Управління системою маркетингової діяльності на підприємстві

Важливо! Обов'язково прочитати перед використанням!

Шановні панове студенти! Цей диплом захищався 05.06.02 в м. Києві в
Інституті муніципального менеджменту та бізнесу. Оцінка «5». Крім того, вцьому інституті він буде поміщений на стенд, як зразковий диплом. Хочупопередити конкурентів «Юнівест Маркетингу» та його клієнтів про те, щобільша частина інформації, що відноситься до самої компанії і даних прополіграфічному ринку, свідомо перекручені і не мають нічого спільного здійсністю, хоч і виглядають цілком правдоподібно. Прошу меневибачити за явну брехню, але інтереси компанії перш за все. Бажаюуспіхів!
На питання можу відповісти по e-mail: [email protected]

АНОТАЦІЯ

Темою даної дипломної роботи є управління системою маркетинговоїдіяльністю на підприємстві ТОВ «Компанія« Юнівест Маркетинг ».

Дипломна робота складається з чотирьох розділів:

Розділ 1. Методологічні підходи до організації та управліннямаркетинговою діяльністю на підприємстві.

Розділ 2. Техніко-економічна характеристика ТОВ «Компанія« Юнівест
Маркетинг ».

Розділ 3. Дослідження та аналіз чинників, що впливають надіяльність підприємства.

Розділ 4. Розробка заходів з удосконалення управліннясистемою маркетингової діяльності та розрахунок їх впливу на виробничо -господарську діяльність компанії.

Дипломна робота містить 146 сторінки, 15 малюнків, 27 таблиць, 4формули, 1 додаток.

Зміст

Стор.
АНОТАЦІЯ 3
ВСТУП 5
Розділ 1. Методологічні підходи до організації та управління маркетинговоїдіяльністю на підприємстві 8

1.1. Концепції управління маркетингом 10

1.2. Стратегічне планування маркетингу 14

1.3. Маркетинговий аналіз і аудит 19

1.4. Процес управління маркетингом 34

1.5. Контроль за здійсненням маркетингових заходів 50
РОЗДІЛ 2. Техніко-економічна характеристика ТОВ «Компанія« Юнівест
Маркетинг »55
Розділ 3. ДОСЛІДЖЕННЯ Й АНАЛІЗ ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА
ДІЯЛЬНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА 65

3.1. Аналіз факторів макросередовища підприємства 65

3.2. Аналіз факторів мікросередовища 79

3.3. SWOT-аналіз 102

3.4. Оцінка готовності підприємства до реалізації маркетингової стратегії 104
Розділ 4. Розробка заходів з удосконалення управління системоюмаркетингової діяльності та розрахунок їх впливу на виробничо -господарську діяльність компанії 110

4.1. Основні напрямки вдосконалення управління маркетинговою діяльністю компанії «Юнівест Маркетинг» 110

4.2. Обгрунтування заходів і розрахунок бюджету з удосконалення управління маркетинговою діяльністю 113

4.2.1. Формування єдиної служби маркетингу 113

4.2.2. Розробка безкоштовних зразків рекламно-інформаційного характеру 119

4.2.3. Рекламна кампанія в спеціалізованих виданнях 127
ВИСНОВКИ 132література 136
Додаток А 138

ВСТУП

Маркетинг є однієї з найважливіших різновидів економічноїі суспільної діяльності, однак, його дуже часто неправильно розуміють.
Мета маркетингу - підвищення якості товарів і послуг, поліпшення умов їхпридбання, що у свою чергу призведе до підвищення рівня життя вкраїні, підвищення якості життя.

Темою даної роботи є управління системою маркетинговоїдіяльності на підприємстві. Актуальність теми, обраної автором цієїроботи для освітлення, для українських підприємств важко переоцінити. Можнаскільки завгодно довго вивчати теоретичні джерела, що розповідають промаркетинг як інструменті підвищення прибутку, але знати не означає вміти, авміти не значить робити.

