, чи відповідає вибір мети та способів її досягнення реальній обстановці. У разі «ні» необхідно повернутися до етапу 7 і знову переглянути стратегію рішення, у разі «так» переходимо до етапу 10.

10. Підготовчий етап вироблення рішення, визначення кола посадових осіб і функціональних підрозділів, які необхідно включити в хід процесу, а також відповідальних за виконання конкретних робіт і посадової особи відповідної ступені ієрархії управління, яка має право на остаточне ухвалення рішення. Результатом підготовчого етапу має бути план робіт з вироблення рішення.

11. Після підготовчого етапу слід інформаційний. На цьому етапі здійснюється пошук, збір і обробка необхідної для прийняття рішення інформації.

12. Аналізуємо, чи достатньо зібраної інформації для прийняття рішення. У разі «ні» переходимо до етапу 13, у разі «так» - до етапу 14.

13. Встановлюємо можливість отримання додаткової інформації. У разі «так» - повернення до етапу 11, у разі

«ні» переходимо до етапу 14.

14. Уточнення прогнозу результату. На підставі всієї зібраної інформації уточнюємо об'єктивні умови і можливості досягнення мети, а також аналізуємо можливі зміни в ході цього процесу та їх вплив на кінцевий результат.

15. Вироблення експертних рекомендацій по елементах рішення. У ході розглянутого процесу неодноразово вдаємося до рекомендацій експертів, що викликано, по-перше, наявністю формалізації ситуацій, явищ та факторів, що впливають на них, по-друге, бажанням, підвищити ефективність формальних методів (область застосування яких обмежена), поєднуючи їх з евристичним . Разом з тим залучення експертів дозволяє при необхідності отримувати додаткову інформацію за допомогою усереднення думок висококваліфікованих фахівців.

16. Вироблення рішення. Вивчивши особливості ситуації, визначивши головну мету і всебічно оцінивши обстановку на підставі повної, достовірної та своєчасної інформації, здійснюємо розробку можливих варіантів рішення, їх оцінку і порівняння. Можливі альтернативи рішення Кращий час розробляти за допомогою моделювання.

У разі формалізації ситуації або в умовах дефіциту часуальтернативи рішення можна успішно розробляти за допомогою евристичнихметодів (методи Дельфі, консенсусу, мозкової атаки).

Можливі варіанти вирішення оцінюють за відповідними критеріямиоптимальності та ефективності. Альтернативи слід порівнювати з урахуваннямнаслідків (економічних, соціальних і т.п.) для кожного варіантурішення. У результаті порівняння та оцінки альтернатив вибираємо найкращерішення.

17. Вироблений проект рішення слід всебічно обговорити на спеціальній нараді за участю представників громадських організацій, безпосередніх розробників проекту рішення, висококваліфікованих фахівців і виробничників. Мета обговорення - внесення зауважень і доповнень до представленого проекту рішення, а також аналіз того, знайдений чи найкращий варіант. У разі «так», прийнявши до уваги висловлені зауваження та доповнення до рішення, переходимо до етапу 19, у разі «ні» - до етапу

18.

18. На цьому етапі слід встановити, чи можливі додаткові варіанти вирішення. При позитивному відповіді

- повернення до етапу 16, при негативному переходимо до етапу

19. Прийняття рішення. На цьому етапі керівник одноосібно або колегіально (спільно з представниками громадських організацій та фахівцями) аналізує рішення, додані до нього матеріали і вибирає остаточний варіант. Прийняте рішення фіксується і оформлюється відповідними документами, в яких зазначаються: мета рішення; перелік заходів, що підлягають реалізації; відповідальні за виконання цих заходів; терміни реалізації рішення і т.д.

20. На підставі наказу чи розпорядження розробляється план реалізації прийнятого рішення, що рекомендується робити за допомогою мережевої матриці. Для цього потрібно скласти перелік робіт і вказати, хто, як, коли, з ким, де і в якій послідовності повинен виконувати певний етап. Після цього перед кожним учасником ставиться конкретне завдання: (а) - (ж).