Черговий етап розвитку української економіки впритул підвівукраїнські підприємства до усвідомлення проблеми необхідності практичногозастосування маркетингових принципів у своїй повсякденній діяльності.
Однак, для цього потрібні не тільки підготовлені фахівці, азначні зусилля по створенню управлінських структур, в завдання якихвходить планування, організація і контроль маркетингової діяльності напідприємстві.

Мета даної роботи в теоретичному обгрунтуванні таметодологічній розробці основних принципів і практичних етапіввдосконалення управління маркетинговою діяльністю на підприємстві.

Поставлена мета визначає головні завдання, які підлягають вирішеннюв даній роботі:

. аналіз маркетингового середовища підприємства та ступеня готовності компанії до реалізації маркетингової стратегії;

. розробка та обгрунтування заходів щодо удосконалювання маркетингової діяльності;

. розрахунок економічної ефективності запропонованих заходів.

Об'єктом дослідження виступає товариство з обмеженоювідповідальністю «Компанія« Юнівест Маркетинг », що здійснює видавничудіяльність і надання поліграфічних послуг. Предметом дослідженняє аспекти організації маркетингової діяльності на цьомупідприємстві.

В якості методів дослідження підприємства виступають наступні:

. аналіз техніко-економічних показників діяльності і складових елементів макро-і мікросередовища підприємства;

. аналітико-синтетичний метод дослідження сильних і слабких сторін діяльності - SWOT-аналіз;

. техніко-економічний прогноз діяльності після впровадження запропонованих заходів.

Основними теоретичними і методологічними джерелами при написанніданої роботи були українські й іноземні видання, присвяченімаркетингу і керуванню маркетинговою діяльністю на підприємстві.
Практична частина роботи побудована на даних маркетингових досліджень іекспертних опитувань співробітників, клієнтів і фахівців ринку.

Автор даної роботи вважає, що практичне використання їїрезультатів і впровадження запропонованих у ній заходів дасть позитивнийефект, підвищить рівень прибутку підприємства і буде сприятирозширенню його ринкової частки.

Розділ 1. Методологічні підходи до організації та управління маркетинговою діяльністю на підприємстві

Перед розглядом методологічних основ управління маркетинговоюдіяльністю підприємства необхідно повернутися до визначення маркетингу,як такого. Маркетинг передбачає управління ринком з метоюздійснення обміну для задоволення потреб і запитів людини. Або,іншими словами, маркетинг - це процес, в ході якого окремі особи ігрупи осіб отримують необхідне і бажане за допомогою створення товарів іспоживчих цінностей та обміну ними один з одним [13. С. 41].

Процеси обміну не відбуваються самі по собі. Продавці повинні шукатипокупців, виявляти їхні потреби, створювати якісні товари іпослуги, просувати, зберігати і доставляти їх. Розробка товарів, аналізринку, комунікації, розподіл, установлення цін і обслуговуванняспоживачів - основні види маркетингової діяльності. Прийнято вважати,що маркетингом займається в основному продає сторона, але і покупці,виявляється, беруть у ньому участь - коли шукають потрібні товари задоступними цінами. Агенти з закупівлі теж беруть участь у маркетингу, займаючисьпошуком продавців, з якими можна робити вигідні угоди. Ринокпродавця припускає, що продавець має більше влади, а покупецьє більш активним учасником ринку. На ринку покупця, покупецьмає в своєму розпорядженні більшу владу, а продавець повинен бути більш активнимучасником ринку.

На рис. 1.1 показані основні елементи системи сучасногомаркетингу. У стандартній ситуації маркетинг повинен обслуговуватиринку кінцевих споживачів в умовах наявності конкуренції. Компанія та їїконкуренти відправляють вироблену ними продукцію й інформацію про неїкінцевим споживачам - особисто чи через проміжніланки (посередників). На всі діючі елементи цієї системи надаютьвплив одні й ті ж фактори навколишнього середовища (демографічні,економічні, екологічні, науково-технічні, політико-правові,соціально-культурні). Кожна зі складових системи маркетингу вноситьсвій внесок у створення споживчої цінності. Таким чином, успіхкомпанії залежить не тільки від її власних дій, але і від того,наскільки добре потреби кінцевого споживача задовольняються всіма ланкамиланцюга.

Рис. 1.1. Складові елементи системи маркетингу підприємства

1.1. Концепції управління маркетингом

В даний час термін «управління маркетингом» визначається яканаліз, планування, реалізація і контроль за виконанням програм,спрямованих на створення, підтримку і розширення вигідних відносин зцільовими покупцями для досягнення цілей організації [13. С. 42]. Такимчином, управління маркетингом пов'язано з регулюванням попиту, що, всвою чергу, пов'язаний з регулюванням відносин зі споживачами.

Більшість людей думає, що управління маркетингом - це пошуккількості споживачів, достатньої для даного рівня виробництвакомпанії. Але це занадто спрощений погляд. Наприклад, управліннямаркетингом у компанії, яка має бажаний рівень попиту, такожнеобхідний, як і в компанії, що має недостатній його рівень. Адже вбудь-який момент попит може змінитися: наприклад, зникнути, статинедостатнім, нерегулярним чи надмірним. Управління маркетингомзабезпечує відповідні методи роботи з цими різними станамипопиту.

Управління попитом означає управління споживачами. Попит напродукцію компанії виходить від двох груп: нових клієнтів і постійнихклієнтів. Теорія і практика традиційного маркетингу зосереджені назалучення нових клієнтів і продажу їм товарів і послуг. Сьогодні, однак,акценти змістилися. Крім використання стратегій, націлених назалучення нових клієнтів і здійснення з ними угод, компанії роблять всеможливе, щоб зберегти вже наявних клієнтів і підтримувати з нимипостійні відносини. На зміну усталених поглядів наштовхують даністатистики. Залучити нового клієнта коштує в п'ять разів дорожче, ніж утриматизадоволеного клієнта.

Як було відзначено вище, управління маркетингом має за мету досягтибажаного рівня обміну з цільовими ринками. Проте, дуже часто в процесіреалізації цієї задачі, інтереси компанії і клієнтів вступають упротиріччя. Виник конфлікт розв'язується на базі наступних п'ятиконцепцій, керуючись якими, компанії ведуть маркетинговудіяльність:

. концепція удосконалення виробництва;

. концепція удосконалення товару;

. концепція інтенсифікації комерційних зусиль;

. концепція маркетингового підходу;

. концепція соціально-етичного маркетингу.

Концепція удосконалення виробництва заснована на твердженні проте, що споживач віддає перевагу тим товарам, що достатньопоширені і доступні за ціною. Отже, управління маркетингомповинно бути спрямоване на удосконалення виробництва та підвищенняефективності розподілу. Дана концепція актуальна в двох випадках.
Перший - коли попит на товар перевищує пропозицію. Тут керівництвоповинне шукати засоби збільшення обсягів виробництва. Другий випадок --коли собівартість товару занадто висока і підвищення продуктивностіпраці дозволяє її знизити.

Інший важливий підхід, що часто використовують продавці, - цеконцепція удосконалення товару. Її суть у тому, що споживач віддастьперевагу товару, що представляє вищий рівень якості,максимальну продуктивність і нові можливості.

Отже, компанія повинна всю енергію направляти на безперервнеудосконалення своєї продукції. Орієнтація на товар забезпечуєпостійне відновлення технологій, тому що менеджери переконані, що саметехнологічна перевага лежить в основі успіху.

На жаль, концепція поліпшення товару обертається з часом
«Маркетингової короткозорістю», яка не дозволяє вчасно помітитиновий спосіб задоволення потреб покупців.

Багато компаній використовують концепцію інтенсифікації комерційних зусиль.
В її основі лежить уявлення про те, що споживачі не будуть купувати товар,вироблений даною компанією, якщо не зробити спеціальних заходів зпросування товару на ринок і широкомасштабного продажу. Найчастіше цяконцепція застосовується у відношенні так званих товарів пасивного попиту
- Тих, про покупку яких покупець навряд чи задумується.