21. Документальне оформлення завдань.

22. Етап організації виконання рішення включає пропаганду та роз'яснення рішення, координацію його здійснення, оперативне регулювання і коригування: (а) - (г). Для забезпечення ефективної реалізації рішення рекомендується прогнозувати хід виконання прийнятої програми дій, фактори, що сприяють і перешкоджають досягненню мети.

23. Виконання рішення контролюється за проміжними та кінцевими результатами і термінів виконання програми реалізації. Отримана інформація в ході виконання рішення періодично обробляється з метою прогнозування виконання програми протягом наступного відрізка часу. Прогнозні дані аналізуються з урахуванням заданих обмежень та інших параметрів, що контролюються.

24. На підставі інформації, отриманої на етапі 23, визначається наявність відхилень. У разі «ні» процес закінчується, в разі «так» переходимо до етапу 25.

25. Визначаємо, наскільки виявлені відхилення серйозні (з точки зору пред'явлених до програми вимог і обмежень) і чи потрібні додаткові рішення. При відповіді "ні" слід повернутися до етапу 22 і обмежитися простий коригуванням. За наявності серйозних відхилень, т?? ебующіх впливу на систему, виникає необхідність відновити процес з етапу 1 для вироблення і реалізації додаткового рішення.

Даний «типовий» алгоритм процесу вироблення та реалізаціїуправлінських рішень, залишаючи в повній мірі простір для творчостіменеджера, дозволяє систематизувати рішення, порядок, підпорядкувати їхпевного логічного плану, а також значно полегшує контроль ікоординацію дій виконавців. Алгоритм може стати основою прискладанні структурно-інформаційних схем процесу і програм рішення накомп'ютері. На його базі зручно розробляти більш детальний перелік робіті операцій для планування процесу і здійснення інших організаційнихзаходів, зокрема для організації індивідуальної роботикерівника. Важливо відзначити, що даний алгоритм в практиці управлінняповинен застосовуватися творчо, з урахуванням складності і значущості розв'язуваноїпроблеми і таких факторів, як терміновість і можливість отримання досвідченихданих.

Для того щоб бути ефективним, тобто досягати деяких поставленихцілей, рішення має задовольняти ряду вимог:

1) бути реальним, тобто виходити з досяжних цілей, реально наявних ресурсів і часу (тому рішення має містити цілі, декомпозицію (розчленування) цілі на завдання, оцінку наявних і потрібних ресурсів, сценарій досягнення цілей в результаті розв'язання задач та інші елементи відповідної спрямованості); < p> 2) містити механізм реалізації, тобто зміст рішення повинно включати розділи, що охоплюють організацію, стимуляцію, контроль при реалізації рішень;

3) бути стійким за ефективністю до можливих помилок у визначенні вихідних даних (робастних);

4) готуватися , прийматися і виконуватися в реальному масштабі часу тих процесів, якими керують з урахуванням можливих швидкостей розвитку позаштатних, аварійних ситуацій (іноді це найважливіша вимога намагаються ігнорувати. Розглядається тільки управління в штатних ситуаціях);

5) бути реалізованими, тобто не містити положень, які зірвуть виконання в результаті породжуваних їм конфліктів (Наприклад, невідповідність функцій підрозділів застосовуваних технологій породжує в організаційно-виробничій системі (ОПВ лінійно-функціональний конфлікт);

6) бути гнучким, тобто змінювати мету і (або) алгоритм досягнення мети при зміні зовнішніх або внутрішніх умов, містити опис станів об'єкта управління, зовнішнього середовища, при яких виконання рішення повинно бути припинено і розпочато розробку нового рішення;

7) передбачати можливість верифікації і контролю виконання.

Цілі і завдання повинні бути реальними, співвідноситися з розташовуютьсяресурсами та їх видами для вирішення конкретних завдань, а також тими способамиі технологіями, які передбачається застосовувати. Це передбачаєвикористання різних видів нормування при прогнозуванні іплануванні рішень.

Рішення буде реалізованим, якщо воно передбачає