Природно, маркетинг, заснований на стратегії агресивного продажу,пов'язаний з великим ризиком. Він націлений винятково на сам акт продажу, а нена створення тривалих вигідних відносин із клієнтами. Більшістьдосліджень показує, що покупець не стане знову купувати товар,яким він залишився незадоволений. Задоволений покупець розповідає протовар, який йому сподобався, у середньому трьом своїм знайомим, анезадоволений ділиться розчаруванням у середньому з десятьма.

Концепція маркетингу припускає, що досягнення компанією своїхцілей залежить від визначення потреб і запитів цільових ринків, а також відбільш ефективного порівняно з конкурентами задоволення споживачів.

Суть концепції соціально-етичного маркетингу можна виразити такимчином: спочатку компанія виявляє потреби й інтереси цільовихринків, а потім забезпечує клієнтам вищу споживчу цінністьспособами, які підтримують чи навіть поліпшують благополуччя клієнтів ісуспільства. Ця концепція сама передова з п'яти.

1.2. Стратегічне планування маркетингу

Кожна компанія повинна знайти свій стиль роботи, щонайкращещо враховує специфіку умов, можливостей, цілей і ресурсів. Усімкомпаніям необхідно думати про майбутнє і розробляти довгостроковістратегії, які дозволили б оперативно реагувати на мінливіумови ринку. Маркетинг відіграє важливу роль у стратегічному плануванні.
Він надає необхідну інформацію для розробки стратегічногоплану. Стратегічне планування, у свою чергу, визначає рольмаркетингу в організації. Стратегічне маркетингове планування складаєтьсяз трьох стадій:

. стратегічного плану;

. управління маркетингом;

. реалізації плану.

Багато компаній ведуть свою діяльність без усяких планів. Цьому єнаступні пояснення:

. менеджери противляться складанню письмового плану, оскільки це вимагає значного часу;

. висувається аргумент, що ринок міняється занадто швидко, тому від планів немає ніякої користі.

Усе-таки формальне планування має ряд переваг. Воно спонукаєкерівництво постійно думати про майбутнє. Воно змушує компанію чіткішевизначати свої цілі й політику, приводить до кращої погодженості в роботіі дає об'єктивні показники ефективності роботи. Ретельне плануваннядопомагає компанії передбачати зміни середовища й оперативно реагувати наних, а також завжди бути готовою до непередбачених обставин.

Процвітаючі компанії звичайно складають річні, довгострокові істратегічні плани.

Річний план являє собою короткостроковий план, що описуєпоточну ситуацію, цілі компанії, стратегію на майбутній рік, програмудій, бюджет і форми контролю.

Довгостроковий план описує основні фактори і сили, які будутьвпливати на організацію протягом наступних декількох років. Він міститьдовгострокові цілі, основні маркетингові стратегії, які будутьвикористані для їх досягнення, і визначає необхідні ресурси. Такийдовгостроковий план повинен щорічно оновлюватися з метою внесення коректив уВідповідно до змін, що відбулися.

Стратегічний план створюється для того, щоб допомогти компаніївикористовувати в своїх інтересах можливості в постійно змінному середовищі.
Це процес встановлення і збереження стратегічної відповідності міжцілями і можливостями компанії, з одного боку, і мінливимиможливостями ринку - з іншого.

Стратегічне планування є фундаментом для інших видівпланування в компанії. Воно починається з визначення глобальних цілей імісії компанії. Потім установлюються більш конкретні цілі. Для цьогозбирається повна інформація про внутрішнє середовище організації, їїконкурентів, ситуацію на ринку і про все інше, що може впливати нароботу компанії. Цей процес носить назви SWOT-аналізу. Після проведення
SWOT-аналізу готується докладний звіт про сильні і слабкі стороникомпанії, возможностях та загрози, з якими їй доведеться зіткнутися. Потімвище керівництво вирішує, якими конкретно видами діяльності вартозайматися, яку підтримку необхідно надати кожному з них. У своючергу, кожний підрозділ, що відповідає за окремий товар або виддіяльності, повинний розробити свої докладні маркетингові плани. Такимчином, маркетингове планування, здійснюване на рівняхпідрозділів, полегшує стратегічне планування.

Процес планування охоплює чотири етапи: аналіз, планування,реалізація і контроль. Взаємозв'язок між цими чотирма етапами показана нарисунку 1.2.

Рис. 1.2. Етапи процесу планування

Процес планування починається з повного аналізу положення справ укомпанії. Компанія повинна проаналізувати середовище, в якому вонафункціонує, для виявлення сприятливих можливостей і запобігання загроз.
Аналіз забезпечує всі наступні етапи необхідною інформацією.

На етапі стратегічного планування компанія вирішує, які діїпотрібно виконати стосовно кожної бізнес-одиниці. Маркетинговепланування включає визначення маркетингових стратегій, які допоможутькомпанії в досягненні її загальних стратегічних цілей.

На етапі реалізації стратегічні плани перетворюються в життя, врезультаті чого досягаються цілі компанії. Реалізують маркетингові планиспівробітники організації, що працюють з іншими людьми як усередині компанії,так і за її межами.

Контроль містить у собі аналіз і оцінку результатів виконання планіві пов'язаної з цим діяльності, а також впровадження коригувальних заходів, уразі потреби, для досягнення поставлених цілей.

Стратегічний план містить у собі кілька компонентів: місія,стратегічні імперативи, стратегічний аудит, SWOT-аналіз, аналіз бізнес -портфеля, цілей і стратегій.

Місія визначає основну мету компанії. У багатьох компаніяхрозробляються офіційне формулювання місії компанії, щопропонують готові відповіді на питання: чого вона хоче досягти в самомуширокому сенсі. Чітке формулювання місії діє як «невидима рука»,що направляє дії співробітників і дає чітку відповідь на наступніпитання:

. яким бізнесом ми займаємося?

. хто наші споживачі?

. яка мета нашої роботи?

. яким буде наш бізнес?

На кожному рівні управління місію компанії потрібно перетворити вконкретні стратегічні цілі. Кожен менеджер повинен знати свої завдання івідповідати за їх виконання.

1.3. Маркетинговий аналіз і аудит

Стратегічний аналіз і аудит охоплює збір найважливішої інформації продіяльності компанії. Ця інформація включає відомості, які використовуються прирозробці конкретних цілей і стратегій бізнесу. Аудит складається з двохосновних частин: внутрішнього і зовнішнього аудиту.

Зовнішній аудит, або аудит маркетингового середовища, досліджує макросередовище ісередовище задач компанії. Внутрішній аудит досліджує всі аспекти діяльностікомпанії. Він охоплює весь «ланцюг цінностей», описаний Майклом
Портером. Вона включає всі основні операції, які здійснюються впроцесі руху товарів і послуг через організації: матеріально -технічне постачання, виробництво, відправлення продукції, продаж, маркетингі післяпродажне обслуговування. Додатково до перерахованих процесів,аудит поширюється на так звану підтримуючу діяльністькомпанії, від якої залежить основна діяльність компанії: підписанняконтрактів по закупівлях, розвиток технологій, управління персоналом іінфраструктура організації. Усе це знаходиться за рамками традиційноїмаркетингової діяльності, але маркетингова стратегія залежить від усіхперерахованих складових.

Вивчення фінансових звітів є основним моментом для розумінняпоточного положення компанії й особливостей її розвитку. Звіт про результатигосподарської діяльності і баланс підприємства - два основних фінансовихдокументи компанії. Баланс показує активи і пасиви компанії,власний капітал на певну дату. Звіт про результати господарськоїдіяльності (іноді його називають звітом про прибутки і збитки, чи звітомпро доходи компанії) з погляду маркетингової інформації є більшважливим. Він показує рівень продажів, витрати на виробництво і реалізаціютоварів за певний період часу. Зіставляючи час від часу цізвіти за різні періоди, фірма може помітити позитивні інегативні тенденції і вжити відповідних заходів.

SWOT-аналіз - наймогутніший методологічний інструмент, що дозволяєздійснювати повний аудит маркетингової й іншої діяльності компанії. Віндозволяє виявити сильні і слабкі сторони організації, можливості іпогрози (strength, weaknesses, opportunities and threats) при проведенністратегічного аудиту. Після проведення аудиту накопичується великакількість інформації різного ступеня важливості і надійності. SWOT-аналізочищає дану інформацію і виділяє найбільш важливі результати внутрішньогота зовнішнього аудиту. Невелика кількість опорних пунктів дозволяє компаніїзосередити на них свою увагу.

SWOT-аналіз структурно складається з наступних частин:

. можливості;

. загрози;

. сильні сторони компанії;

. слабкі сторони компанії.

При складанні розділу «можливості і загрози» менеджер з маркетингуповинен визначити основні загрози і можливості, що очікують компанію вмайбутньому. Призначення цього розділу - спробувати заздалегідь вгадати події,які можуть вплинути на діяльність компанії. Менеджеру вартоперелічити всі загрози і можливості, які він тільки здатнийуявити. При розгляді джерел можливостей і загроз варто врахуватиусі фактори макросередовища компанії:

. політико-правове середовище;

. демографічне середовище;

. економічне середовище;

. соціально-культурне середовище;

. технологічне і природне середовище.

Не всі загрози вимагають однакової уваги чи занепокоєння --менеджерам компанії варто оцінити імовірність кожної загрози іпотенційну небезпеку, яку вона представляє. Тому керівникповинен зосередити увагу на найбільш ймовірних і небезпечних погрозах ізаздалегідь підготувати план їхньої нейтралізації.

Можливості виникають, коли тенденції зміни середовища сприяютьвикористанню сильних сторін організації. Менеджерам фірми варто оцінитикожну можливість на предмет її потенційної привабливості таймовірності досягнення успіху. Компаніям рідко надаються ідеальніможливості, які цілковито відповідають їх цілям і ресурсам. Реалізаціяможливостей сполучена з ризиком. При оцінці можливостей менеджери повиннівирішити, чи виправдує очікувана вигода потенційний ризик. Залежновід сильних сторін компанії та й сама тенденція розвитку може длякомпанії бути як загрозою, так і можливістю.

Сильні та слабкі сторони у SWOT-аналізі зовсім не припускаютьперерахування всіх особливостей компанії, а лише тих, що відносяться доключових факторів успіху. Занадто довгий список приведе до неясності ірозпливчатості і відведе від того, що є дійсно важливим. Сильніі слабкі сторони компанії - визначення відносні, а не абсолютні.
Добре бути сильним у чому-небудь, але якщо конкуренти в цьому сильніше, цестане слабкою стороною компанії.

Сформулювавши місію компанії та наявні задачі, керівництвоповинне спланувати свій бізнес-портфель - набір видів діяльності ітоварів, якими буде займатися компанія. Гарним вважається той бізнес -портфель, що оптимальним образом пристосовує сильні і слабкісторони компанії до можливостей середовища. Компанії потрібно, по-перше,проаналізувати наявний в неї бізнес-портфель і вирішити, на якінапрямки діяльності направити більше або менше інвестицій (або ненаправляти зовсім), і, по-друге, розробити стратегію росту для включенняв портфель нових товарів чи напрямків діяльності.

Аналіз бізнес-портфеля компанії повинен допомогти менеджерам оцінити поледіяльності компанії. Компанія повинна прагнути вкладати кошти вбільш прибуткові області своєї діяльності і скорочувати збиткові. Першимкроком керівної ланки при аналізі бізнесу-портфеля є виявленняключових напрямків діяльності, що визначають місію компанії. Їх можнаназвати стратегічними елементами бізнесу.

Стратегічний елемент бізнесу (СЕБ) - це напрямок діяльностікомпанії, що має власні місії і задачі, діяльність якого можнапланувати незалежно від інших напрямків. СЕБ може бути підрозділомкомпанії, товарною групою чи, навіть, окремим товаром чи торговою маркою.

На наступному етапі аналізу бізнесу-портфеля керівництво повинне оцінитипривабливість різних СЕБ і вирішити, якої підтримки заслуговуєкожне з них. У деяких компаніях це відбувається неформально в процесіроботи. Керівництво вивчає сукупність напрямків діяльності та товарівкомпанії і, керуючись здоровим глуздом, вирішує, скільки кожен СЕБповинен приносити й одержувати. Інші компанії використовують формальні методидля планування портфеля.

Формальні методи можна назвати більш точними і грунтовними. Середнайбільш відомих і вдалих методів аналізу бізнесу-портфеля за допомогоюформальних методів можна назвати наступні:

. метод компанії Boston Consulting Group (BCG);

. метод компанії General Electric (GE).

Метод BCG заснований на принципі аналізу матриці зріст/частка ринку. Цейметод планування портфеля, що оцінює СЕБ компанії з точки зорутемпів зростання їхнього ринку і відносної частки цих елементів на ринку. СЕБподіляються на «зірок», «дійних корів», «темних конячок» і «собак» (див. рис.
1.3).

Вертикальна вісь на рис. 1.3, темпи росту ринку, визначає мірупривабливості ринку. Горизонтальна вісь, відносна частка ринку,визначає міцність положення компанії на ринку. При розподілі матрицізріст/частка ринку на сектори можна виділити чотири типи СЕБ.

Рис. 1.3. Матриця зростання/частка ринку, побудована за методом BCG

«Зірки». Швидко розвиваються напрямки діяльності, товари,мають велику частку ринку. Вони вимагають звичайно могутнього інвестування дляпідтримки свого росту. Згодом їхній ріст сповільнюється, і вониперетворюються на «дійних корів».

«дійних корів». Напрямки діяльності або товари з низькими темпамиросту і великою часткою ринку. Цим стійким процвітаючої СЕБ дляутримання їхньої частки ринку потрібно менше інвестицій. При цьому вони приносятьвисокий дохід, що компанія використовує для сплати своїх рахунків і дляпідтримки інших СЕБ, що вимагають інвестування.

«Темні конячки». Елементи бізнесу, що мають невелику часткушвидко зростаючих ринків. Вони вимагають великої кількості ресурсів навіть дляпідтримання своєї частки ринку, не кажучи вже про її збільшення. Керівництвуслід ретельно продумати, яких «темних конячок» варто перетворити на
«Зірки», а які поетапно ліквідувати.

«Собаки». Напрямки діяльності і товари з низькою швидкістю росту іневеликою часткою ринку. Вони можуть приносити достатній дохід дляпідтримки самих себе, але не обіцяють стати більш серйозними джереламидоходу.

Кожен СЕБ виноситься на дану матрицю пропорційно його частки уваловому доході компанії. Після класифікації СЕБ компанія повинна визначитироль кожного елемента в майбутньому. У відношенні кожного СЕБ можна застосуватиодну з чотирьох стратегій. Компанія може збільшить інвестиції в який-небудьелемент бізнесу, щоб відвоювати для нього частку ринку. Або вона можеінвестувати рівно стільки, скільки потрібно для збереження частки СЕБ напоточному рівні. Вона може викачувати ресурси із СЕБ, вилучаючи йогокороткострокові грошові ресурси протягом певного проміжку часу,не зважаючи на віддалені наслідки. Нарешті, вона може вилучитикапіталовкладення із СЕБ, продавши його чи приступивши до поетапної ліквідації, івикористовувати ресурси в іншому місці.

З часом СЕБ змінює своє положення в матриці зріст/часткаринку. У кожного СЕБ свій життєвий цикл. Багато СЕБ починають як «темніконячки »і при сприятливих обставинах переходять укатегорію «зірок». Пізніше, по мірі уповільнення зростання ринку, вони стають
«Дійними коровами» і, нарешті, наприкінці свого життєвого циклу згасаютьабо перетворюються в «собак». Компанії необхідно безупинно вводити новітовари і види діяльності, щоб частина з них ставала «зірками», апотім і «дійними коровами», які допомагають фінансувати інші СЕБ.

Компанія General Electric запропонувала комплексний метод плануваннябізнес-портфеля за назвою матриця стратегічного планування бізнесу
(див. рис. 1.4). Так само як і в методі BCG, у ньому використовується матриця здвома осями: вертикальна представляє привабливість галузі, агоризонтальна - стійкість компанії в даній галузі. Як показано намалюнку, кращі напрямки діяльності пов'язані з галузями з високоюпривабливістю, у якій компанія має сильну позицію.

У методі GE як фактори привабливості галузі, крімтемпів зростання ринку, враховуються й інші моменти. Розроблено спеціальнийкомплекс привабливості галузі, обумовлений на основі розміру ринку,темпів зростання ринку, коефіцієнта прибутковості в галузі, ступеняконкуренції, сезонності і циклічності попиту, структури витрат у галузі.
Всі ці фактори, оцінені кількісно, і складають індекспривабливості галузі.

Рис. 1.4. Матриця стратегічного планування General Electric

Для оцінки стійкості бізнесу в методі GE також використовуєтьсяспеціальний індекс, а не простий показник відносної частки ринку.
Індекс стійкості бізнесу відбиває такі фактори, як відносна часткакомпанії на ринку, конкурентноздатність ціни, якість товару, знанняпокупців і ринку, ефективність збуту і переваги місця розташування.
Ці фактори кількісно оцінюються і поєднуються в індекс стійкостібізнесу, що дозволяє оцінити стійкість як високу, середню абонизьку. Сітка розділена на три зони. Осередку у верхній лівій частині - цестійкі СЕБ, у які компанії варто збільшувати обсягкапіталовкладень і розширювати виробництво. Осередку, розташовані надіагоналі, показують СЕБ із середнім рівнем загальної привабливості. Триосередки в нижньому правому куті представляють СЕБ з низькою загальноюпривабливістю. Компанії варто серйозно подумати про застосування до цих
СЕБ тактики перерозподілу ресурсів або про повне вилученнякапіталовкладень.

Кола позначають СЕБ компанії; розміри кіл пропорційні частцігалузей, в яких дані СЕБ є конкурентноздатними. Сегментиусередині кіл позначають частку ринку кожного СЕБ. Рекомендується такожвідображати в матриці плановані положення СЕБ. Причому, робити це слідяк при незмінній стратегії, так і у разі її зміни. При порівнянніреальної і планованої матриць керівництво зможе вчасно виявитимайбутні проблеми чи можливості, Аналіз бізнес-портфеля компанії такожповинний запобігти вкладання грошей у ринки, що здаютьсяпривабливими, однак насправді не мають стійкості.

Методи BCG, GE і інші матричні методи кардинально змінюють процесстратегічного планування. Однак у цих методів є істотніобмеження. На їхнє застосування іде багато сил, часу і коштів. Длякерівництва може виявитися складно визначити границі СЕБ і оцінитикількісно їхню частку на ринку і темпи зростання. Крім того, ці методиконцентрують увагу на класифікації поточних напрямків активності, алемало допомагають у плануванні майбутньої діяльності. Формальні методипланування й аналізу можуть також призвести до того, що компанія будепрагнути розвиватися в основному за рахунок збільшення своєї частки ринку абоза рахунок освоєння більш привабливих нових ринків. Роблячи такимчином, багато компаній входять у невластиві для себе нові швидкорозвиваються напрямки бізнесу, якими вони не вміють керувати. Рядкомпаній відмовляється від формальних методів на користь інших, більш гнучких,однак більшість фірм залишаються переконаними прихильниками стратегічногопланування.

Маркетинговий аудит - це систематичне усебічно вивченнядіяльності, середовища, цілей і стратегій компанії для виявлення проблем іможливостей компанії.

Керувати маркетинговими функціями досить складно, навіть якщо?? аркетологу доводиться мати справу тільки з контрольованими зміннимимаркетингового комплексу, описаного в розділі 1.4. Реальність же набагатоскладніше. Компанія здійснює свою діяльність у складному маркетинговомусередовищі, що складається і з неконтрольованих факторів, з якими компаніїдоводиться миритися. Середа, з одного боку, надає можливості, а зіншого боку - таїть загрози. Компанія повинна ретельно і безупинно аналізуватидане середовище, щоб вчасно уникнути загроз і реалізувати можливості. Утаблиці 1.1 наведені всі питання маркетингового аудита, що повиннібути в зоні постійної уваги маркетингового відділу компанії.